All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui se concentre sur tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.
Cettetranscription a été éditée pour plus de clarté.
Lydia: Bienvenue dans le podcast All-In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify. Et restez à l'écoute pour les épisodes hebdomadaires. Je suis votre animatrice, Lydia. William Tincup, de RecruitingDaily.com, nous rejoint aujourd'hui. Bienvenue dans l'émission, William. Merci beaucoup de vous joindre à nous.
William: Bonjour, Lydia, et bonjour au public. Je suis très heureux d'être ici.
S'élever du monde des agences
Lydia: Parlez-nous un peu de votre expérience.
William: Je suis donc passé par le monde des agences - agences de publicité, agences de marketing et agences interactives. J'ai travaillé pour l'une d'entre elles, puis j'ai monté la mienne jusqu'à un certain niveau. Ensuite, j'ai vendu mon capital parce que je suis tombé amoureux des RH et du recrutement. Nous étions une agence qui se concentrait sur les RH et le recrutement. Alors, que vendez-vous ? Qu'est-ce qu'ils achètent ? Comment achètent-ils ? Qu'est-ce qui les pousse à acheter ? Nous représentions un certain nombre de fournisseurs qui vendaient à la communauté des RH et des recruteurs. Au fur et à mesure que j'apprenais à connaître les RH et les recruteurs, je suis tombée amoureuse d'eux. Pour différentes raisons, les RH sont différentes du recrutement.
Lydia: Alors, est-ce que ce sont les RH ou le recrutement qui ont tiré ? Lequel ?
William: Les deux, mais différemment. Les RH savent tout. Pour moi, je suis tombé amoureux d'eux parce qu'ils peuvent savoir les choses sombres et garder espoir. La raison pour laquelle je suis tombé amoureux du recrutement est la même que celle de la vente, dans le sens où c'est un jeu. C'est un jeu qui consiste à être un défenseur.
Si vous êtes un bon vendeur, en particulier dans le domaine de la vente aux entreprises, vous êtes le défenseur du client. Vous trouvez le moyen de représenter l'entreprise. Vous vendez quelque chose pour l'entreprise, vous trouvez un moyen de représenter les intérêts du client. C'est ce que font les grands recruteurs. Ils défendent les intérêts des candidats et trouvent le moyen de leur dire : "D'accord, laissez-moi vous parler un peu de ce poste. Laissez-moi vous parler du responsable du recrutement. Laissez-moi vous dire où vous allez réussir, et peut-être où vous allez échouer". Et ils ne vendent pas le poste à outrance. Ils défendent le candidat dans un système qui l'embauche. Et je suis tombée amoureuse de cette partie. Je suis donc tombée amoureuse des deux, mais pour des raisons différentes.
Lydia: Et cela vous a amené à lancer RecruitingDaily.com en tant que publication et mouvement derrière cela. Et vous avez aussi votre podcast.
William: Notre mission consiste essentiellement à aider les recruteurs et les professionnels des ressources humaines à mieux faire leur travail. Et je pense que cela prend la forme de webinaires, de livres blancs, d'articles de blog et de podcasts. Ce qui compte, c'est ce dont vous avez besoin ce jour-là. Ce n'est pas tous les jours que l'on a envie de lire un livre blanc ou d'assister à un webinaire.
Mais parfois, ils ont juste besoin d'un article de 600 mots sur un sujet particulier qui peut stimuler leur réflexion ou leur créativité et leur permettre de s'attaquer à ce sujet. J'aime à penser que c'est un endroit où les gens peuvent aller lorsqu'ils sont bloqués ou lorsqu'ils ont besoin d'une certaine forme d'inspiration. Vous souvenez-vous de la façon dont nous parcourions le web et dont, à un moment donné, vous vous disiez : "J'ai besoin de faire quelque chose pour me changer les idées" ? J'aime à penser que RecruitingDaily.com remplit cette fonction pour les personnes qui s'intéressent aux ressources humaines et au recrutement.
Lydia: Quel est l'impact que vous avez constaté en dirigeant RecruitingDaily ? Cela fait sept ans, je crois.
William: C'est la formation. Il n'y a rien de tel que de voir une salle remplie de 300 personnes dans un monde virtuel, avec 5 000 personnes lors d'une session de formation de deux ou trois jours. Le niveau de compétence des gens augmente. Ils peuvent poser de vraies questions. S'il s'agit de sourcing, ils peuvent poser une question à une personne réelle et obtenir une réponse. Par exemple : "J'essaie de trouver un poste dans le secteur de la santé dans cette région particulière et à cette échelle de salaire, mais je n'y arrive pas. Pourquoi est-ce que j'ai du mal ?" C'est incroyable de voir l'ampoule s'allumer.
Nous nous penchons sur le problème jusqu'à ce que nous nous disions : "Et si je faisais comme ça ?" Il n'y a rien de tel que l'éducation. Je veux dire qu'il n'y a rien de mieux que l'énergie que l'on ressent lorsque quelqu'un apprend et que l'on peut voir qu'il a appris. Lorsque nous organisions des sessions en personne et des sessions de formation, les gens apportaient leur ordinateur portable pour assister aux sessions pendant huit heures. Ils étaient assaillis de cours.
La plupart de ces personnes n'avaient pas été à l'école depuis 15 à 20 ans, mais elles suivent aujourd'hui un cours de huit heures. Ils repartent épuisés, mais heureux. On peut voir un sourire sur leur visage. Mais il y a aussi un sentiment d'engourdissement par rapport à ce qui vient de se passer. C'est ce que j'aime. Les compliments que nous recevions quand les gens partaient étaient du genre : "C'était complètement bouleversant." Mais dans le bon sens du terme.
Lydia: Comment cela enrichit-il votre travail ? Peut-être pas seulement dans une publication, mais aussi dans la formation et dans votre podcast. Cela se manifeste-t-il dans votre travail ?
William: Pour moi, je considère mon podcast, et probablement les podcasts d'autres personnes, comme une formation continue. Donc, au lieu d'obtenir un autre diplôme dans un domaine, j'écoute des podcasts et je produis ou crée des podcasts. C'est comme ça que j'apprends ce qui se passe.
C'est donc un excellent moyen pour le public et pour vous aussi. C'est un excellent moyen de rattraper le temps perdu et d'apprendre quelque chose de nouveau. Lorsque les gens écoutent ce podcast, s'ils en retirent une pépite qu'ils peuvent utiliser chez eux ou quelque chose qui les a inspirés, le jeu en vaut la chandelle.
La flexibilité radicale est à saisir
Lydia: Interviewer ces personnes, ou avoir ces conversations avec des professionnels du secteur, vous permettra également de garder une longueur d'avance ou de voir, peut-être, certaines des tendances ou certains des changements au sein du secteur.
Quelque chose vous a frappé ? Ou peut-être, si l'on se projette dans les deux prochaines années ou même l'année prochaine, quelles pourraient être certaines des tendances ?
William: J'ai interviewé un CHRO au début de COVID, en mars 2020. Je lui ai dit : " Amy, que se passe-t-il ? Comment faites-vous pour que ça marche ? " Elle m'a répondu : "William, c'est la flexibilité radicale." J'ai dit : "Racontez-moi." Et elle m'a répondu,
La flexibilité radicale signifie que tout ce qui concerne les ressources humaines est à prendre. Tout, la façon dont nous gérons les salaires, nous pourrions le faire différemment, la façon dont nous gérons le temps et les présences, nous pourrions le faire différemment, la façon dont nous recrutons, nous pourrions le faire différemment. Tout ce que nous pensions figé, rien n'est figé. Tout est modifiable.
En tant que responsable des ressources humaines, en tant que responsable de l'acquisition des talents, vous effacez tout cela et vous dites : "D'accord, faisons les choses différemment". Même si c'était il y a trois ans, les responsables des ressources humaines sont toujours dans cette situation. Ils sont toujours dans cet état d'esprit : "Ce n'est pas parce que nous avons fait les choses comme ça pendant 10 ans, 15 ans ou 20 ans, ou quoi que ce soit d'autre, que c'est comme ça que nous les ferons demain".
La phrase qui a le plus de sens pour moi concerne les conteneurs, comme les conteneurs d'expédition. Si vous pensez aux conteneurs d'expédition, les conteneurs d'expédition d'hier ne sont pas les conteneurs d'expédition d'aujourd'hui ou de demain, nous devrons utiliser des conteneurs différents. Nous devons donc penser d'une manière fluide. Ce que j'aime, c'est que cela a apporté de l'agilité dans les RH et le recrutement, où ils doivent penser de manière agile, ce qui, je pense, les aide, mais plus important encore, aide leur public, qui est constitué de candidats et d'employés. Cela les aide à servir leur public, car celui-ci évolue rapidement. Les employés et les candidats évoluent rapidement. Ainsi, une certaine agilité dans votre processus de réflexion vous donne la capacité de changer les choses rapidement.
Lydia: C'est intéressant. Les processus de réflexion sont le moteur ultime et les outils dont vous disposez sont la technologie et peut-être certains des canaux que vous utilisez. En ce qui concerne l'ouverture au changement, qu'est-ce qui entre en ligne de compte pour le recruteur ?
William: Restez à l'écoute de votre public. Si vous êtes dans le recrutement, votre public est constitué de candidats. Si vous êtes dans les ressources humaines, votre public est composé de vos employés, et potentiellement de candidats et d'anciens élèves. Il est possible d'avoir d'autres publics, mais en général, ce sont les employés.
Vous devez donc prendre le pouls de ce qui se passe avec vos employés, presque au point d'avoir un FITBIT de ce qui se passe avec le sentiment de vos employés. Qu'est-ce qui les motive ? Sont-ils heureux ? Sont-ils épanouis ? Y a-t-il quelque chose que vous devez faire de différent ? Vous devez savoir avant qu'ils ne le sachent ou pendant qu'ils le savent.
Parce que leurs connaissances et la conscience qu'ils ont d'eux-mêmes évoluent si rapidement, vous ne pouvez pas penser en termes de jours et de semaines. Il faut penser comme un FITBIT, ou n'importe quel type de montre portable, qui fournit des données en temps réel. Il existe donc des technologies qui vous aident à faire tout cela. Mais l'idée, c'est d'adopter un état d'esprit qui permette d'aller au-delà du mois de décembre et de réfléchir. Ma réflexion peut porter sur l'année entière et je peux réfléchir à ce qui a bien marché, à ce qui n'a pas marché, etc. Si vous faites cela, vous avez déjà perdu votre public.
Si vous voulez conserver votre public et vos employés, vous devez aller aussi vite qu'eux.
Utiliser les données pour se faire entendre
Lydia: C'est intéressant. La plupart du temps, les praticiens ou les dirigeants arrivent avec une stratégie, une stratégie globale qu'ils souhaitent suivre au mieux. Mais en termes d'agilité et d'orientation, cela signifie aussi qu'il faut être ouvert au changement de direction.
William: Non seulement changer, mais aussi faire des erreurs. Je pense que c'est l'une des choses que vous soulignez et qui est terrifiante pour beaucoup de gens. Cette idée que chaque changement sera merveilleux, et ce n'est pas vrai. Vous allez faire des erreurs en cours de route.
Vous allez changer quelque chose et dire : "D'accord, faisons l'intégration de cette façon. D'accord, nous avons des employés à distance qui sont en Afrique. Faisons l'onboarding de cette façon". Vous allez essayer et cela va complètement échouer. C'est la partie de l'agilité qui effraie le plus les gens, mais la plupart de ceux qui sont des penseurs agiles, prennent cet échec et se disent : " D'accord, ça n'a pas marché. D'accord, faisons ceci".
Ils passent très vite à la chose suivante. Ils se disent : "Bon, ça n'a pas marché." Et puis ils passent rapidement à autre chose, du genre : "C'est fait, suivant". Encore une fois, il faut casser quelques œufs et jeter des choses contre le mur pour voir ce qui colle. Il faut avoir cet état d'esprit. Nous devons penser que nous sommes dans un laboratoire et que nous essayons des choses. C'est expérimental. Nous essayons, ça marche. C'est génial. On recommence jusqu'à ce que ça ne marche plus. On essaie, ça ne marche pas. D'accord, super. On fait quelque chose de différent.
Lydia: En ce qui concerne les responsables des ressources humaines, ou même les responsables de l'acquisition des talents, nous avons entendu à maintes reprises qu'il y a une pression pour avoir une voix à la table. Ainsi, lorsqu'ils expérimentent ou essaient de réaliser quelque chose, ou peut-être qu'ils échouent, ils utilisent les données, bien sûr, pour le justifier. Selon vous, quel est l'impact de l'utilisation des données pour s'assurer d'avoir une voix à cette table et en termes de prise de décision pour l'ensemble de l'entreprise ?
William: Tout d'abord, il faut avoir accès aux données. Les RH ont toujours disposé d'une énorme quantité de données parce qu'elles sont basées sur les salaires. Vous disposez d'un énorme réservoir de données. Aujourd'hui, il faut y ajouter la performance et la rémunération, la succession, les récompenses totales ou les récompenses et la reconnaissance, et l'acquisition de talents. Les données ne sont pas notre problème.
Si vous êtes un professionnel des ressources humaines, vous avez été assis sur des données et avez traité des données pendant toute votre carrière. Le fait est que nous souffrons d'un manque de confiance dans nos données, ce qui n'est pas le cas des commerciaux et des spécialistes du marketing. Les vendeurs ont leurs prévisions sur salesforce.com. Ils ont une idée de leurs chiffres, ils font des prévisions et ils peuvent dire : "Oui, j'ai l'impression que cela va se passer comme ça". L'une des choses à faire est d'avoir confiance en ses données. C'est donc l'un des aspects de la réussite à la table de négociation. L'autre aspect est la capacité à raconter une histoire autour des données. Je pense que les vendeurs sont très doués pour cela. Cela leur vient naturellement.
Je pense que les spécialistes du marketing sont devenus bons dans ce domaine au cours des 10 à 15 dernières années. Ils peuvent désormais raconter une histoire à propos de leurs données, comme les taux de réponse d'une campagne d'e-mailing ou d'un webinaire, ou quoi que ce soit d'autre, et dire : "Bon, voilà ce que nous avons essayé. Voilà ce qui a marché. Voici ce qui n'a pas fonctionné. Voici les changements que nous apportons et pourquoi". Ils vous emmènent à travers un voyage, une petite histoire, des chemins narratifs de ce qui se passe et pourquoi, et ils le font très rapidement et succinctement. Ainsi, les autres personnes présentes à la table, même si elles ne sont pas des experts, comme les financiers et les comptables, peuvent comprendre l'histoire.
Il faut donc deux choses, je pense, et nous allons approfondir la question. Mais ces deux éléments sont la confiance dans vos données et la capacité à raconter une histoire autour de vos données, quelles qu'elles soient.
Aucune donnée n'est pure, parfaite et elle n'est jamais suffisante
Lydia: Pour en revenir à la confiance dans les données, il faut d'abord et avant tout des données propres pour pouvoir s'y fier, n'est-ce pas ?
William: Aussi propre que possible. Le problème, c'est qu'il n'existe pas d'ensemble de données, quel que soit le sujet, qui soit pur. Il y a toujours des imperfections. Les données parfaites n'existent pas. Alors, éliminons tout de suite ce mythe pour commencer.
Par ailleurs, on n'a jamais assez de données. Il faut donc prendre des décisions basées sur les meilleures données dont on dispose à ce moment précis et prendre la décision la plus éclairée possible. Mais ce n'est jamais parfait. Ce n'est jamais suffisant. Je pense qu'il est très difficile pour de nombreux professionnels de franchir ce cap intellectuel ou émotionnel. Parce qu'ils veulent plus de données. Mais ces données sont-elles correctes ? Savons-nous si quelqu'un a validé les données ? Est-ce que tout le monde a regardé les données ? Les données sont-elles parfaites ? Elles ne sont jamais parfaites et on n'en a jamais assez. Il s'agit presque d'abandonner cette idée, comme "Je n'aurai jamais de données parfaites et je n'aurai jamais assez de données, mais je dois quand même prendre des décisions". Prenez les meilleures décisions possibles sur la base des données dont vous disposez.
Lydia: En ce qui concerne les outils ou les technologies de recrutement qui existent, que pensez-vous de toutes les technologies de recrutement dont nous disposons, sans oublier l'IA générative que nous observons ?
William: Ce que j'aime, c'est la tendance que je vois dans le sourcing, le CRM et l'ATS, jusqu'à l'onboarding. En ce qui concerne l'acquisition de talents, je vois plus d'outils qui font de l'analyse dans tous les domaines, ce que j'apprécie. Au lieu d'être cloisonnés, comme à l'intérieur d'un ATS, nous avons eu des analyses à l'intérieur des quatre murs d'un ATS. Les analyses et les données sont très bonnes car elles sont toutes contenues dans une petite base de données. Il est possible de les consulter et de produire des rapports. Mais nous ne disposons pas d'analyses de qualité pour l'ensemble de l'acquisition de talents. Où la personne a-t-elle été recrutée ? À quelle vitesse l'avons-nous trouvée ? Une fois que nous les avons trouvés et que nous avons commencé à les démarcher, à quelle vitesse ont-ils répondu ? Quand ont-ils répondu ? À quelle heure ont-ils répondu ?
Vous examinez ces bases de données disparates et vous vous demandez comment les relier entre elles, soit sur une suite ou une plate-forme, soit comme une couche métallique à travers ces bases de données, afin d'en extraire les données et de pouvoir exécuter des rapports et les comprendre. Ou bien vous le faites sous la forme d'une couche métallique à travers ces bases de données qui tirent ensuite ces données pour que vous puissiez ensuite exécuter des rapports et les comprendre. "D'accord, notre meilleure source d'embauche qui se traduit par des entretiens est celle-ci. Quand ils ont accepté l'offre, c'est ça."
Nous pourrions donc dire que notre meilleure source de recrutement est une source d'entrée des candidats dans le pipeline, le haut de l'entonnoir. Mais s'agit-il de nos meilleurs candidats qui acceptent effectivement un emploi dans ce cadre ? Auparavant, il n'était pas possible de le savoir, car ces données étaient dispersées dans toutes les bases de données. Au cours des deux dernières années, le mouvement d'analyse de l'acquisition des talents et de la main-d'œuvre dans les bases de données a aidé les gens à mieux comprendre ce qui se passe dans ces différentes bases de données.
Priorité à la rapidité et à la qualité
Lydia: Cela montre aussi la volatilité du marché que nous observons et la demande des candidats. Le marché n'est plus aussi statique qu'il l'était, ou plutôt, qu'il semblait l'être auparavant. Quel est le meilleur moment pour embaucher ? Quel est le meilleur moment pour rechercher des candidats et commencer vos activités de recherche de candidats ? Y a-t-il eu des changements ? Y a-t-il vraiment un meilleur moment pour embaucher ?
William: Non, pas du tout. Ces choses-là, c'est comme : "Quel est le meilleur moment pour boire de l'eau ?" C'est presque aussi abstrait ou arbitraire que cela. Il y aura des lignes directrices. Mais en même temps, si vous embauchez des salariés à l'heure plutôt que des salariés d'entreprise, où les trouvez-vous et comment leur répondez-vous ?
L'un des conseils que je donne aux praticiens est donc de se concentrer sur la rapidité et la qualité. Ainsi, si je vous envoie un message, je m'attends à ce que vous me répondiez. Même si c'est pour dire : "Nous vous rappellerons. En ce moment, nous sommes en train d'effectuer un travail de production. En début de semaine prochaine, je vous recontacterai." C'est très bien.
On s'attend à ce que tu m'envoies un message, je te réponds. Je t'envoie un message, tu me réponds. Encore une fois, il n'est pas nécessaire d'avoir une conversation de suivi. Il peut s'agir d'un message court, du genre : "Je suis très occupé avec mes enfants. D'accord, à plus tard". Ce n'est pas grave. C'est ce que le candidat attend maintenant. Qu'il soit salarié ou non, qu'il soit payé à l'heure ou non, cela n'a pas d'importance. Lorsqu'il vous contacte, c'est le moment où il s'intéresse à vous. Vous avez leur moment d'attention, si vous voulez, pendant cette fraction de seconde, vous avez leur attention. Si vous attendez, plus vous vous éloignez de ce moment d'attention, moins vous avez de chances d'embaucher cette personne.
Alors, à quelle vitesse pouvez-vous répondre d'une manière de qualité ? "Bonjour, je m'appelle Jerry et je suis ravi de vous voir". C'est là que nous nous trompons. C'est comme si, oui, nous l'avions abordé rapidement. Mais c'était tellement faux et peu sincère que cela nous a fait du mal. Nous sommes donc allés vite, mais pas de manière qualitative. Il faut faire les deux.
Il faut y arriver rapidement, mais aussi de manière très personnalisée. Par exemple : "Merci beaucoup d'avoir consulté notre site web et d'avoir rempli notre formulaire. Nous allons consulter votre URL LinkedIn et découvrir certaines de vos compétences. Nous aimerions convenir d'un rendez-vous pour discuter, voici un lien vers le calendrier". C'est aussi rapide que cela.
Je pense que c'est la partie qui rebute beaucoup de gens qui ont travaillé dans le recrutement et les ressources humaines pendant longtemps, parce qu'ils ont eu le temps de respirer, et avec les candidats et les employés maintenant, il n'y a tout simplement pas de temps pour respirer.
Rencontrer les candidats là où ils se trouvent et de la manière dont ils veulent interagir
Lydia: Nous avons l'IA et les chatbots construits sur l'IA générative et le traitement du langage naturel. Alors, à quels changements pouvons-nous nous attendre en termes de tendances ?
William: J'aime donner au candidat l'option " Hé, voulez-vous parler à quelqu'un en direct ? Voulez-vous parler à un chatbot ?" Vous obtiendrez les mêmes réponses. Mais les gens, probablement âgés de moins de 35 ans, n'ont pas de problème à parler à un chatbot. Surtout à l'âge de nos enfants, ils n'ont aucun problème à interagir avec un chatbot. Par exemple, "J'ai une question", et c'est normal. C'est juste "Je veux la réponse". Les candidats aussi.
Donc, dans le processus de recrutement, je pense que si vous pouvez leur donner une option, rencontrez-les là où ils sont. S'ils veulent envoyer des textos, c'est très bien. S'ils veulent envoyer des courriels, c'est très bien. S'ils veulent interagir avec un chatbot, c'est fantastique. Ils veulent interagir avec un être humain en chair et en os ? C'est parfait. Cela n'a pas d'importance.
Rencontrez-les là où ils sont, et de la manière dont ils veulent interagir avec vous. Avec les employés, je pense que l'IA conversationnelle fait un travail extraordinaire en les aidant à trouver des choses. Donc, si vous avez un plan de vision, et disons que vous êtes en Malaisie, nous faisons partie d'une entreprise mondiale et je suis en Amérique, nos plans de vision peuvent être un peu différents ou peuvent être gérés par une entreprise différente. Vous entrez dans un chatbot conversationnel et dites : "Hé, nous venons de déménager en Malaisie. Quel est notre régime d'assurance maladie ?" Il affiche alors une URL et vous pouvez télécharger le fichier, le consulter, etc. Il n'est pas nécessaire d'interagir avec un humain pour cela.
Historiquement, c'est ce que nous avons fait dans le domaine des ressources humaines. Nous avons été le centre d'appel des employés. Par exemple, "J'ai une question sur mon salaire". Ou "J'ai une question sur le nombre de jours de congé qu'il me reste". Nous considérons les RH comme un gigantesque centre d'appel pour les employés. J'ai une question. Qu'elle soit posée par courriel ou par téléphone, c'est très bien. Mais maintenant, avec l'IA conversationnelle, qui les aide à obtenir toutes ces choses, ils n'ont pas besoin de contacter les RH. Il leur suffit d'ouvrir le robot et de dire : "J'ai une petite question à propos de mes congés. Combien de jours de congé me reste-t-il dans l'année ? Ou si je ne les utilise pas, est-ce qu'ils sont reportés ?" Ce sont des questions auxquelles les êtres humains devaient autrefois répondre. Ils devaient appeler ou envoyer un courriel aux RH et demander à quelqu'un de répondre à toutes ces questions qui peuvent être entièrement prises en charge par l'IA conversationnelle.
Soyez rapide pour attirer l'attention des candidats
Lydia: L'impact de l'IA ou plutôt, le type de changements que vous voyez dans l'IA dans les technologies que nous voyons aujourd'hui et qui ont été mises en œuvre dans différentes entreprises a également changé les processus au sein des agences. Quel impact cela a-t-il sur la gestion d'une agence de recrutement ?
William: Je pense que le problème des agences de recrutement est qu'elles doivent satisfaire leurs clients. Elles doivent présenter des offres d'emploi et des candidats rapidement. Donc, ce dont nous parlions plus tôt à propos de la rapidité et de la qualité du côté de l'entreprise, est encore plus important en tant que recruteur tiers.
Ils vous ont confié le recrutement, ce qui signifie qu'ils vous font confiance. Ils veulent que vous trouviez les postes et chaque jour où ce poste n'est pas pourvu, c'est quelque chose qui n'a pas été fait. Dans certains cas, il se peut qu'il ne soit jamais pourvu. S'il s'agit d'ingénieurs en informatique qui exécutent des lignes de code, ils ne seront jamais en mesure d'écrire ces lignes de code. Les choses changent donc pour les propriétaires et les dirigeants d'entreprises de recrutement.
Cela change les choses : "Nous allons leur donner une liste de candidats." C'est la meilleure pratique des entreprises de recrutement : "Nous allons leur donner cinq candidats". Nous allons donc attendre, puis obtenir les cinq candidats, peut-être diversifiés, peut-être pas, mais nous allons obtenir les cinq meilleurs candidats, et nous transmettrons la liste de candidats au responsable de l'embauche."
Ce que j'ai vu maintenant, c'est que dès qu'ils ont quelqu'un qui remplit les conditions requises, pouf, ils partent. Il n'y a pas d'attente. Avant, c'était "Oh, attendez et obtenez ceci", mais maintenant c'est "Faites en sorte que le responsable du recrutement voie le dossier aussi vite que possible, qu'il prenne une décision". Laissez-le prendre une décision". En fait, vous pouvez en tirer des leçons. Laissez-le prendre une décision sur "Je les ai aimés, mais..." ou "Je les ai détestés, et...". Il s'agit en fait d'un bon retour d'information qui vous permettra de prendre ces décisions encore plus rapidement.
La rapidité et l'examen du processus en interne pour se demander comment faire mieux, parce qu'ils ont en fait deux publics différents à gérer : les responsables de l'embauche - en interne - et les candidats. Ils doivent donc être rapides avec les candidats pour attirer leur attention. Ils doivent donc être rapides avec les candidats pour attirer leur attention. Il a l'air très bien. Vos compétences sont parfaites, nous voulons vous mettre en avant. C'est bien ? Le salaire est de ceci et de cela aussi".
Trouver pour le responsable de l'embauche, "Qu'est-ce qui est essentiel ?" Il ne s'agit donc pas de la liste de blanchisserie que l'on trouve sur les sites d'emploi. Il s'agit plutôt de dire : "Voici les 42 compétences que [les candidats] doivent [posséder]." Que doivent-ils faire maintenant ? Que doivent-ils faire dans les 90 premiers jours de leur embauche ? Allons encore plus loin. Que doivent-ils être capables de faire ? "Ils doivent être capables de faire ceci et cela, d'accord, cool. Allons trouver ces personnes."
Il s'agit donc de travailler avec ces deux publics de manière à pouvoir gérer les attentes des candidats et des responsables du recrutement, ce qui signifie qu'il faut vraiment prendre le pouls de ces deux types de public, si l'on peut dire, et leur fournir ce dont ils ont besoin.
Surmonter les erreurs courantes en tant que recruteur
Lydia: En ce qui concerne les pièges ou les erreurs courantes que les recruteurs ont tendance à commettre, en termes d'engagement en temps voulu ou suffisamment rapide ou de retards qui affecteraient le taux de réponse des RH ou des responsables du recrutement ou même de certains clients, quelles sont ces erreurs courantes et comment peuvent-ils les surmonter ?
William: La plus grande erreur est de ne pas informer les responsables du recrutement de ce qui se passe actuellement sur le marché des talents. Ils n'ont aucune idée de ce qui se passe sur le marché. Ils ont un travail à faire. Ils font leur travail et ont besoin de talents. Historiquement, les grands recruteurs ne font pas cela, mais en général, ils sont menés par le bout du nez par des responsables de recrutement qui ne comprennent pas le marché.
La meilleure chose qu'un recruteur puisse faire est donc de s'arrêter et d'expliquer le marché. Vous voulez une personne qui a 10 ans d'expérience en logiciel d'IA générative, cette personne n'existe pas sur la planète. D'accord, examinons donc vos désirs et la réalité de ces désirs de talents. Le recruteur reste alors ferme et dit : "Voilà ce qui se passe. Voici l'offre, voici la demande, voici le taux du marché et voici ce à quoi vous pouvez vous attendre. D'accord, vous voulez ça ? Je peux probablement vous en obtenir cinq, mais cela prendra six mois. Êtes-vous prêt à attendre six mois ? Si c'est le cas, c'est parfait".
Mais en général, la réponse est non, "j'en ai besoin pour hier". "Dans ce cas, voyons quelles sont vos exigences et comprenons la description du poste." La façon dont j'ai dit aux gens comment faire une description de poste avec les responsables du recrutement est de supprimer. Lorsqu'ils vous envoient une description de poste, supprimez l'e-mail, appelez-les au téléphone, demandez-leur d'utiliser un Google Doc et dites-leur : "D'accord, quelles sont les trois choses, les cinq choses, les deux choses qu'ils doivent faire ? Quels sont les résultats ? Quels sont les indicateurs clés de performance ? Que doivent-ils être ? En fonction de quoi seront-ils mesurés ? Quelles sont les choses qu'ils doivent faire dès le premier jour ? Si vous pensez à la potentialité ? C'est très bien. À quoi cela ressemble-t-il ?"
C'est pourquoi il ne s'agit pas tant de prendre la description du poste et de la détruire que de tenir compte de la réalité du marché des talents à ce moment précis. Les recruteurs doivent savoir ce qui se passe et, dans l'ensemble, ils le savent. Si vous leur demandez de pourvoir, par exemple, un poste d'ouvrier d'entrepôt dans une région donnée, les sources et les recruteurs ont une idée assez précise du vivier de candidats, de l'argent qu'ils doivent investir, du budget dont ils ont besoin pour le commercialiser et du calendrier à respecter pour y parvenir.
Ensuite, lorsque vous faites quelque chose de nouveau, de complètement permanent, ils ne l'ont jamais fait auparavant, ils n'en savent peut-être pas autant. Mais c'est une raison de plus pour construire cela avec le responsable du recrutement et lui demander : "Qu'est-ce qui est absolument critique ou important ? Tout est important, mais qu'est-ce qui est essentiel ?" Si la liste comporte dix éléments importants, c'est fantastique. Quelles sont les trois choses qui sont critiques ? Cela signifie qu'ils ne peuvent pas avancer dans votre processus s'ils n'ont pas ces trois éléments.
Une fois que le recruteur sait cela, il peut aller sur le terrain et comprendre le marché, puis revenir vers moi en me disant : "Voilà ce que nous recherchons, voilà ce que nous recherchons". Voici ce que nous recherchons, voici ce que nous envisageons." Il s'agit alors de discuter de la rémunération globale. En effet, si vous payez quelqu'un au-dessus du taux du marché, vous pouvez l'engager plus rapidement. Mais cela a aussi un autre effet : vous payez désormais cette personne plus cher que les personnes qui occupent actuellement le même poste, et vous devez donc gérer les inégalités salariales. Beaucoup de gens n'y pensent pas. Ils ne pensent pas à la façon dont les responsables du recrutement et de l'embauche prennent des décisions en matière de rémunération qui ont un impact sur l'organisation. Dans les meilleures entreprises, ce qu'elles font, c'est qu'elles réunissent la rémunération et le recrutement dans les lettres d'offre. Ainsi, aucune lettre d'offre n'est envoyée si elle perturbe trop la vie de l'entreprise.
Rencontrer les candidats et les employés là où ils se trouvent
Lydia: Cela demande un certain niveau de planification en termes d'affaires. Alors, pour aider l'entreprise à traverser ce genre de vague, existe-t-il une chose telle que le recrutement à l'épreuve du temps ou même simplement la prévision dans un sens réaliste ?
William: Non, il n'y en a pas vraiment. Les gens vous mentiront et vous diront que c'est le cas. Mais la vérité, c'est que la protection de l'avenir n'est pas une question de confort. Alors, quand on parle de pérennité, comment peut-on pérenniser des choses qui évoluent à cette vitesse ? La façon dont vous pouvez le faire, c'est votre entreprise, vos responsables du recrutement et vos talents.
Il n'est pas possible d'en assurer la pérennité, mais on peut comprendre comment ils évoluent en temps réel, ce qui nous ramène à la surveillance et à la compréhension des comportements. Nous avons parlé de l'onboarding, je pense que nous pourrions le faire à un moment donné. Quelqu'un m'a demandé l'autre jour : "Combien de temps savez-vous si un candidat, une fois qu'il a pris le poste, a pris la décision de rester ?". J'ai répondu : "Je vais essayer de deviner, mais je dirais une semaine." Et ils m'ont répondu : "Un à deux jours." Et il s'agit d'employés salariés. Ils obtiennent le poste, travaillent pendant un ou deux jours et se disent : "Ce n'est pas pour moi."
Qu'est-ce que cela signifie pour l'organisation ? Que devez-vous faire pour compenser cela ? Vous ne pouvez pas les laisser seuls. Vous ne pouvez pas vous contenter de dire : "D'accord, Sally, c'est fantastique, je suis content que tu sois là. On se revoit dans une semaine". Cela ne marchera pas. Vous allez devoir interagir avec eux beaucoup plus fréquemment. Encore une fois, il faut les rencontrer là où ils sont. S'il s'agit de personnes qui aiment participer à des appels Zoom, c'est parfait. Faites des appels Zoom. Il ne peut s'agir d'une dimension unique. Il faut que ce soit multidimensionnel du point de vue des médias. Vous devez les rencontrer où ils veulent, comme ils veulent.
Je pense que si vous faites cela, vous êtes sur la voie de la protection de l'avenir parce que vous avez le sentiment, vous avez la mentalité de "Oui, nous allons faire tout ce qu'il faut pour les rencontrer où qu'ils soient".
Rester curieux et s'adapter
Lydia: Cela nous ramène aux compétences qu'un recruteur doit posséder aujourd'hui. Quel type d'aptitude doit-il avoir ? Quel type de compétence, ou plutôt de personnalité ou d'état d'esprit doit-il développer ? Avec tous ces changements qui se produisent à une vitesse vertigineuse, les intervalles sont de plus en plus courts en termes de technologie. Alors, quel type de personne doit être un recruteur ?
William: Ceux que j'ai vus réussir dans cette ère particulière sont les personnes les plus curieuses. Il y avait autrefois cette phrase : "Les croyances fortes sont tenues en vrac".
Donc, cette idée d'être vraiment curieux en tant que recruteur, comme "Comment ça marche ?" Pas pour la prochaine décennie, mais pour aujourd'hui. Je pense que les personnes les plus curieuses sont les meilleurs recruteurs, parce qu'elles sont curieuses des candidats, de leurs comportements et de la façon dont ils évoluent.
Ils sont curieux de connaître les responsables du recrutement, leurs comportements et la manière dont ils évoluent. Ils sont curieux de leurs pairs, de la technologie, de la réorganisation des processus. Ils sont simplement curieux. Rien n'est écrit au stylo. Rien n'est écrit ou gravé dans la pierre, tout est au crayon. Les meilleurs recruteurs, qui sont curieux, écrivent des choses au crayon en sachant qu'ils reviendront en arrière, qu'ils les effaceront et qu'ils écriront quelque chose de nouveau.
Je pense que ce sont ces personnes qui s'adaptent bien à cet environnement particulier et à l'avenir. Ils n'ont pas, encore une fois, de croyances fortes. Cette curiosité et ce désir d'être curieux dans toutes les facettes du travail, je pense que c'est le contraire de la rigidité. Lorsque quelque chose est rigide, c'est qu'il est gravé dans la pierre et qu'on ne peut pas le changer. Lorsque quelque chose n'est pas rigide, quelqu'un est curieux et il réfléchit en permanence à différentes façons de l'améliorer.
Laisser l'employé décider de ce qu'est le meilleur travail, l'employeur doit se préoccuper des résultats
Lydia: Ce que j'ai retenu, c'est la rapidité et la curiosité dans un environnement volatile ou perturbateur. Il y a aussi la rigidité dont il faut s'éloigner. Mais les RH, dans une large mesure, ont cet élément de rigidité.
William: Certaines choses dans les RH seront toujours rigides, comme la conformité. Lorsque vous travaillez avec la conformité en tant que responsable RH, cela doit se faire d'une certaine manière. Il n'y a pas de flexibilité. S'il s'agit d'une politique sur le harcèlement sexuel, tout le monde doit la lire, tout le monde doit la signer. Il n'y a pas de façon créative de procéder. Les choses sont ce qu'elles sont.
En dehors de la conformité, il y a une certaine flexibilité. Je pense que s'il y a un côté positif à la pandémie, c'est qu'elle a brisé les RH d'une bonne manière. Elle a brisé une partie de cette rigidité. Les gens peuvent alors interagir et se dire : "D'accord, essayons ceci, essayons cela. Essayons cela." Ainsi, pendant la pandémie, ils ont essayé toutes sortes de choses différentes. "Essayons la télémédecine. Essayons un hybride. Essayons en personne. Essayons ceci. Essayons ceci." L'autre jour, j'ai entendu une histoire fascinante.
Il s'agissait de trouver des fournisseurs pour un poste dans l'industrie manufacturière et c'était un emploi de type "neuf à cinq". Personne ne voulait postuler. Quelqu'un a alors eu la brillante idée de changer les horaires et de dire : "Pourquoi ne pas faire du neuf à deux ?" Ils ont été submergés de candidatures parce qu'il s'agissait de parents avec enfants qui pouvaient déposer leurs enfants, faire leur travail, puis partir et être avec leurs enfants.
C'est comme cet état d'esprit qui consiste à dire : "D'accord, nous avons considéré ce travail comme un travail de neuf à cinq pendant des années. Nous n'arrivons pas à convaincre les gens de s'engager dans cette voie. Nous apportons une simple modification, de neuf à deux". Tout d'un coup, ils ont eu plus de candidats qu'ils ne savaient même pas comment traiter. Il suffit de changer un mot. Donc, cette flexibilité et le fait de penser à la flexibilité d'une manière telle que l'on se dit : "Vous savez quoi ? Nous devons être radicalement flexibles dans tous les domaines, peut-être même en ce qui concerne les heures d'ouverture, le lieu et le moment où les gens travaillent".
Si elle est fondée sur les résultats, pourquoi nous soucier de savoir où ils travaillent, quand ils travaillent ou comment ils travaillent ?
Si le résultat est, disons dans votre travail, que vous devez produire un merveilleux podcast chaque semaine, vous pouvez le faire à trois heures du matin. Je ne veux pas dire que vous le ferez ou que vous devriez le faire, mais pourquoi cela intéresserait-il quelqu'un ?
Je pense qu'il s'agit d'envisager le travail différemment et de réfléchir à la manière d'attirer les talents. Les talents aiment la flexibilité parce que nous les y avons habitués au cours des trois dernières années, ils ont dit en gros : "Oui, le travail à distance me convient." Ils ne veulent donc pas retourner au bureau. Dans le cadre de certains emplois, nous leur avons donné la possibilité de faire de leur mieux pour s'épanouir et faire leur meilleur travail. Quel que soit ce meilleur travail, laissez-les décider. Ce qui vous importe, c'est le résultat.
Lydia: L'avenir du travail dont vous parlez existe déjà aujourd'hui. Donc, en termes de, je suppose que les recruteurs ne sont pas une exception à cela et qu'il n'y aura pas de développements excitants. Pensez-vous que nous pourrions voir cela à l'avenir pour les recruteurs ?
William: C'est une question de technologie et d'automatisation. Pendant des années, les recruteurs ont effectué des tâches à faible valeur ajoutée, comme la planification d'un candidat. C'est quelque chose qui doit changer. Parcourir un CV et rechercher des compétences, je peux vous dire que, oui, un recruteur peut le faire. Mais il existe une technologie qui permet de le faire beaucoup mieux et beaucoup plus rapidement.
Ce qui me plaît dans ce qui se passe actuellement dans le domaine du recrutement, c'est que l'on se rend compte qu'il y a un tas de choses que l'on a toujours fait comme des tâches, que l'on n'a plus besoin de faire parce qu'il y a une technologie qui automatise ces choses-là. Nous pouvons ainsi avoir des conversations plus approfondies et de meilleure qualité avec les personnes dont nous avons besoin, c'est-à-dire les candidats et les responsables du recrutement. Cela leur permet de gagner du temps, au lieu d'être accaparés par toutes ces tâches à faible valeur ajoutée.
Maintenant que leur temps est libéré grâce à l'automatisation, ils peuvent se concentrer sur les conversations et avoir de très bonnes conversations avec les candidats et les responsables du recrutement pour vraiment comprendre ce qui se passe, parce que c'est un doigt sur le pouls.
Ils doivent avoir le doigt sur le pouls. Je pense que c'est ce qui se passe et ce qui s'est passé. Plus les recruteurs se rendent compte que l'automatisation est leur amie, qu'elle est le copilote qui les aide sur leur chemin, dans leur voyage. Donc, nous n'allons pas retirer les recruteurs du recrutement, nous allons les laisser faire les aspects les plus humains du recrutement et laisser toutes les autres choses se faire.
Lydia: J'aime ce que vous avez dit à propos de la vitesse et de la curiosité, qui sont en quelque sorte la marque de fabrique de la manière d'aborder les différents changements qui vont survenir avec la technologie, l'économie et toutes les perturbations que nous avons vues aujourd'hui. Être curieux, suffisamment ouvert et agile, comme vous l'avez souligné, je pense que cela nous mènera loin.
Merci beaucoup pour votre temps et pour ces excellentes idées, William. RecruitingDaily.com est votre site web. Mais si vous avez un canal de communication privilégié avec toute personne qui souhaiterait engager une conversation, je vous en prie.
William: Lydia, je suis un livre ouvert. Si vous tapez William Tincup dans Google, vous me trouverez.
Lydia: C'est si facile à trouver.
William: C'est aussi simple que cela. Le nom de famille Tincup aide. Nous ne sommes pas si nombreux. Mais j'ai aussi choisi de vivre une grande partie de ma vie en ligne : Facebook, LinkedIn, Instagram, etc. Il est donc assez facile de me trouver.
Je suis ouvert à tous ceux qui écoutent et si vous avez des questions ou même si vous n'aimez pas certaines choses que j'ai dites, j'aime les critiques. Quand quelqu'un me dit : "Hé, tu as raté quelque chose." C'est super. C'est ainsi que j'ai appris.
N'hésitez donc pas à me contacter par le biais de LinkedIn, Facebook ou autre. Je suis tout à fait à l'aise où que vous soyez.
Lydia: Merci beaucoup, William. Ce fut un réel plaisir et un honneur de vous recevoir. Je vous souhaite une bonne semaine et je vous remercie encore une fois de nous avoir rejoints.
William: Merci de m'avoir reçu.
Lydia: Nous avons discuté avec William Tincup de RecruitingDaily.com. Merci de vous être joints à nous et n'oubliez pas de vous abonner. Restez à l'écoute pour d'autres épisodes hebdomadaires de All-In Recruitment.
.png)
.webp)
.webp){kind=logo}
.webp)
.png){kind=small}
