EP74 : Nortal - Comment être un partenaire commercial et un consultant en AT

All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui se concentre sur tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.

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Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.

Lydia : Bienvenue dans le podcast All-In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify pour rester à l'écoute de nos épisodes hebdomadaires. Je suis votre animatrice, Lydia, et je suis accompagnée aujourd'hui de Danny Caines, responsable mondial de l'acquisition de talents chez Nortal.

Bienvenue dans l'émission, Danny. Merci de nous avoir rejoints.

Danny: Merci de m'accueillir. C'est un plaisir.

Danny's Tips for Scaling and Performing in Talent Acquisition (en anglais)

Lydia : Racontez-nous votre expérience dans le domaine de l'acquisition de talents, Danny. Parlez-nous un peu de votre rôle actuel en tant que responsable mondial de l'acquisition des talents.

Danny : Je travaille dans l'acquisition de talents ou le recrutement interne depuis plus de 20 ans, ce qui est un peu effrayant, et j'ai traversé de nombreuses industries, des médias de diffusion au recrutement orienté vers les logiciels informatiques. Je travaille actuellement pour Nortal, une société de conseil fondée en Estonie, basée à Tallinn et répartie dans 23 bureaux différents dans de nombreux pays. Mon rôle consiste à diriger une équipe de 50 personnes réparties dans 13 pays, en gérant l'acquisition de talents dans ces cultures extrêmement différentes. Je pense que l'élément clé de mon rôle est de mettre en place une équipe d'AT qui soit évolutive au niveau mondial parce que nous nous développons de manière significative, mais aussi une équipe qui puisse être performante et aider à avoir un impact positif sur l'organisation du point de vue de la croissance.

Lydia : 50 personnes, c'est une grande équipe répartie sur plusieurs sites. Quel est le pourcentage de cette équipe qui est constituée à partir de zéro ? Combien d'entre eux sont déjà sur place ?

Danny: Presque toute l'équipe était là quand je suis arrivé. Je n'ai encore recruté personne à cause de l'économie. Pour être honnête, la croissance a été plus lente que prévu cette année. Nous n'avons donc pas pu agrandir l'équipe.

Lydia : Une équipe de 50 personnes pour servir les différents pays et les différents marchés, ainsi que la main-d'œuvre. Quelle est la taille actuelle de Nortal ?

Danny: Nortal compte actuellement 2000 employés, mais nous avons des plans de croissance très ambitieux pour les quatre ou cinq prochaines années, d'où la taille de l'équipe d'assistance technique.

Lydia : Quelles sont vos perspectives de croissance ?

Danny : Je pense que l'objectif est d'atteindre environ 10 000 employés dans les quatre ou cinq prochaines années, en combinant les fusions et acquisitions (marketing et publicité) et la croissance organique. Mais je me risquerais probablement à dire que 70 % de cet objectif sera atteint grâce à la croissance organique. C'est donc sur mes épaules et sur celles de TA que reposera ce projet dans les années à venir. C'est assez ambitieux.

Réduire les coûts et gagner du temps dans le recrutement

Lydia : C'est une période très critique de 12 mois pour faire pivoter l'entreprise vers des objectifs de croissance tels que ceux-là. Quels sont donc les domaines auxquels vous donnez la priorité dans ce rôle ?

Danny : Il est intéressant de noter qu'il n'y a probablement eu qu'une poignée de priorités fondamentales au départ. En raison de l'économie, tout le monde a pu constater qu'en matière d'acquisition de talents, il y a eu beaucoup de licenciements, malheureusement, sur l'ensemble du marché. Ainsi, les priorités en matière d'acquisition de talents ont tendance à se concentrer sur un petit nombre de camps. Le premier est le coût par embauche, c'est-à-dire le coût total de l'AT réparti sur un certain nombre d'embauches, ainsi que le temps nécessaire pour pourvoir le poste. Ainsi, le poste s'ouvre immédiatement jusqu'à l'acceptation de l'offre.

Pour nous, si je considère ces deux postes isolément, parce qu'ils étaient très importants pour nous à la fin de l'année dernière (2022), le coût par embauche était vraiment élevé parce que nous avions une plus grande équipe et que le nombre d'embauches était plus faible que prévu à la fin de l'année dernière. Ainsi, nous aurions probablement eu un coût par embauche de plus de 10 000 euros, ce qui est assez extrême. L'objectif est de ramener ce coût à un niveau normal dans l'industrie mondiale, soit environ 5 000 euros, et nous sommes en bonne voie pour y parvenir.

Le délai de recrutement, encore une fois, si je regarde l'ensemble des recrutements de base, tels que les ingénieurs logiciels et les testeurs, représente environ 70 à 80 % de nos recrutements. À la fin de l'année dernière, ce délai était d'environ huit à neuf semaines, ce qui n'est pas terrible. L'objectif est donc de ramener ce délai à deux semaines, ce qui est très ambitieux, et mon équipe me regarde parfois comme si j'étais folle, je crois. Mais à la fin de l'été, nous avions déjà ramené ce délai à 3,6 semaines, sans avoir à déployer des efforts considérables. Nous sommes donc sur la bonne voie.

Je pense que les deux autres éléments qui ont constitué une priorité pour moi sont les suivants : premièrement, nous avons dû procéder à un changement de structure au début de l'année pour passer d'une activité alignée sur la localité à une fonction de groupe alignée sur les capacités, ce qui a constitué un changement important. D'autre part, nous avons dû mettre en place un système de suivi des candidats en avril. Nous avons donc dû concentrer beaucoup de choses sur les quatre ou cinq premiers mois de l'année (2023).

Enfin, l'élément suivant que j'envisage du point de vue des données est la manière dont nous contrôlons la qualité de l'embauche. Dans un premier temps, il s'agira de déterminer le taux d'attrition au début du cycle de vie de l'employé, c'est-à-dire au cours des trois ou quatre premiers mois. Par la suite, nous suivrons les données jusqu'aux 12 premiers mois du cycle de vie de l'employé pour comprendre s'il existe des tendances entre la façon dont nous recrutons, l'endroit d'où nous recrutons et l'impact sur l'attrition, les performances et tout ce genre de choses. Mais nous laissons cette question de côté pour le moment.

Comment identifier et mobiliser les talents essentiels ?

Lydia : C'est une énorme réduction de temps et un grand progrès, surtout au cours des 12 derniers mois. Qu'est-ce qui a permis d'obtenir de tels résultats ?

Danny : Je pense que la première chose à faire est de se fixer des objectifs ambitieux. Si j'étais arrivé en étant très réaliste et que j'avais dit "Nous allons passer de huit à neuf semaines à cinq", nous serions probablement arrivés à cinq ou cinq virgule deux. J'ai donc fixé un délai de deux semaines, ce qui était un objectif un peu effrayant pour mon équipe. Mais j'ai dit : "Écoutez, j'ai dit au conseil d'administration que c'était notre objectif. Alors, travaillons sur le comment plutôt que sur le comment ne pas le faire".

Pour une bonne part, nous n'avons pas encore normalisé des tonnes de processus, mais nous sommes en train de le faire car il est absolument essentiel d'augmenter la vitesse en normalisant les processus et en rendant les choses plus efficaces. Cependant, ce qui est bien, c'est que nous en avons fait non seulement un objectif de TA, mais aussi un objectif d'entreprise. Tout le monde s'en préoccupe désormais et se demande comment y parvenir. Je pense que c'est la raison pour laquelle nous l'avons fait et, pour être tout à fait honnête, nous l'avons fait en recourant à la force brute, dans un premier temps. Mais à mesure que nous normalisons tous nos processus et que nous comprenons ce qu'est un "bon" ingénieur logiciel pour Nortal, par exemple, et que ce point de vue est cohérent pour nous dans le monde entier, le délai de recrutement s'accélère.

Je pense que l'autre élément clé est d'essayer d'être plus proactif en ce qui concerne les recrutements de base. Comme la plupart des organisations, notre plan stratégique des effectifs n'est pas très bon. Je pense que la plupart des TA se plaindront que la planification n'est pas très bonne dans la plupart des organisations, et c'est pourtant le cas. Nous avons donc procédé à une rétrospective et nous nous sommes demandé quelles étaient nos principales compétences au cours des deux dernières années, et c'est ce qui nous a conduits à cet objectif. Nous avons donc compris qu'il s'agissait d'ingénieurs logiciels, qu'il s'agisse de Java, .Net, Node.js, etc. et d'ingénieurs de test.

C'est pourquoi nous avons mis l'accent sur ce point, et ce que nous faisons actuellement pour aider à accélérer le délai de recrutement, c'est de commencer à construire des communautés de talents, et pas seulement des pipelines de talents. Nous allons commencer à construire ces pipelines en engageant les talents avec des événements, des livres blancs et des articles intéressants. Nous allons donc faire un travail complet de marketing des talents sur ce sujet.

Les défis de la recherche de talents dans une économie de l'abondance

Lydia : Donc, en termes de recherche de candidats, nous avons déjà vu ce qui pourrait être le plan dans un avenir proche, la construction de ces communautés. En revenant un peu en arrière, en ce qui concerne les défis auxquels l'équipe a été confrontée lorsque vous avez vu, lorsque vous êtes arrivée, quels étaient ces défis uniques lorsqu'il s'agissait de trouver des talents pour ces rôles dans différentes parties du monde ?

Danny : C'est intéressant. Je ne pense pas qu'il y ait beaucoup de personnes dans l'espace de recrutement de l'ingénierie logicielle qui soient confrontées à des défis différents. C'est assez similaire, et le génie logiciel a toujours été un secteur de recrutement difficile. Mais en fait, la situation s'est encore aggravée avec l'économie. Les entreprises pensent à tort qu'il y a un flot de candidats et que c'est donc facile. Je pense que l'expression "tirer sur un poisson dans un tonneau" a été utilisée avec moi à l'occasion. En fait, c'est tout le contraire.

La plupart des gens restent là où ils sont. Ils sont beaucoup plus difficiles à déplacer parce qu'ils ne veulent pas se mettre en position d'insécurité en déménageant. Ceux qui bougent empruntent l'une des deux ou trois voies suivantes : soit ils prennent du temps, soit ils empruntent une ou trois voies. Soit ils prennent leur temps, soit ils choisissent l'une ou l'autre de ces voies. De plus en plus de personnes changent de carrière. L'une des grandes tendances que j'observe actuellement est celle de l'économie des petits boulots. C'est quelque chose que la plupart des organisations, y compris nous-mêmes, vont examiner et c'est là que de plus en plus de gens cherchent à faire du conseil, du travail contractuel direct plutôt que d'être dans un rôle permanent.

Si je regarde le Royaume-Uni et les États-Unis, par exemple, à un moment donné, la durée moyenne d'occupation d'un poste se situait entre 18 mois et trois ans, alors que les gens peuvent occuper un poste contractuel pour la même durée et gagner beaucoup plus. Nous commençons donc à observer ce phénomène, ce qui a créé de véritables défis. Je pense donc que pour nous, chez Nortal, afin de résoudre ce problème à long terme, c'est-à-dire probablement au début de l'année prochaine, nous devons commencer à segmenter notre recrutement et à comprendre ce dont nous avons besoin pour les différents clients et les différents types de recrutement. Je pense donc que c'est le prochain défi qui se présente à nous.

La confiance fait son chemin

Lydia : Vous soulevez un point important concernant l'examen du contrat, mais aussi de l'économie gigogne ou de ce que l'on appelait auparavant la main-d'œuvre liquide. Il y a tellement de termes pour décrire les personnes qui ne sont pas nécessairement employées à plein temps à un endroit donné. J'ai également remarqué que Nortal avait mis en place le programme Nomad. Ce programme s'inscrit-il dans une démarche d'autonomisation des employés ? Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur son fonctionnement ?

Danny : Je ne travaille dans l'organisation que depuis 13 mois, mais après avoir parlé à mon patron, le Chief People Officer, j'ai appris qu'une décision concertée ou définitive avait été prise sur la manière dont nous allions employer les gens à l'échelle mondiale. La première chose est donc que nous pouvons embaucher de n'importe où et nous pouvons le faire pour la plupart des postes, mais pas pour tous. Mais nous devons garder à l'esprit les besoins du client et les réglementations dont nous devons tenir compte dans les différents pays. Mais en général, nous pouvons presque embaucher de n'importe où. Donc, si nous n'avons pas d'entité juridique, nous utilisons un registre des employeurs pour nous aider. C'est la première chose à faire.

Je n'ai pas encore profité du programme Nomad, mais je vais probablement le faire bientôt. Tous ceux qui nous suivent sur LinkedIn et Instagram verront qu'un certain nombre de questions ont été soulevées à ce sujet récemment, et il s'agit de personnes au sein de l'organisation, dans certains domaines, il n'y a que certains pays où nous ne pouvons pas aller et nous devons faire attention à la durée de notre séjour dans ces pays pour des raisons fiscales.

Mais vous pourriez, en théorie, dire que pendant l'hiver, je vais aller aux îles Canaries, et que je vais y vivre et y travailler pendant les deux ou trois prochains mois. Tout ce dont j'ai besoin, c'est d'une bonne connexion WiFi pour pouvoir travailler. Mais pendant que je suis là-bas, je peux faire du tourisme et prendre le soleil. C'est ce que font les gens. Certains divisent leur temps de travail pour aller dans des endroits où ils ne sont jamais allés. Ils peuvent mélanger l'environnement de travail et prendre des vacances et des congés annuels pour sortir et voir d'autres choses.

Ce que j'attends avec impatience, c'est de pouvoir ne pas rester coincée dans mon bureau tout le temps [et] de pouvoir sortir et visiter différents endroits, sans que cela n'ait d'incidence sur mes congés annuels. Cela signifie que je peux également concilier mes engagements familiaux. L'organisation est donc très performante à cet égard. Nous ne suivons pas les gens à la trace. Nous demandons aux employés d'informer leurs supérieurs de ce qu'ils font pour que nous sachions s'il y a quelque chose dont nous devons être conscients. Mais en fin de compte, nous ne contrôlons pas. En résumé, je suppose que ce que je veux dire, c'est que vous avez parlé de la responsabilisation des employés.  

En fin de compte, il s'agit de faire confiance à nos collaborateurs pour qu'ils fassent ce qu'il faut et donc de leur offrir un environnement qui leur permette de faire du bon travail. C'est l'élément clé pour moi.

Utiliser la narration et la culture pour attirer les meilleurs talents

Lydia : Pour en revenir à la communauté que vous envisagez de constituer avec les développeurs et les acteurs de la scène technologique, quelles pourraient être les offres uniques ou les propositions de valeur en tant qu'employeur que vous pourriez présenter à ces communautés ?

Danny: C'est une question intéressante. C'est ce sur quoi nous travaillons. Pour expliquer un peu pourquoi nous travaillons sur ce sujet - qui n'est pas encore très bien défini - l'organisation, jusqu'à récemment, s'est principalement développée par le biais de fusions et d'acquisitions. Ainsi, beaucoup de nos entreprises ont été gérées localement. Elles avaient leur propre message et leur propre approche sous la bannière Nortal. Il y a peu de temps, nous avons pris la décision délibérée de nous doter d'une capacité d'évolution à l'échelle mondiale. Nous appliquons désormais la règle des 80/20, c'est-à-dire que Nortal représente 80 %, mais que les 20 % restants correspondent aux nuances locales.

En ce qui concerne l'examen de ces communautés, il y a deux ou trois choses. Nous sommes encore en train de les mettre en place, elles en sont donc encore à leurs balbutiements. Mais ce que je veux faire, c'est ne pas me contenter d'un vivier de candidats, car nous serions alors comme tout le monde, ou comme une autre agence de recrutement, ou autre, qui se contente de faire circuler des candidats dans un vivier qui n'apporte aucune valeur ajoutée. Je pense que la proposition pour nous est d'être capable de raconter l'histoire de Nortal aux personnes dans ce pipeline et de les rapprocher de plus en plus de la marque.

Il y a donc deux choses qui se sont produites. Premièrement, ils savent si c'est bon ou mauvais pour eux, car je pense qu'il est important de connaître les aspects positifs et négatifs, comme n'importe quoi d'autre. Il ne s'agit pas seulement d'attirer, mais aussi de permettre aux gens de décider en connaissance de cause si Nortal leur convient. En outre, cela permet aux gens de s'impliquer dans Nortal et de savoir qui nous sommes en tant qu'organisation. Ainsi, ils ont toujours l'impression de faire partie de l'organisation avant même d'y entrer, ce qui les incite presque à penser : "Pourquoi ne voudrais-je pas travailler à Nortal ?".

L'autre aspect, pour moi, c'est que lorsque l'on agit de la sorte avec les candidats - je l'ai fait dans d'autres organisations - ils se réfèrent ensuite à d'autres personnes. Ils parlent à leurs amis dans les bars et les restaurants, à la maison, et ils disent que Nortal a quelque chose de génial. Ils s'engagent avec ces développeurs ou ces testeurs, ou j'envisage d'en créer un pour TA et, en fait, ce serait une communauté formidable dont on pourrait faire partie. Je vois ces informations sortir.

Ce que je veux, c'est que nous soyons considérés comme un contributeur consciencieux à l'industrie, et pas seulement comme un atelier de carrosserie. Je ne dis pas que c'est ce que Nortal est aujourd'hui, mais je veux que nous soyons perçus comme quelqu'un que les gens veulent fréquenter pour toutes les bonnes raisons. C'est une réponse un peu longue, mais c'est l'objectif pour ces communautés.

Responsabiliser et flexibiliser les employés

Lydia : Il est intéressant de constater que ces communautés sont construites autour d'intérêts ou d'objectifs communs. Si vous cherchez à ajouter de la valeur à une communauté de développeurs, vous pourriez également rendre service à cette communauté dans ce secteur.

Il y a aussi cette possibilité de raconter ou de présenter ces communautés, une possibilité de croissance au sein de l'entreprise, et vous pouvez avoir différents types de cultures. Les personnes qui travailleront à distance, comme vous l'avez dit, et qui travailleront seules.

Quelles stratégies pourraient donc être utiles pour s'assurer qu'il existe une sorte d'évaluation culturelle pour les personnes qui arrivent ?

Danny : Il est intéressant d'utiliser le terme d'évaluation. Je vais vous donner un exemple, et j'en suis l'exemple type. Je ne suis que l'un des trois employés permanents de Nortal à travailler au Royaume-Uni. Le reste de mon équipe, le directeur général du Royaume-Uni et un membre de mon équipe. Nous avons beaucoup de sous-traitants au Royaume-Uni, mais le nombre d'employés permanents est assez faible. La majorité de mes interlocuteurs se trouvent en dehors du Royaume-Uni, de la Finlande à l'Estonie, la Lituanie, l'Allemagne, la Serbie, le Moyen-Orient, les États-Unis et des pays comme l'Ukraine et la Pologne. C'est ce que je dois faire en permanence.

Il y a deux choses que nous devons garder à l'esprit. Tout d'abord, nous devons être conscients des rituels, des cultures et des différentes choses qui se passent dans les différents pays. Par exemple, la semaine de travail n'est pas la même au Moyen-Orient qu'à l'Ouest. Une partie de mon équipe se trouve à Seattle, ce qui représente pour moi un décalage horaire de huit heures, alors que pour les Estoniens, il s'agit d'un décalage de dix heures. Ce que nous essayons de faire, c'est de nous assurer que nos rituels quotidiens, si vous voulez, nos routines quotidiennes et nos réunions, tiennent compte de ce décalage, et que nous pouvons nous en accommoder. Nous sommes flexibles.

Ce que nous ne voulons pas faire, et je pense que pour en revenir à l'affaire Nomad, Nortal responsabilise ses employés. Ainsi, si je dois travailler jusqu'à neuf heures du soir parce que je traite avec les États-Unis, on ne s'attend pas à ce que je commence à 8h30 le matin et que je travaille jusqu'à 12 ou 15 heures. Ce que nous essayons de faire, c'est de dire aux gens : "Vous gérez vos journées comme vous le voulez, tant que cela n'a pas d'impact sur le travail des clients, tant que cela permet de maintenir la qualité, et tant que nous ne vous épuisons pas". C'est le plus important.

Lydia : Qu'en est-il de la culture interne ?

Danny : C'est une question intéressante. Nous sommes en train de créer notre PVE et nous revenons sur le fait que nous avons connu beaucoup de fusions et d'acquisitions. Je dirais donc que nous avons eu près de 13 organisations différentes le long de la même route, avec des cultures légèrement différentes dans chacune d'entre elles. Chaque organisation a fait un très bon travail à cet égard. Je pense que, naturellement, l'organisation a été douée pour la collaboration. Nous avons donc eu de la chance. Cela a fonctionné dans toute l'organisation.

Plus récemment, nous avons relancé notre marque et nous avons commencé à réfléchir à la création de notre PVE. Pour en revenir à la règle des 80/20, cela nous aidera à déterminer comment communiquer dans l'ensemble de l'organisation et ce que nous devrions faire pour nous assurer que Nortal est au centre de nos préoccupations. Nous n'en sommes pas encore là, mais nous y parviendrons assez rapidement.

Lydia : Il sera intéressant de voir comment la règle des 80/20 se traduit en termes de fusions et d'acquisitions. Quelle partie de l'ensemble de la culture devient le 20, et quelle partie devient le 80 ?

Danny : L'objectif est toujours d'atteindre 80 %. C'est global, c'est 20% de talents faibles, comme la nuance. C'est donc ce que nous voulons faire. Mais vous avez raison, je ne pense pas que ce sera aussi clair que cela dans chaque région.

Réduction du délai d'embauche de deux mois à deux semaines

Lydia : Je suis très intriguée par la rapidité avec laquelle vous avez réduit le délai d'embauche, qui est de neuf semaines, à 3,6. Cela renvoie également à l'entretien, au processus d'embauche et au processus d'intégration pour les personnes recrutées à l'étranger ou pour toute personne qui rejoint l'entreprise.

Je sais que vous avez dit que le délai idéal était de deux semaines, mais qu'est-ce qui se passe pendant ces deux semaines ? Qu'est-ce qui fait que le processus d'entretien se déroule sans heurts ?

Danny : Pour être honnête, cela se passe bien avant le processus d'entretien. C'est ainsi que nous attirons, c'est ainsi que nous sélectionnons, c'est ainsi que nous gérons les offres. Donc, si je devais juste donner un bref résumé, l'une des choses qui se passe pendant ces deux semaines est de se débarrasser de la nécessité de recommencer le recrutement depuis le début à chaque fois que vous embauchez.

Nous avons déjà identifié les rôles principaux et nous construisons ces pipelines de communautés de talents. Nous aurons des candidats engagés que nous pourrons sélectionner en permanence. Telle est la théorie sous-jacente. C'est ce que j'ai fait en pratique. Cela permet de gagner beaucoup de temps au départ.

Ensuite, lorsqu'on examine le processus d'entretien qui définit réellement le parcours du candidat, il y a deux choses qui doivent se produire. Nous devons normaliser autant de processus que possible et, en même temps, nous devons nous mettre d'accord sur ce que nous entendons par "bon", car le problème se pose lorsque vous avez une organisation qui est tellement locale, comme nous l'avons été jusqu'à récemment. Ce qui est "bon" en Allemagne est complètement différent de ce qui est "bon" en Serbie et ce n'est pas que l'un est bon et l'autre mauvais. C'est juste différent.

C'est pourquoi nous faisons un effort concerté avec nos ingénieurs pour définir ce qui est "bon". Nous pouvons alors commencer à faire appel à des entretiens qualifiés partout dans le monde. Ils ne sont donc pas limités à un petit nombre de personnes.

Si l'on s'intéresse à la normalisation, à ce que l'on considère comme une bonne chose, et que l'on s'appuie sur un pool d'entretiens, on obtient naturellement plus rapidement les résultats escomptés.

En théorie, nous devrions être en mesure de nous rendre à un entretien d'embauche avec cinq profils de candidats et de dire : "Ont-ils l'air bien ?". "Oui, très bien." "Faisons en sorte qu'ils entrent directement dans le processus et qu'ils soient constamment sélectionnés à partir de ces pipelines pour que nous puissions agir rapidement."

En même temps, si nous pouvons faire en sorte que nos étapes ne dépassent pas deux ou trois, les candidats sont déjà présélectionnés avant d'arriver à la réunion d'accueil. Il y a ensuite un entretien technique avec le responsable du recrutement et une évaluation technique, puis l'entretien final avec le responsable, et enfin l'offre. Vous devriez être en mesure de réaliser cela en dix jours ouvrables, et c'est ce que j'ai fait dans des organisations précédentes. Mais vous devez être très organisé dans votre processus et très impliqué.

Il faut aussi trouver un équilibre, car on m'a demandé : "Peut-on faire cela avec d'autres rôles ?" La réponse est "non". Certaines personnes, comme les chefs de projet ou les directeurs de programme, estimeraient que vous êtes trop pressant en les faisant passer trop vite, en deux semaines. Il en va tout autrement pour les ingénieurs logiciels. Parce qu'ils ont de multiples opportunités autour d'eux.

Ils veulent donc pouvoir prendre une décision rapidement. C'est la raison pour laquelle nous avons fait cela, et je croise les doigts pour que cela fonctionne. Je suis convaincu que cela fonctionnera. Nous avons encore beaucoup de travail à faire. Mais si vous normalisez les processus, si vous mettez en place les bons entretiens et si vous vous assurez que vous avez construit ces pipelines, alors ces deux semaines sont tout à fait réalisables.

Lydia : Cela prend également en compte les évaluations techniques.

Danny : Oui, il y a d'autres idées que j'ai lancées dans le passé, mais elles ne fonctionnent pas toujours. Certaines d'entre elles sortent un peu des sentiers battus. J'ai soudain pensé à faire des évaluations ludiques pour les personnes qui sont dans notre pipeline et à leur proposer des défis techniques à relever. Ils pourraient gagner un bon d'achat Amazon, et nous aurions ainsi évalué quelqu'un par inadvertance avant même qu'il n'entre dans notre pipeline. Ce sont donc d'autres choses que nous pourrions faire. Je sais que je l'ai fait avec d'autres organisations, et cela fonctionne jusqu'à un certain point. Mais ce qu'il ne faut pas faire, c'est bombarder cette communauté de défis, parce qu'elle se rend vite compte de ce que vous faites.

Mise en place d'une capacité d'intelligence des talents au sein de l'AT

Lydia : Il est intéressant de voir les différentes idées qui entrent en jeu lorsque nous parlons d'engager les communautés, et tous ces gens sont déjà dans l'espace technologique et vous devez également vous tenir au courant de ce qu'ils font et de ce qui est le plus récent dans ces industries, savoir quelles sont les dernières compétences que vous devriez rechercher sur le marché, quelles sont les tendances. Alors, comment votre équipe se tient-elle au courant de ces tendances ?

Danny : Encore une fois, nous y arrivons pour l'instant. Ce que j'essaie de faire en ce moment, c'est de mettre en place une capacité d'intelligence des talents au sein de l'AT. Ce que je veux dire par là, en termes simples, et sans vouloir être condescendant avec la communauté des AT, parce que ces mots sont liés, c'est que l'analyse des talents est la façon dont vous vous comportez en interne en tant que fonction d'AT. L'intelligence des talents est ce que vous obtenez du marché. Nous cherchons donc actuellement à devenir plus proactifs sur ce front. Il ne s'agit pas seulement de rechercher les compétences, leur localisation et leur coût, mais aussi d'identifier les nouvelles technologies à venir.

L'IA générative est un sujet d'actualité. Tout le monde en parle, ChatGPT, et les différents ensembles de saveurs. Mais nous devons aussi commencer à comprendre quelles sont les autres technologies à venir. Cela va être très important pour nous en tant qu'organisation, car nous sommes une société de conseil. Qu'est-ce que nos clients attendront de nous dans les deux ou trois prochaines années ? Mais en plus de cela, il y a une autre question difficile : comment allons-nous trouver l'ensemble des compétences ? Ou allons-nous former ces compétences ? Ou allons-nous faire les deux ?

Nous utiliserons donc cette intelligence pour comprendre ce que fait le monde universitaire dans les différentes régions du monde. Nous pourrions identifier une région particulièrement performante dans le domaine de l'IA ou des données d'IA, ou de la programmation en langage naturel, ou quelque chose de ce genre, ou quelque chose d'encore plus avancé auquel nous devrions prêter attention.

Je pense donc que la réponse courte consiste à utiliser cette intelligence et ces données pour tenir l'entreprise informée et rester à l'avant-garde de la tendance. Encore une fois, nous n'en sommes pas encore là. C'est un parcours. Mais nous commençons à jeter les bases pour nous assurer que nous pouvons le faire.

Lydia : En ce qui concerne l'utilisation par votre équipe de ces capacités d'IA qui existent depuis 12 mois, quel est l'impact de l'intelligence artificielle sur l'acquisition des talents de votre équipe,

Danny : Cela varie d'une région à l'autre, car tout le monde ne l'a pas adopté aussi bien que les autres. Personnellement, cela me rend plus productif. Je suis devenu un rédacteur plutôt qu'un copywriter. Pour être honnête, je dirais que dans la plupart des cas, lorsqu'il s'agit de ChatGPT, et je pense que l'on peut dire la même chose pour une grande partie de l'équipe, il y en a qui ont plus d'expérience que d'autres. Il y en a qui sont devenus plus productifs avec les parties prenantes qui s'intéressent à ce sujet. Pour l'instant, il s'agit plutôt, soyons honnêtes, de rédiger une description de poste, de trouver un format d'entretien, ou de savoir à quoi ressemblerait un bon message sur les médias sociaux. Ce sont des choses très rudimentaires. Mais il s'agit de choses qui auraient pu prendre une heure ou deux à un recruteur ou à un responsable de l'embauche et qui sont soudain devenues un exercice d'édition de cinq à dix minutes. Pour l'instant, il s'agit plutôt d'augmenter la productivité et de faciliter la vie.

À long terme, j'aimerais que l'IA joue un rôle dans l'attraction et l'intelligence des talents, mais aussi dans la façon dont nous pouvons utiliser l'IA dans le processus de sélection sans supprimer les aspects humains, car il y a beaucoup d'histoires d'horreur en ce qui concerne l'IA et la sélection. Il s'agit donc de comprendre où nous pouvons l'utiliser au mieux, de manière éthique, pour faciliter les choses à la fois pour nous et pour les candidats que nous souhaitons attirer.

L'importance des données, des solutions et de la résilience dans l'AT

Lydia : Dernière question, Danny, avec tous ces changements que vous avez vus au cours de votre expérience, quels conseils donneriez-vous à quelqu'un qui débute dans l'acquisition de talents aujourd'hui ? Quels conseils donneriez-vous à quelqu'un qui débute dans l'acquisition de talents aujourd'hui ?

Danny : Je pense que l'on croit souvent à tort que l'acquisition de talents se résume au recrutement, mais ce n'est pas le cas. Donc, je pense que toute personne qui arrive, la plupart des organisations, si vous êtes vraiment l'Acquisition de Talents, vous êtes un partenaire commercial. Vous êtes un cabinet de conseil interne, vous n'êtes pas seulement là pour mettre des gens sur des sièges. Vous êtes là pour commencer à conseiller l'entreprise, les marchés sur lesquels vous travaillez et les compétences dont vous disposez.

Je dirais donc à tous ceux qui se lancent dans l'AT de commencer à réfléchir à la manière dont ils génèrent et acquièrent cette compétence de conseil interne, à l'endroit où ils vont trouver cette information. C'est la première chose à faire, puis comment utiliser les données pour piloter et voir les choses, parce que dans le passé, nous avons souvent été guidés par l'émotion. Maintenant, je ne peux pas trouver cette licorne violette, parce que c'est impossible. Je le sais, c'est tout. En fait, la plupart des managers n'y croient pas. Il faut s'appuyer sur les données, sur les solutions, sur la discussion.

Je pense que l'autre élément est la résilience. L'AT est une fonction de prestation qui se situe typiquement dans l'espace des RH ou des personnes et de la culture. Elle risque donc toujours d'être blâmée, d'être la raison pour laquelle les choses vont mal, d'accord, et toute personne travaillant dans le domaine de l'AT peut probablement comprendre cela. Je pense que si nous nous orientons davantage vers les données, si nous devenons plus résilients et donc plus confiants dans nos messages, alors nous n'aurons plus besoin de cela parce que ce ne sera pas possible. Pour tous ceux qui arrivent, il faut être consultatif, connaître son marché, s'appuyer sur des données et être confiant.

Vous êtes un autre employé et vous n'êtes pas l'esclave du maître.

Lydia : Oui, nous assistons à une période où l'AT est autant analytique que communicatif. C'est donc une période intéressante pour être dans l'AT et pour voir tous les différents progrès qui arrivent et qui ont un impact sur l'industrie elle-même.

Danny, je vous remercie de m'avoir accordé votre temps et de m'avoir fait part de vos idées. Je vous félicite pour les résultats que vous avez obtenus au cours des 12 derniers mois avec votre équipe et j'attends avec impatience la suite. Je vous souhaite le meilleur pour les quatre ou cinq prochaines années et les projets qui les accompagnent. N'hésitez pas à nous communiquer vos coordonnées, afin que les personnes présentes dans l'auditoire puissent engager la conversation avec vous.

Danny : LinkedIn, il n'y a pas beaucoup de Danny Caines sur LinkedIn. Je suis aussi sur Instagram. Mais LinkedIn est probablement le meilleur endroit pour me trouver.

Lydia : Merci beaucoup, Danny. Nous nous sommes entretenus avec Danny Caines, responsable mondial de l'acquisition des talents chez Nortal. Merci de vous être joints à nous, et n'oubliez pas de vous abonner pour recevoir d'autres épisodes hebdomadaires de All-in Recruitment.