EP69 : Riot Games - Construire un parcours d'intégration pratique

All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui se concentre sur tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.

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‍Cettetranscription a été éditée pour plus de clarté.

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Lydia : Bienvenue dans le podcast All-In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify pour rester à l'écoute de nos épisodes hebdomadaires. Je suis votre animatrice, Lydia, et nous rejoignons aujourd'hui Rajashree Chandramogan de Riot Games. Bienvenue, Shree. C'est un plaisir de vous avoir avec nous aujourd'hui.

Shree : Merci de m'avoir invité, Lydia. Bonjour à tous ceux qui nous écoutent et nous regardent.

Différences entre l'acquisition de talents et le partenaire commercial RH

Lydia : Shree, parlez-nous un peu de votre rôle au sein de Riot Games. Je crois savoir que vous vous concentrez actuellement sur la région APAC.

Shree : C'est exact. Mon rôle actuel est donc celui de partenaire commercial RH pour l'édition APAC. Je suppose que beaucoup de gens se demandent ce qu'est le partenariat commercial en matière de ressources humaines. Je vais essayer d'être bref. Essentiellement, en tant que HR business partner, nous travaillons en partenariat avec le pilier avec lequel nous travaillons pour tout ce qui a trait à la stratégie des personnes. Cela va du recrutement à la gestion des performances, en passant par l'apprentissage et le développement, le DE&I et jusqu'à la sortie. Tout ce qui touche aux personnes dans le pilier, comme l'expansion dans d'autres pays, fait l'objet d'un partenariat avec l'entreprise.

Lydia : En quoi cela diffère-t-il de l'acquisition de talents ? Quelles sont les nuances subtiles ?

Shree : Excellente question. L'acquisition de talents, comme son nom l'indique, est principalement axée sur l'acquisition de talents. Certains parlent de recrutement, d'autres d'acquisition de talents, mais l'accent est mis sur la stratégie d'embauche et d'attraction des talents au sein de l'organisation.

En tant que partenaire commercial des RH, même si nous nous intéressons un peu au recrutement, nous nous concentrons principalement sur le cycle de vie des talents une fois qu'ils ont rejoint l'organisation.

L'acquisition de talents consiste donc à attirer les talents et à les faire venir jusqu'à nous. Une fois qu'ils ont franchi la porte, et qu'ils commencent à travailler avec nous, c'est là que le partenariat commercial RH adopte une approche plus active du cycle de vie du salarié, jusqu'à sa sortie de l'entreprise.

Lydia : Dans ce sens, y a-t-il une période spécifique avant que le bâton ne passe à la HRBP ?

Shree : Je pense qu'il y a toujours une collaboration, car je ne pense pas qu'une équipe puisse donner le meilleur d'elle-même. L'acquisition de talents est donc l'affaire d'experts qui comprennent les tendances actuelles du marché, qui prennent le pouls des talents, et nous nous associons généralement à eux au stade de la discussion sur les exigences de l'entreprise. Comment identifier le bon candidat ? Ensuite, l'offre, les avantages pour l'organisation, tout cela est géré par l'AT. Ensuite, le relais nous est passé, généralement après le premier jour. Ils arrivent le premier jour, puis ils nous disent : " Hé, Shree, voilà, prends-le et fais-le ". C'est à partir de ce moment-là que nous intervenons.

Adopter des politiques souples et agiles pour l'acquisition de talents

Lydia : Depuis que vous travaillez chez Riot Games et que vous êtes HRBP pour cette région, avez-vous fait des observations sur la disponibilité des talents ? Comment cela se rapporte-t-il ou comment cela correspond-il aux besoins de l'entreprise ?

Shree : Je pense que la seule chose que je peux dire, c'est que COVID a changé notre façon de recruter, comme beaucoup d'autres invités l'ont probablement dit. Il a toujours été question de rencontrer les candidats en personne, surtout s'ils se trouvaient dans le même pays, n'est-ce pas ? Et nous savons que tout cela a disparu pendant la COVID. De nombreuses décisions devaient être prises par le biais d'appels Zoom. Il a fallu se mettre à l'aise avec un appel Zoom, et il en a été de même pour les candidats. Je pense donc que l'expérience d'embauche elle-même est devenue plus rationnelle dans ce sens.

Il s'agit également de savoir quels sont les outils en ligne qui permettent de mieux évaluer les candidats, n'est-ce pas ? J'ai également le sentiment qu'au fil du temps, davantage d'entretiens sont entrés en ligne de compte. Peut-être que ce qui était trois ou quatre séries d'entretiens est devenu six ou sept séries, simplement pour donner aux deux parties l'assurance qu'elles prennent la bonne décision. Je pense qu'il y a toujours un avantage à être présent physiquement. Mais pour s'assurer que les deux parties sont convaincues d'avoir vu suffisamment de choses et de disposer de suffisamment de données pour prendre une décision, on multiplie les séries d'entretiens.

D'un point de vue technique, bien sûr, vous avez des gens qui passent des tests en ligne. Il peut s'agir de tests d'aptitude ou d'un autre type d'étude de cas à présenter. Tout cela existait déjà avant COVID. Mais j'ai l'impression que ce type d'études de cas et de travail est davantage réalisé en amont, au cours du processus d'entretien.

Je pense que ce qui est également très intéressant, c'est que le travail à distance est une question que l'on nous pose souvent. En ce qui concerne le travail à distance, nous nous dirigeons à présent vers des formules de travail hybrides. Je pense que cela dépend vraiment de la flexibilité des deux côtés. Je dis toujours : "S'il s'agit de choisir quelqu'un, il faut aussi qu'il nous choisisse". Ce n'est pas une décision unilatérale.

Je pense donc qu'il est très important que les employeurs soient francs en ce qui concerne la culture du travail, les avantages et ce qu'ils attendent, et que les employés potentiels posent autant de questions que possible dès le départ, sans avoir peur ou être timides. J'ai l'impression d'avoir vu les gens sortir un peu de leur coquille, alors qu'auparavant, il s'agissait simplement de dire la bonne chose pour décrocher le poste. Aujourd'hui, il s'agit de savoir ce que l'on peut apporter à la table et qui correspond à ce que j'apporte à la table.

Voilà donc quelques-uns des changements que j'ai constatés et que je considère comme positifs. Mais pour ce qui est de l'avenir, il est beaucoup question de politiques, d'avantages et de la manière dont nous pouvons être souples et agiles. Je ne pense pas qu'il y ait une approche unique et il s'agit de savoir comment partager cela avec eux. Dans une certaine mesure, en tant que HRBP, il peut même s'agir de retourner vers l'entreprise pour lui dire : "Vous ne pouvez pas être aussi rigides ou traditionnels, que pensez-vous que nous puissions faire pour nous assurer d'avoir les bons talents ?

Attirer et retenir les meilleurs talents dans l'industrie du jeu

Lydia : En ce qui concerne les attentes des candidats, y a-t-il des attentes spécifiques, en particulier dans ce domaine particulier, ou dans le domaine de la publication pour l'industrie du jeu dans ce secteur vertical ?

Shree : Je pense que si je devais parler de l'édition en particulier, parce que je ne sais pas si beaucoup de gens le savent, mais l'édition est vraiment le bras des ventes et du marketing. C'est ce que nous appelons l'édition. Ainsi, beaucoup de personnes occupant ces fonctions recherchent généralement des domaines de croissance dans le cadre de leur fonction. Elles recherchent également des possibilités de formation, parce qu'un domaine comme le marketing, par exemple, connaît tellement de changements qu'il faut se tenir au courant. Il y a tellement de canaux de médias sociaux différents. Et la forme traditionnelle n'est pas forcément adaptée au secteur dans lequel nous évoluons.

Alors, comment rester à jour et faire ce qu'il faut ? Beaucoup de candidats ont tendance à poser des questions sur la formation en cours d'emploi, sur le type de soutien que nous leur apportons pour qu'ils assistent à des séminaires en dehors du travail, à des cours, et à toutes ces choses. Et puis il y a toujours la notion de présence dans la région.

Nous sommes basés à Singapour, mais nous couvrons la région APAC. Alors, comment puis-je me faire connaître dans d'autres régions ? Parce qu'encore une fois, le marketing dans un pays est très différent de celui d'un autre, simplement en raison des types de canaux qui peuvent être plus populaires, n'est-ce pas ? Il s'agit donc aussi pour les candidats de poser des questions sur l'exposition qu'ils pourraient obtenir pour ajouter d'autres outils à leur casquette, pour ainsi dire.

Si je m'éloigne de ce pilier, qui est la publication, je pense qu'en général, comme je l'ai mentionné plus tôt, les candidats me parlent davantage de ce que nous représentons. Ils veulent savoir quel est l'impact de leur travail, en termes d'heures de travail. Quel sera l'impact sur nous ? Évidemment, c'est le jeu qui sort, c'est peut-être la communauté de joueurs que nous sommes en train de construire. Dans d'autres cas, ce n'est pas aussi clair. Je pense donc que les gens veulent savoir comment le travail qu'ils accomplissent se traduit dans la vision et la mission de l'organisation. Encore une fois, cela nous oblige à être très transparents et à nous exprimer sur les domaines de croissance et les domaines d'opportunités, afin que nous puissions parcourir ce chemin ensemble.

Enfin, le troisième point, qui concerne toutes les organisations et tous les secteurs d'activité, est que beaucoup de gens recherchent la flexibilité. Et je pense qu'en dehors de Riot Games, comment les employeurs peuvent-ils offrir cette flexibilité ? Je pense qu'il est essentiel que nous soyons capables de l'exprimer. Par exemple, les mères célibataires veulent faire partie de la population active, mais si elles font partie d'une organisation qui veut qu'elles soient strictement au bureau de neuf à sept, comment cela va-t-il fonctionner pour elles ? Ce n'est peut-être pas le bon endroit pour eux. Il s'agit donc de savoir ce que nous pouvons offrir, du point de vue des avantages et des politiques, mais aussi de la formation et de la formation en cours d'emploi. Comment leur permettre d'étendre leurs connaissances ?

Onboarding : C'est un voyage, pas une destination

Lydia : Vous avez mentionné plus tôt qu'il ne s'agit pas d'un passage de témoin très clair, mais il s'agit d'accueillir un nouveau candidat ou un nouvel employé dans l'entreprise et de le faire progresser à partir de là. À quoi cela ressemble-t-il en termes d'interaction avec le nouvel employé et d'expérience de l'employé ? En particulier lorsqu'ils sont passés par la phase d'acquisition des talents et qu'ils ont été attirés par la marque de l'employeur avec certaines attentes ou promesses. Comment gérez-vous la relation avec le candidat ou l'employé ?

Shree : L'onboarding est un parcours qui se décompose en 30, 60, 90 jours et au-delà. Car je pense qu'une personne est enthousiaste et souhaite rejoindre une organisation pour la perspective de ce qu'elle apportera à sa carrière et ce qu'elle pense pouvoir faire pour l'entreprise.

Mais une fois qu'ils sont entrés, je pense qu'il s'agit vraiment de leur donner tous les outils nécessaires pour qu'ils apprennent leur rôle et qu'ils évoluent à partir de là. Je considère toujours que les 30 à 45 premiers jours sont consacrés à leur donner tous les outils dont ils ont besoin. C'est là que vous lui faites rencontrer autant de personnes que possible, comprendre les systèmes, la technologie, ce qui est à sa disposition pour mieux remplir son rôle et apprendre comment les choses sont faites au sein de l'organisation ?

Je dirais qu'entre 45 et 60 jours environ, c'est le moment où ils rencontrent des personnes qui ne font pas partie de l'équipe élargie. Il peut s'agir de personnes basées ailleurs dans l'organisation. Par exemple, il y a des gens en Inde qui travaillent avec des gens basés à Singapour, qui travaillent avec des gens au centre, c'est-à-dire à L.A. Alors, comment travaillent-ils avec tous ces gens ?

90 jours, c'est le moment où nous nous disons : " Bon, vous êtes en poste depuis trois mois, vous avez les outils, vous avez rencontré les gens, que pensez-vous de la façon dont nous pourrions mieux travailler ou changer certaines de nos façons de faire ? Peut-être notre style de travail ou nos habitudes ? Est-ce que cela fonctionne pour vous ? Si ce n'est pas le cas, comment pensez-vous que cela pourrait fonctionner ?" Je pense donc que le processus d'intégration est typiquement divisé en ces différentes catégories.

À mon avis, cela dépend aussi de la taille de l'organisation. Pour certaines organisations, l'intégration, même si cela peut sembler fou, peut durer six mois, car c'est le nombre de personnes que vous devez rencontrer. Dans certaines organisations plus petites, comme les start-ups, vous pouvez avoir une équipe plus restreinte et vous pouvez vous dire : "D'accord, j'ai connu tout le monde, je sais comment ils travaillent, je vais être opérationnel". Cela dépend donc aussi de l'organisation.

Créer une expérience d'accueil réaliste et significative

Lydia : Il y a donc des avantages à s'assurer qu'il existe une unité ou une équipe dédiée à l'onboarding et au-delà. Quels sont les avantages immédiats pour les entreprises d'investir dans cette compétence ou cette fonction ?

Shree : Je pense qu'il y a tellement d'études qui ont montré que l'expérience d'intégration fait ou défait la durée de séjour d'une personne au sein de l'organisation. Je pense donc qu'il est absolument vital que l'expérience d'intégration soit réaliste. J'évite le mot "positif" car je pense qu'il y a toujours des hauts et des bas. Il est également important d'investir dans des systèmes ou des personnes qui seront en mesure d'accompagner les talents tout au long de ce parcours. De ce point de vue, j'ai toujours dit que pour les startups, il peut être difficile d'investir dans un logiciel ou une technologie en particulier, mais qu'il y a des gens.

Il s'agit donc peut-être de rationaliser le processus pour qu'ils se sentent plus à l'aise, pour qu'ils fassent vraiment le voyage avec vous. Lorsque je faisais partie d'une organisation précédente, l'une des choses que je devais faire était d'accompagner le livreur pour comprendre ce qu'était la livraison de bout en bout, toutes les épiceries que nous livrions à un moment donné. Cela m'a donné un aperçu que je n'aurais pas eu si je n'avais pas participé à un parcours d'intégration.

Il s'agit en fait d'investir dans le parcours d'intégration d'une manière qui soit significative du point de vue de la technologie et des personnes, afin qu'elles puissent comprendre la vision, la mission et l'objectif de l'organisation.

Flexibilité de l'organisation du travail et des politiques

Lydia : Les HRBP doivent naturellement collaborer avec un grand nombre de parties prenantes différentes dans l'entreprise, de tailles diverses, comme c'est le cas dans votre expérience. Quels sont donc les défis communs auxquels les HRBP sont confrontés lorsqu'ils essaient de favoriser cette collaboration - que ce soit dans une startup un peu plus mature, ou même dans une plus grande organisation ? Et comment avez-vous, dans votre expérience, surmonté ces défis ?

Shree : Pour être honnête, je pense que je suis encore en train de relever certains défis. Les différentes organisations ont - faute d'un meilleur terme - un bagage différent. Ce que je veux dire par là, c'est que la perception qu'ont les gens de l'équipe des ressources humaines, ou des RH, comme certains nous appellent, varie en fonction de ce qu'ils ont vu au cours de leurs expériences précédentes. C'est donc lorsqu'ils franchissent la porte de l'entreprise et que vous vous asseyez pour discuter avec eux que vous vous rendez compte si l'équipe chargée des relations humaines a sa place à la table ou non. Et parfois, si ce n'est pas le cas, on s'efforce d'obtenir un siège à la table pour prendre les décisions avec l'entreprise. C'est donc la première étape : comprendre d'où ils viennent, quelles sont leurs attentes, puis obtenir un siège à la table.

Ensuite, une fois que vous êtes assis à la table, il s'agit de savoir comment vous collaborez pour donner les conseils stratégiques que vous êtes en mesure de donner. Je pense que pour cela, l'une des choses sur lesquelles l'équipe des ressources humaines et les RH doivent se concentrer, c'est d'être vraiment axés sur les données. Je pense qu'il y a souvent une vieille école de pensée selon laquelle les RH n'ont pas nécessairement autant de points de données, ou qu'ils peuvent arriver avec un côté plus émotionnel des choses, ce qui est vrai parce que nous avons affaire à des personnes.

Je ne vais donc pas dire qu'il faut ignorer l'aspect qualitatif des choses, car c'est aussi là que réside notre force. Mais nous devrions également adopter une approche davantage axée sur les données. Par exemple, au lieu de regarder uniquement le taux d'attrition, qui n'est peut-être pas le meilleur indicateur, parce qu'il y a parfois une attrition naturelle, quels autres ensembles de données devrions-nous regarder ? Par exemple, comment promouvons-nous notre personnel interne d'un niveau à l'autre ? Constatons-nous des progrès suffisants dans ce domaine ? Dans ce contexte, nous pourrions peut-être parler de la répartition hommes-femmes, par exemple combien de femmes progressent par rapport aux hommes ?

Nous pourrions ensuite nous demander si c'est quelque chose que nous voulons changer et, lorsque nous nous développerons dans d'autres lieux et d'autres pays, comment pouvons-nous être hyperlocaux ? Car c'est quelque chose d'assez proche de l'édition. Nous voulons rester hyperlocaux dans notre expérience de jeu avec les joueurs. Alors, comment refléter cela dans les personnes que nous embauchons ? C'est avec beaucoup de données et d'informations que nous arrivons à la table pour favoriser cette collaboration.

Enfin, je pense qu'il n'y a jamais de solution unique. Vos dirigeants viennent d'horizons et de cultures différents.

Je pense que nous devons apprendre à être un peu plus agiles et à réguler nos émotions, ce qui est devenu l'un de mes mots préférés, en fait, parce qu'à l'heure actuelle, la santé mentale est très importante. Et cela s'applique également aux membres de l'équipe des ressources humaines. Nous sommes souvent le point de contact pour de nombreuses questions. Je pense que nous devons réguler nos émotions et nous donner l'espace nécessaire pour réfléchir et être neutres lorsqu'il s'agit de nos suggestions.

Je dirais donc qu'une meilleure collaboration passe souvent par la compréhension du point de vue de nos dirigeants et de leurs priorités, et par l'obtention d'un siège à la table des négociations. Une meilleure collaboration nous aidera à présenter des données et des raisons qualitatives et quantitatives expliquant pourquoi nous suggérons ce que nous suggérons. Nous devons nous donner la possibilité de faire des erreurs, de grandir et d'apprendre avec l'entreprise, car elle expérimente elle aussi. Il s'agit donc d'établir un partenariat approprié afin que nous puissions tous deux expérimenter et apprendre de ce que nous faisons.

Utiliser les données pour humaniser les solutions RH

Lydia : Les données proviennent évidemment de la technologie et de la mise en œuvre de la technologie pour soutenir les partenaires commerciaux des RH. Y a-t-il des outils spécifiques que vous utilisez ? Ou comment l'équipe de Riot Games et les HRBP exploitent-ils ces technologies disponibles pour améliorer ou peut-être faciliter le processus de collaboration ?

Shree : Je dirais que pour nous, il y a beaucoup de données disponibles, mais comment les trianguler ? Il ne s'agit donc pas seulement de prendre les données, mais de les transformer en informations. Cela nous ramène presque à l'élaboration d'un story-board à partir des données. Les données que nous obtenons souvent peuvent provenir de certains des programmes standard dont disposent de nombreuses organisations, et nous obtenons les données à partir de là, puis nous donnons un sens à ces données. C'est là qu'il faut commencer à relier les points.

Mais si je prends un peu de recul et que je regarde mes anciennes organisations, je constate qu'il y a beaucoup d'ensembles de données que nous obtenons par le biais de différents systèmes et sources. Mais il s'agit de savoir comment les exploiter pour qu'elles aient un sens pour l'entreprise et qu'il y ait une connectivité entre elles. Je pense que c'est là que se situe le décalage. Et souvent, même si certains systèmes peuvent nous aider à relier les points, c'est souvent nous, en tant que partenaire commercial des RH, qui devons donner un sens à ces données et les partager avec l'entreprise.

Par exemple, si quelqu'un venait me voir et me disait : " Shree, peux-tu nous dire, de ton point de vue, quel serait un bon programme de formation et de perfectionnement pour les dirigeants ? Ou comment pensez-vous que nous puissions éduquer nos dirigeants du point de vue de la DE&I ? Et quelle serait la base sur laquelle nous pourrions commencer ?" Je peux aller sur ChatGPT et obtenir quelques idées de base. Mais ce n'est qu'un point de départ. La façon dont vous construisez à partir de là vient vraiment de la connaissance de l'entreprise, de ce que vous savez de l'industrie, et de la façon dont vous pouvez intégrer cela. C'est pourquoi je dis que si la technologie permet, à bien des égards, d'éliminer une grande partie de l'aspect manuel de la collecte des données, et qu'elle fournit des données beaucoup plus faciles à comprendre, il s'agit ensuite de savoir comment vous pouvez tirer parti de ces données pour en tirer le meilleur parti possible. Il s'agit ensuite de savoir comment donner un sens à ces données.

Lydia : Donc, en termes de métriques, il y a toujours une ou deux couches supplémentaires sur lesquelles il faut faire des efforts pour vraiment extrapoler et donner un sens à tout cela, comme vous l'avez dit. Avez-vous des histoires ou des anecdotes qui pourraient illustrer ce type d'approche ?

Shree : Bien sûr. Je faisais partie d'une startup appelée Flow, basée à Singapour. Mais nous avions des filiales en Indonésie, au Vietnam et en Inde. Il s'agissait d'une activité tout à fait unique. Nous nous concentrions sur les agents du service clientèle qui appelaient les gens pour leur demander s'ils avaient remboursé leurs prêts et comment ils allaient s'en sortir, en particulier pendant le COVID.

L'un des problèmes que nous avons rencontrés à l'époque était que nous n'arrivions pas à recruter suffisamment d'agents de service à la clientèle pour nous rejoindre. La technologie posait également de nombreux problèmes. Nous avons donc réfléchi à ce que nous pouvions faire pour remédier à cette situation, en particulier pour l'Inde. En travaillant avec mon partenaire commercial des ressources humaines de l'époque, nous avons eu une idée. Pourquoi ne pas établir un partenariat avec les personnes les moins bien desservies de la société, c'est-à-dire les personnes à mobilité réduite qui travaillent à domicile et recherchent un emploi ? Et ce rôle était parfait pour eux. Ils avaient juste besoin d'un ordinateur portable, d'une connexion internet, d'une formation et de scripts pour entrer en contact avec les gens. Cela pourrait nous aider à combler le fossé en termes de rétention des personnes.

Et j'ai vraiment constaté une forte adhésion à ce projet. Nous avons pu embaucher 15 à 20 personnes au départ, et nous les avons formées et mises au courant. C'était intéressant parce que ce n'était pas une idée que nous avions explorée auparavant. Nous pensions aux jeunes diplômés, mais nous n'avions pas du tout tenu compte de la partie mal desservie du marché. Je pense donc qu'avec certaines des données dont nous disposions, comme le nombre de personnes intéressées et les ONG avec lesquelles nous pouvions établir un partenariat, nous avons décidé de tenter le coup. Et je suis heureux que nous l'ayons fait parce que cela nous a permis d'acquérir de l'expérience sur ce que nous pouvions faire.

Et je dois vraiment remercier mon responsable des ressources humaines de l'époque, qui était basé en Inde, d'avoir eu cette idée et de me l'avoir communiquée. C'est donc une expérience qui a commencé comme un défi, mais qui nous a bien servi pendant la période où nous avions des problèmes de talents.

Approche localisée du développement des employés

Lydia : C'est une conclusion intéressante en termes de DE&I également. Cela renforce la communauté que vous construisez au sein de l'entreprise et le type de personnes que vous intégrez. Des perspectives différentes sont apportées à l'entreprise, ce qui finit par l'enrichir. En ce qui concerne votre expérience antérieure, aviez-vous déjà travaillé dans le domaine de l'acquisition de talents ?

Shree : Dans mes fonctions précédentes chez Flow, j'étais le CHRO (Chief Hiring Recruitment Officer), c'est-à-dire que je dirigeais l'ensemble de nos opérations. Et pour moi, c'était intéressant parce que c'était un rôle où l'on passait d'un domaine à l'autre et où l'on regardait tout dans sa globalité. Nous étions dans une situation critique parce que nous étions en plein milieu de COVID. Personne n'allait sortir de chez lui pour une interview. Nous nous sommes demandé comment faire pour que les gens se joignent à nous. C'était vraiment intéressant et je sais que c'était surtout l'époque où l'Inde avait des mesures de verrouillage très strictes, par rapport à d'autres pays. C'était donc très intéressant.

Lydia : En tant que directrice des ressources humaines, vous auriez également pu, je suppose, examiner les types de politiques ou le type de soutien qui pourrait être nécessaire pour un groupe qui pourrait arriver et qui n'aurait pas été repéré auparavant. Y a-t-il eu des mesures pour examiner ces questions ?

Shree : En effet. L'une des questions que nous nous posions à ce moment-là était la suivante : "Comment revitaliser et dynamiser les agents de clientèle que nous avons dans les différents sites ?" Et nous nous sommes rendu compte qu'il s'agissait d'un fruit très facile à cueillir, mais qu'ils apprécieraient vraiment, à savoir des cours d'anglais. Certaines des différentes cohortes souhaitaient que des cours d'anglais de base leur soient dispensés. Je me suis dit : "Pourquoi pas ? Je me suis dit : "Pourquoi pas ? Cela ne va pas nous coûter cher." Et cela montre que c'est ce qu'ils veulent. Et c'est une façon pour nous de montrer que nous nous soucions d'eux et que nous investissons en eux. C'est ce que nous avons fait pour les cohortes intéressées par les cours de langues.

D'autres personnes étaient plus intéressées par des informations sur leur type de personnalité, comme Myers-Briggs, par exemple. Ils voulaient en savoir plus sur eux-mêmes, sur l'équipe avec laquelle ils travaillaient et sur la manière dont ils pouvaient mieux travailler. Nous avons également suivi des cours sur la communication, sur la manière de mieux communiquer au sein de l'équipe et avec nos supérieurs. Avant que je ne prenne ce rôle, nous n'avions pas nécessairement de session de formation formelle ou de programme de formation. Je pense qu'en mettant en place et en évaluant, non seulement du point de vue des coûts, mais aussi du point de vue du retour sur investissement, nous leur avons montré que nous nous préoccupions d'eux. Ce n'était pas grand-chose qu'ils demandaient. Et il était tout à fait logique de leur apporter le soutien nécessaire pour leur permettre de mieux remplir leur rôle et d'évoluer dans leur fonction. C'est une chose dont je me souviens, j'ai examiné chaque site, j'ai cherché le type de formation qui leur conviendrait et j'ai fait en sorte que cela se fasse dans les pays où nous étions présents.

Construire un vivier de talents prêts pour l'avenir

Lydia : Aujourd'hui, les équipes chargées de la gestion des talents doivent planifier à l'avance en termes de vivier de talents, ou même gérer les talents qu'elles ont déjà. Selon vous, de quelle manière les responsables de l'AT peuvent-ils envisager de répondre aux besoins actuels de l'entreprise, comme vous l'avez joliment souligné plus tôt, et aussi à l'avenir ? Si tant est que l'on puisse utiliser le terme de " protection de l'avenir ".

Shree : Je pense qu'il faut toujours commencer par comprendre ce que l'entreprise envisage pour l'année, les trois et les cinq prochaines années. Ainsi, en tant que responsables de l'AT, je pense qu'il s'agit d'intégrer les bonnes personnes dans l'organisation. Mais je pense que pour assurer l'avenir, il faut vraiment comprendre la direction dans laquelle l'organisation ou l'équipe en question cherche à se développer, et cela peut se faire dès la phase de briefing d'un rôle qui s'ouvre.

Par exemple, quelqu'un peut dire qu'il cherche à embaucher un ingénieur logiciel. Un ingénieur logiciel typique est soit un ingénieur back-end, soit un ingénieur front-end. Mais les questions à poser seraient alors, en tant qu'AT, les suivantes : "Quelle est la composition actuelle ? Il y a peut-être plus d'hommes que de femmes. Aimeriez-vous qu'il y ait plus de femmes ingénieurs dans l'équipe ? Si c'est le cas, voici quelques-unes des pistes et des domaines que nous pouvons explorer".

Mais si l'on met de côté la DE&I, il faut peut-être s'interroger sur la perspective de l'ensemble des compétences. Voulez-vous quelqu'un qui soit capable de travailler à la fois sur le front-end et sur le back-end ? Ainsi, en cas de changement dans la composition de l'équipe, cette personne pourrait prendre la relève et jouer ce rôle. Encore une fois, il s'agit de l'ingénieur en forme de T. Nous parlons de quelqu'un qui pourrait avoir besoin d'une assistance technique. Il s'agit d'une personne qui peut avoir été confrontée à différentes technologies, mais qui peut être plus verticalement intéressée par un domaine particulier. Voilà le genre de questions que nous posons et, en tant qu'AT, je pense qu'il s'agit aussi de se rapprocher de l'entreprise pour comprendre à quoi ressemble son avenir.

À l'avenir, de combien d'ingénieurs mobiles aurez-vous besoin ? Ils vous diront peut-être qu'à l'avenir, l'ingénierie mobile sera centralisée dans un autre pays, et qu'il n'y a donc pas nécessairement besoin d'eux ici pour le moment. Alors, que pouvons-nous envisager d'autre ? Il faut toujours commencer par faire le lien avec les plans actuels et futurs, et construire une sorte de pipeline autour de cela. Je pense que c'est vraiment essentiel et important pour l'AT.

Et je pense qu'il s'agit aussi d'être constamment dans la boucle de rétroaction pour l'entreprise. Ce sont elles qui interagissent avec tous ces talents sur le marché. Le talent peut avoir une certaine perception de l'entreprise que l'entreprise ne connaît peut-être pas. C'est donc aussi notre rôle d'être la courroie de transmission et de fournir ce retour d'information et de dire : " Hé, je veux dire, l'une des choses que je sais, c'est que beaucoup de talents se demandent quand Riot va devenir plus actif sur les jeux mobiles ? Parce que pour l'instant, nous sommes encore très axés sur les PC et les consoles.

Voilà donc les commentaires que nous pourrions donner, ce qui, je pense, aidera l'entreprise à prendre le pouls de ceux qu'elle essaie de servir. Il faut aussi faire attention à la façon dont on présente les choses, pour leur faire savoir que c'est quelque chose qui est en train de se faire, mais qu'ils ne le verront peut-être pas tout de suite. Encore une fois, il s'agit de savoir comment nous diffusons l'information. Comment partager avec les talents notre valeur ajoutée ?

Lydia : Vous avez évoqué tout à l'heure la question de la culture et l'importance d'intégrer les gens dans la culture interne. Vous avez également mentionné un autre point clé, à savoir le fait d'être hyperlocal en ce qui concerne Riot Games. L'accent est également mis sur l'APAC. En termes de recrutement, comment la culture joue-t-elle un rôle dans les embauches internationales ? Se déplacent-ils d'un marché à l'autre ? Ou préférez-vous embaucher uniquement dans une région spécifique, des personnes qui en sont originaires ?

Shree : Je pense que la situation est mitigée. Je pense qu'il y a des talents qui veulent absolument se faire connaître dans le monde entier. Ils souhaitent être présents dans une région plutôt que dans une autre. Mais je pense qu'en tant qu'AT, nous avons aussi quelques points à éclaircir et à examiner.

L'une des choses est, par exemple, les personnes qui veulent s'installer à Singapour. Je pense qu'il est très important de les informer non seulement sur le climat du marché des talents, mais aussi sur des aspects très importants, comme le logement. Beaucoup de talents sont souvent choqués lorsqu'ils apprennent que les prix des loyers sont élevés et qu'ils se disent que c'est trop. Tous ces éléments jouent un rôle, et je pense que c'est là qu'il est utile de devenir un AT plus holistique.

Il ne s'agit pas seulement d'AT, mais aussi de partenaires commerciaux des RH. Certains d'entre eux déménagent avec leurs enfants. Ils vous poseront des questions sur la situation des écoles internationales dans leur pays et sur les coûts qu'elles engendrent. Vous devrez sortir de votre domaine pour leur fournir certaines de ces informations, afin qu'ils puissent prendre une décision plus globale.

Je pense qu'il y a certaines exigences, bien sûr, comme au Japon. Je pense qu'il pourrait être intéressant pour eux, bien qu'ils soient ouverts à l'embauche de personnes de l'étranger, de trouver des locaux qui peuvent s'adapter au poste, simplement du point de vue du marché des talents, ou du point de vue de la culture.

Je pense donc que, sur le plan culturel, en plus de les informer sur la culture de l'entreprise, il est essentiel que nous parlions aux talents qui cherchent à s'installer de la culture de l'endroit où ils s'installent, afin qu'ils aient une meilleure compréhension. Il y a tellement de sources d'information que les gens peuvent trouver auprès de leurs amis, de leur famille, etc., mais il est de notre responsabilité de faire la lumière sur certains des aspects les plus difficiles, qu'ils n'ont peut-être pas l'occasion d'entendre de la part d'autres personnes.

Compétences essentielles pour les partenaires commerciaux en RH

Lydia : En ce sens, le HRBP doit porter plusieurs chapeaux. Il est clair que le rôle doit également évoluer en fonction non seulement des tendances du marché, mais aussi des préférences des candidats et, lorsqu'ils deviennent employés, de ce qu'ils recherchent réellement en termes de ce que l'entreprise a à leur offrir. En ce qui concerne le rôle de HRBP, quelles sont, selon vous, les compétences requises, la personnalité ou la valeur qu'il doit apporter à son rôle ?

Shree : Si je devais dire cela, je pense que l'une des choses qu'un partenaire commercial RH doit avoir, c'est la capacité d'examiner différentes choses et de les aborder au cas par cas. Je pense que parfois, lorsque nous occupons d'autres fonctions, il est facile de les aborder avec la même méthode, parce qu'il y a un modèle à l'emporte-pièce, mais les principes de base restent les mêmes. Cependant, en tant que partenaire RH, je pense qu'il faut évaluer chaque cas selon ses propres mérites, car on peut travailler dans un lieu différent, avec un ensemble de principes différents, un droit du travail législatif, et bien d'autres choses encore. De ce point de vue, il est donc essentiel que vous entriez dans la fonction, tout en étant un expert dans certains domaines, mais que vous soyez également ouvert à l'apprentissage. Je pense que l'APAC, en tant que région, se développe énormément sur le plan législatif, et qu'elle est aussi très différente les unes des autres. Il faut donc être ouvert à l'apprentissage et à l'évolution de la fonction.

Deuxièmement, je pense qu'il est essentiel d'être à l'aise avec les données. La stratégie de People's n'est pas seulement axée sur l'embauche, mais aussi sur de nombreux autres aspects qu'il faut gérer. Comme je l'ai dit, la gestion des performances, l'apprentissage et le développement, et pour beaucoup de ces aspects, vous devez être à l'aise non seulement avec les données, mais aussi avec la narration des données. Car souvent, vos parties prenantes vous regardent pour vous demander : "D'accord, vous avez partagé les données, qu'est-ce que cela signifie pour moi ?". C'est une compétence que j'apprends encore - comment donner un sens à ces données pour les relier à ce que nous faisons ?

Enfin, il s'agit de la capacité à ne pas se cacher derrière des politiques. Je dis cela parce que, bien souvent, il est facile de dire : "C'est notre politique. C'est comme ça. Et il peut sembler, dans certains cas, que nous soyons obligés de le faire parce qu'il existe des lois législatives rigides qui ne nous permettent pas de faire autrement, mais lorsque c'est possible, je pense qu'il faut aborder les politiques en se demandant ce que l'on peut faire de mieux. Faisons-nous ce qu'il faut pour nos employés ? Il faut donc toujours garder l'œil ouvert et faire preuve de flexibilité pour déterminer ce qui peut être amélioré et ce qui reste en l'état. Ce sont les trois choses que je dirais être des compétences que les HRBP doivent acquérir et accepter au fur et à mesure qu'ils évoluent dans ce rôle.

Utiliser l'IA pour créer une base de référence

Lydia : Et puis, bien sûr, l'IA entre en jeu. Nous l'avons constaté tout au long de l'année. Nous avons ChatGPT, que tout le monde a essayé. Je l'ai moi-même essayé, et je suis sûre que vous l'avez fait aussi. Selon vous, quel est l'impact de l'IA dans votre rôle actuel ? Par ailleurs, quelles sont les prédictions ou les tendances que vous avez vues ou que vous vous attendez à voir à l'avenir ?

Shree : Je pense que la première chose que je vois est, comme je l'ai mentionné précédemment, dans mon exemple, que l'IA vous donne une base de référence très confortable si vous l'utilisez pour comprendre un peu plus la stratégie de rémunération, ou ce à quoi ressemble la philosophie de la concurrence. Je pense que c'est en grande partie utile pour les personnes qui n'ont pas envie de lire tous ces gros livres. L'IA est un excellent moyen d'établir une base de référence et, à partir de là, de la développer.

Du point de vue de l'AT, il existe bien sûr de nombreux logiciels qui vous permettent de réduire le nombre de personnes que vous devez embaucher. Je dirais qu'il s'agit d'une dépendance saine à l'égard de l'IA, mais qu'elle ne doit pas être excessive, et je pense que c'est là le défi. Car même si l'IA joue un rôle en vous aidant à supprimer certains des processus les plus fastidieux, il est nécessaire que vous apportiez votre point de vue en tant qu'individu sur ce que vous pouvez faire de mieux.

En ce qui me concerne, j'utilisais, comme je l'ai mentionné, ChatGPT pour comprendre un peu les différentes politiques et ce qui existe sur le marché. J'entrais une requête sur un marché particulier et je demandais : " Quelles sont les lois en vigueur ici ? "Existe-t-il des sites Internet sur lesquels je pourrais me rendre pour les comprendre ?" J'obtiendrais alors une liste que j'utiliserais habituellement. Mais il faut encore que je construise à partir de là. Je reviens toujours sur ce point parce qu'il s'agit d'être capable de soutenir votre recommandation ou le travail que vous faites. Souvent, en cas de dépendance excessive, vous ne serez pas en mesure de justifier votre décision et de dire : "Voici pourquoi je suis arrivé à cette décision".

De ce point de vue, je dirais que l'IA est un outil avec lequel nous devons tous nous familiariser et que nous devons comprendre. Nous ne devrions pas avoir peur de l'utiliser. C'est comme une codépendance. Nous pouvons compter sur l'IA pour obtenir les informations que nous voulons et améliorer la qualité de notre travail. En même temps, nous devons apprendre à vivre avec l'IA au fur et à mesure que nous avançons. Je pense qu'il y a beaucoup d'inquiétude et de peur autour de l'IA, ce que je comprends. Certaines applications pourraient avoir un impact sur la vie réelle. Mais je n'ai pas encore vu cela se produire. Il s'agit donc de bien comprendre l'IA, de l'intégrer dans son travail et de voir comment les choses évoluent.

Tirer parti de différents points de vue pour une vision globale de la culture

Lydia : L'utilisation efficace de l'IA, telle que vous l'avez décrite, exige d'un professionnel de l'AT ou d'un HRBP qu'il revienne vraiment à ce que vous avez dit plus tôt, c'est-à-dire qu'il connaisse l'entreprise et sa direction, afin de donner un sens à ce que vous venez de lire. En ce qui concerne la technologie du recrutement, d'après votre expérience, quels sont les avantages qu'elle apporte ?

Shree : Je pense que pour moi, le recrutement, comme je l'ai déjà mentionné, aide à la constitution d'un vivier de candidats. Dans le passé, lorsque je voulais faire du recrutement, je voyais des centaines de CV. Je faisais peut-être un contrôle, je trouvais une recherche par mot-clé, ce qui n'est d'ailleurs pas très utile. Mais c'est dans cette mesure que les outils disponibles m'ont aidé.

Aujourd'hui, il existe de nombreux moyens d'effectuer des pré-filtres, ou des filtres que vous pouvez utiliser, comme le CRM, pour atteindre les candidats qui ne postulent pas, mais qui pourraient être actifs. Il y a tellement d'outils à notre disposition pour attirer le bon type de candidats et ramener les candidats qui n'envisagent peut-être pas le poste. Je pense donc qu'il existe tous ces moyens différents qui aident les recruteurs à consacrer efficacement leur temps à établir des relations avec les candidats et à trouver le bon candidat.

Je vois le grand avantage que nous avons là. Comme je l'ai dit, je pense que la valeur ajoutée de la personne, en plus de la valeur ajoutée du système, serait ce que le système n'est pas en mesure de détecter. Si cette personne correspond à la culture de l'entreprise, elle peut poser un tas de questions, mais en tant que recruteur, vous pouvez savoir si elle correspond vraiment à la culture de l'entreprise ou non. Je pense donc que c'est là qu'intervient la perspective individuelle en tant qu'AT.

Mais les outils existants, en termes d'enregistrement vidéo, par exemple, sont un outil formidable pour nous permettre d'évaluer les nouveaux diplômés qui arrivent sur le marché. J'ai fait partie de groupes où il y avait 60 personnes dans une salle divisée en cinq salles. Il fallait ensuite parler d'un sujet, ce qui pouvait être assez déconcertant. Les extravertis ont tendance à mieux s'en sortir que les introvertis, mais aujourd'hui, grâce à la technologie, je pense que l'on élimine une partie du flou et que l'on permet aux gens d'être eux-mêmes. Je pense donc qu'il y a un grand avantage pour l'AT en termes d'outils disponibles. Et ils pourraient y ajouter leur touche personnelle en étant vraiment capables d'intervenir dans des domaines où les systèmes ne sont pas encore en mesure de voir clair.

Lydia : Je suis curieuse de savoir si, en tant que HRBP, vous avez une vision plus proche ou une perspective plus profonde de l'évolution de la culture d'une entreprise, en étant si proche d'une unité opérationnelle, contrairement à l'AT ? Comment canalisez-vous cette information ou donnez-vous ce retour d'information à l'équipe d'AT ?

Shree : J'ai l'impression que nous sommes tous exposés de la même manière. Pour être honnête, je ne pense pas que ce soit plus pour moi que pour TA. Car j'ai l'impression que TA et moi voyageons en parallèle, au même rythme que l'entreprise. Ainsi, en tant que partenaire commercial des RH, ce que je verrai peut-être plus que l'AT, ce sont certaines des décisions commerciales qu'ils prennent et les raisons pour lesquelles ils le font. L'AT peut se contenter de voir les résultats, sans comprendre les raisons. Mais en tant que partenaire commercial des RH, qui est généralement un rôle généraliste, vous comprenez le pourquoi des décisions de l'entreprise, ce qui vous donne un aperçu : la culture reste-t-elle la même, évolue-t-elle maintenant avec le nouveau leadership, ou nous dirigeons-nous vers une étoile du Nord qui changera à nouveau la culture dans les trois à cinq années à venir ? Je pense donc que, de ce point de vue, je pourrais m'intéresser un peu plus au pourquoi qu'à l'AT. Mais comme je l'ai dit, il y a différents points de vue à partir desquels nous voyons la culture changer.

La résilience, une compétence clé dans les fonctions humaines

Lydia : C'est un excellent point de vue à avoir et le fait de le combiner le rend très puissant. Shree, je suis sûre que vous avez une grande expérience dans le domaine des talents, pas seulement en tant que HRBP, mais aussi dans l'assistance technique et le recrutement, et dans la planification de grandes stratégies pour les entreprises. Quels conseils donneriez-vous à quelqu'un qui débute dans ce domaine aujourd'hui ? Je pense que vous en avez parlé un peu plus tôt.

Shree : Oui, c'est vrai. Je pense que si je devais parler de deux perspectives, peut-être. Que vous soyez AT ou que vous souhaitiez devenir un partenaire commercial en RH, le conseil que je vous donnerais est d'explorer différents secteurs d'activité. Ne vous limitez pas à un seul secteur en pensant que c'est le meilleur.

Pour ma part, j'ai commencé par la banque, puis les institutions financières. J'ai ensuite opéré un virage conscient vers les startups, en particulier dans la région APAC, parce que je voulais voir la croissance des startups dans la région Asie. Je pense que cela m'a permis d'acquérir toute une série d'expériences, bonnes et mauvaises, et de comprendre comment les gérer. Je dirais donc aux gens de ne pas se limiter à un type particulier d'industrie, de ne pas écarter une industrie en disant qu'elle est ennuyeuse ou mauvaise en soi.

Je pense que si vous trouvez un poste intéressant et un manager avec lequel vous vous entendez bien, essayez-le. Cela pourrait vous donner une perspective que vous n'auriez pas dans d'autres secteurs, ce qui pourrait vous aider plus tard. Je pense que c'est la principale chose que j'aimerais dire, quel que soit le poste que vous occupez. Je pense que c'est la principale suggestion que je ferais.

Pour tous ceux qui sont particulièrement intéressés par un poste dans l'équipe des ressources humaines, qu'il s'agisse d'un AT ou d'un HRBP, je dirais que la compétence clé sur laquelle vous devez vous concentrer est la résilience. Parce qu'il s'agit d'un département, d'une équipe qui doit souvent gérer, même si nous parlons de positif, certaines des décisions les plus difficiles et les plus délicates. De nombreuses personnes viendront vous voir pour des raisons très diverses. Vous devez donc faire preuve de résistance mentale et physique pour pouvoir rester neutre et essayer de les aider autant que possible.

Il ne s'agit pas de savoir si l'on est une personne sociable ou non. Il s'agit de rester neutre et de se concentrer non seulement sur les résultats, mais aussi sur les personnes. Il s'agit donc d'un équilibre délicat. Je dirais que c'est ce que je suggère à tous ceux qui envisagent de devenir AT, HRBP ou n'importe quel autre secteur d'activité. Essayez différents secteurs et différentes organisations pour vous faire une idée du climat qui y règne.

Lydia : Merci beaucoup, Shree, pour votre temps et vos idées. Elles sont excellentes, surtout si elles proviennent de votre expérience. C'est très large, et il est intéressant d'examiner les différences entre les différentes équipes de l'entreprise et de voir où se situe la valeur pour le HRBP. Je suis sûr que le public qui nous écoute voudra engager la conversation avec vous et aller plus loin. Vous pouvez donc mentionner vos coordonnées ou le canal sur lequel vous préférez être contacté.

Shree : Bien sûr, je vous invite à vous connecter avec moi sur LinkedIn. Mon nom complet est Rajashree Chandramogan. J'ai également mon adresse électronique personnelle, qui est shree.cmogan@gmail.com.

N'hésitez pas à me contacter. Je serais ravie d'entrer en contact avec vous et de parler de partenariat commercial en matière de RH, d'AT, ou simplement de l'industrie des talents dans son ensemble.

Lydia : Merci beaucoup, Shree. C'est un vrai plaisir de vous avoir parmi nous aujourd'hui.

Shree : Et merci de m'avoir reçu, Lydia. Je pense que cela m'a permis de faire une pause bien nécessaire dans mon travail et vous m'avez vraiment fait réfléchir aux questions. Je vous remercie infiniment.

Lydia: De rien. Nous avons discuté avec Rajashree Chandramogan de Riot Games. Merci de vous être joints à nous et restez à l'écoute pour d'autres épisodes hebdomadaires de All-In Recruitment.