EP63 : Rohan Lele, de HLE Glascoat, sur la rétention des talents et l'utilisation des données

All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui se concentre sur tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.

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Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.

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Lydia: Bienvenue dans le podcast All-In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify pour rester à l'écoute de nos épisodes hebdomadaires. Je m'appelle Lydia. Cette semaine, Rohan Lele, Chief People Officer chez HLE Glascoat Limited & Yash Group, se joint à nous. Bonsoir, Rohan. C'est un plaisir de vous avoir parmi nous aujourd'hui.

Rohan: Bonsoir, Lydia. C'est un plaisir d'être ici.

Lydia: Parlez-nous un peu de votre parcours. Je sais qu'il est vaste, mais qu'est-ce qui vous a poussé à rester dans le domaine des talents ?

Le parcours de Rohan dans la profession de RH

Rohan: Pour moi, les RH sont devenues une profession par choix. J'ai toujours voulu être un professionnel des RH.

Lydia: Qu'est-ce qui a motivé cette décision ?

Rohan: J'ai obtenu un BBA dans le cadre d'un programme de gestion générale. C'est à cette époque que j'ai découvert les ressources humaines. J'ai également effectué mon stage dans l'une des organisations spécialisées dans les RH et cette expérience est restée gravée dans ma mémoire. Comme j'avais très envie de devenir une professionnelle des RH, je me suis dit que tout ce que je ferais par la suite devrait être dans le domaine des RH. J'ai donc décidé de faire un master en gestion des ressources humaines. Cela fait maintenant 19 ans que je travaille dans ce secteur.

Lydia: 19 années très importantes. Nous avons assisté à de nombreux changements technologiques et même à des changements dans les types de rôles que vous voyez dans l'acquisition de talents.

Changements passés et actuels dans le secteur de l'AT

Rohan: Absolument. Lorsque j'ai commencé à l'université, je me souviens encore que nous utilisions ces projecteurs de transparence. Et à partir de là, ce que nous voyons aujourd'hui, c'est un changement radical de la technologie.

Lydia: Oui, cela ne semble pas si loin, n'est-ce pas ? Et nous avons également vu à quel point les intervalles sont devenus courts. Dans vos fonctions actuelles, Rohan, quels sont les domaines auxquels vous avez donné la priorité en ce qui concerne la stratégie de l'entreprise en matière de ressources humaines ?

Rohan: Oui, je pense que ce sur quoi nous travaillons, c'est de faire en sorte que nos employés vivent une expérience exceptionnelle. Je pense qu'il y a quelques années, le monde parlait de l'engagement des employés. Mais aujourd'hui, nous avons dépassé le stade de l'engagement. Le monde parle désormais d'expérience.

Si quelqu'un quitte mon organisation demain et rejoint une autre entreprise, quel type d'expérience porte-t-il dans son cœur ? Devient-il un ambassadeur de bonne volonté pour mon organisation ? Je pense que l'expérience reste chez les gens, qu'elle soit positive ou négative.

Et la façon dont nous avons un agenda unique est de nous assurer que nous sommes en mesure d'offrir une excellente expérience à nos employés. Ainsi, qu'il s'agisse d'acquisition de talents, lorsque vous recherchez des talents sur le marché, ou qu'il s'agisse d'apprentissage et de développement, de gestion des performances, de progression de carrière, et de fournir un certain nombre d'installations à nos employés, l'accent est mis sur la façon dont nous pouvons améliorer l'expérience. Des données prouvent que lorsque l'expérience vécue par les employés est positive, l'engagement envers l'organisation est très élevé.

Lydia: L'engagement devient donc un sous-ensemble de l'expérience.

Rohan: Absolument.

4 éléments pour retenir les talents dans une organisation

Lydia: En ce qui concerne la fidélisation des salariés, vous vous intéressez également à des secteurs tels que l'ingénierie et l'industrie manufacturière. Quels sont les éléments d'une stratégie réussie de fidélisation des salariés ?

Rohan: Il n'y a pas de solution unique au problème de la rotation du personnel. Cela commence par l'embauche de grands leaders dans l'organisation, ou par la garantie que vos leaders sont capables d'inculquer le bon type de comportement. Cela me rappelle une déclaration de l'un des PDG. Il a dit que,

Les employés ne quittent pas les entreprises, ils quittent leurs patrons. La façon dont vos dirigeants se comportent dans l'organisation joue donc un rôle très important lorsqu'il s'agit de retenir les bons talents dans l'entreprise.

C'est pourquoi il est très important, lorsque vous recrutez des dirigeants, de ne pas vous contenter de vérifier leurs compétences techniques ou fonctionnelles, mais de voir également s'ils s'intègrent ou non à la culture de votre organisation. Il se peut que vous tombiez sur un grand talent, mais sera-t-il adapté à la culture de l'entreprise ? Car si cette personne ne correspond pas à la culture de l'entreprise, si elle ne se sent pas à sa place, les personnes qui travaillent avec elle, dans le cadre de leur équipe, se sentiront très mal à l'aise. Je pense donc qu'il s'agit là d'un domaine qu'il faut vraiment régler.

Je pense également que les gens veulent travailler pour une cause qui va au-delà de l'argent. Bien que l'argent soit une source de motivation, en tant qu'organisation, si vous pouvez créer un objectif plus large et un sentiment d'accomplissement, cela attirera les gens.

Par exemple, je travaille pour une organisation qui se concentre sur la durabilité et le bien de la société en général. Je travaille pour une organisation qui a décidé de ne pas s'engager dans une activité qui, d'une manière ou d'une autre, a un impact sur l'environnement. Voilà ce pour quoi les gens veulent travailler. Il y a un sentiment inné que, même si je veux bien gagner ma vie, avoir une belle carrière et un beau titre, je veux aussi travailler pour une organisation qui défend l'intérêt général.

Donc, si vous pouvez définir et créer cet objectif et lier vos employés à cet objectif, je pense que les gens voudront travailler pour vous. C'est une autre façon de dire à vos employés quelle est votre vision et quel est votre objectif, et de vous assurer qu'ils sentent qu'ils font partie de cette vision et de cet objectif. C'est ce qui crée un sentiment d'attachement émotionnel et d'engagement chez les employés.

Aujourd'hui, tout le monde se pose cette question : "Qu'est-ce que j'y gagne ? L'organisation se préoccupe-t-elle vraiment du développement de mes capacités ? Comment l'organisation investit-elle dans mon avenir ? M'aide-t-elle à développer de nouvelles aptitudes et compétences ?" Je pense donc que le développement des capacités est un autre domaine sur lequel les organisations doivent se concentrer.

Enfin, pendant que vous faites tout cela, comment créez-vous un sentiment chez l'employé qui lui assure qu'il est une ressource précieuse ? Cela se produit lorsque vous les reconnaissez, que vous les récompensez pour leurs contributions et que vous ne les tenez pas pour acquis. Je pense donc que si vous travaillez sur ces éléments, vous serez en mesure de conserver les bons talents au sein de l'organisation.

Lydia: Ces quatre éléments sont très solides et fondamentaux pour l'élaboration d'une stratégie en matière de ressources humaines. Ces éléments changent-ils d'une manière ou d'une autre ou sont-ils fondamentalement les mêmes d'un secteur à l'autre ? Par exemple, l'ingénierie ou la fabrication, l'industrie chimique par rapport aux logiciels, ou tout autre type d'industrie de services.

Rohan: Si les principes fondamentaux restent les mêmes, ce qui change, c'est le contexte commercial et le type de talent que vous recrutez. Et peut-être la culture en général. Mais je pense que les principes fondamentaux sont les mêmes pour tous les employés.

Chaque employé souhaite travailler pour un grand dirigeant, un dirigeant qui est une source d'inspiration, un dirigeant dont il peut apprendre beaucoup de choses.

Chaque employé souhaite travailler pour une organisation qui représente un bien plus grand pour la société ou qui défend une cause. Chaque employé a ce désir inné d'apprendre, de se développer et de travailler pour une organisation où il envisage de faire carrière. Et chaque employé veut être reconnu pour le bon travail accompli.

Je pense donc qu'il s'agit de choses qui restent fondamentales, que vous travailliez dans une organisation IT, ITES ou manufacturière, le contexte de l'entreprise change. Par exemple, le type de stratégie d'apprentissage ou d'acquisition de talents pour une organisation informatique ne peut pas être le même que pour une organisation manufacturière, parce que les activités sont différentes et le contexte est différent. Mais faut-il embaucher les bons dirigeants au sein de l'organisation ? Si vous posez cette question, je pense qu'elle reste la même.

Lydia: En termes de développement d'une entreprise ou de maintien d'une culture qui favorise toutes sortes d'engagement des employés, comme vous l'avez mentionné plus tôt, cela s'inscrit-il dans l'une des façons de préparer l'avenir de vos stratégies en matière de ressources humaines ?

Rohan: Je pense qu'il n'y a rien de mieux que d'être à l'épreuve du temps. Et je vais vous dire pourquoi. Parce que dans le monde VUCA dans lequel nous vivons, les types de changements que nous avons observés dans le monde au cours des 15 dernières années, ainsi que le rythme et les intervalles auxquels ces changements se sont produits, sont sans précédent. Le monde est tellement dynamique qu'il est impossible d'élaborer une stratégie à l'épreuve du temps. Vous devrez rester vigilant et calibrer votre stratégie tous les mois ou toutes les années.

Le COVID est un exemple de la façon dont les choses changent du jour au lendemain. L'Inde s'est retrouvée dans une situation de blocage. Personne ne savait quoi faire ni comment gérer son entreprise. Il faut donc être prêt à relever des défis totalement imprévus.

Existe-t-il une stratégie à l'épreuve du temps ? Peut-être pas. Mais ce qui est important, c'est que vous compreniez quels pourraient être les défis qui se présentent à vous et que vous continuiez à la mettre à l'épreuve du temps. Il s'agit donc d'un processus dynamique, vous devez continuer à créer et à mettre à jour votre stratégie. Il y a 15 ou 20 ans, si cette question avait été posée, j'aurais répondu qu'il fallait définir une stratégie et l'oublier pendant 10 ans, parce que le monde n'évoluait pas à la vitesse à laquelle il évolue aujourd'hui. Mais le contexte est très différent aujourd'hui.

Construire une culture durable

Lydia: L'opérationnalisation de la stratégie est un tout autre aspect. Il ne suffit pas d'avoir une stratégie, il faut aussi l'exécuter. Pour cela, il faut mettre en place des processus et une collaboration avec les différents départements et maintenir des lignes de communication ouvertes avec les différentes parties prenantes de l'entreprise. Cela devient très important pour la mise en œuvre d'une stratégie réussie. Alors, comment garantir un alignement efficace ou clair avec ces différentes parties prenantes de l'entreprise afin de pouvoir exécuter la stratégie quand il le faut ?

Rohan: C'est une excellente question qui me rappelle une citation de Peter Drucker. Il a dit : "La culture mange la stratégie au petit déjeuner". Je suis un grand fan de cette citation et j'y crois fermement. Et je vais vous dire pourquoi. Les plus grandes organisations, celles qui ont été numéro un à un moment donné, ont aujourd'hui cessé d'exister. L'une des raisons fondamentales est qu'elles avaient peut-être une excellente stratégie, mais que, quelque part, l'exécution n'était pas au rendez-vous.

Lorsqu'il s'agit d'exécution, je pense que votre culture devient très importante et fondamentale. Si vous avez une excellente stratégie, mais une mauvaise culture, vous êtes voué à l'échec. En effet, si vous voulez exécuter, vos dirigeants doivent être à la hauteur de ces valeurs et de ces comportements et veiller à ce que tout soit exécuté de la manière la plus efficace possible. Je pense que c'est la culture qui est le moteur de l'exécution d'une stratégie.

Malheureusement, beaucoup d'organisations n'accordent pas autant d'importance à la création d'une culture appropriée qu'à la stratégie.

Lydia: Intéressant. Lorsque vous avez parlé de l'expérience des employés et de la culture, je me suis demandé lequel des deux formait l'autre. La culture forme-t-elle l'expérience des employés ? Ou est-ce que c'est l'expérience des employés qui finit par construire la culture ?

Une culture façonnée par les valeurs de l'entreprise

Rohan: Je pense que la définition de la bonne culture est très subjective. Il s'agit de votre expérience au sein de l'organisation. Mais comment une organisation construit-elle la bonne culture ? La réponse à cette question consiste à définir les valeurs qui ne sont pas négociables au sein de l'organisation.

Alors, comment définir les valeurs que vous défendez en tant qu'entreprise ? Définir les valeurs n'est pas suffisant. Dans les organisations, on trouve de belles affiches et des posters sur les valeurs. Mais comment une organisation peut-elle s'assurer que ces valeurs sont inculquées et vécues au quotidien ? Peu d'organisations y parviennent. Cela se produit lorsque l'équipe dirigeante s'engage très fermement à ce que ces valeurs ne soient pas négociables et ne fassent l'objet d'aucun compromis. Lorsque les dirigeants vivent ces valeurs, par exemple l'appropriation, la collaboration, l'agilité ou l'intégrité, en tant que dirigeant, si vous n'êtes pas à la hauteur de ces valeurs, vous ne serez jamais en mesure de créer une grande culture au sein de l'organisation.

La culture est donc façonnée par les valeurs et la façon dont les gens vivent ces valeurs. Si vous ne vivez pas ces valeurs, vous créez une mauvaise culture.

Lydia: Et ces dirigeants ne se contentent pas de démontrer ces valeurs, ils les expriment également à chaque fois qu'ils en ont l'occasion.

Rohan: L'une des choses à faire est de démontrer ces valeurs personnellement. Mais je crois toujours que les dirigeants ont la responsabilité supplémentaire non seulement de vivre ces valeurs, mais aussi de veiller à ce que chaque membre de leur équipe inculque et vive ces valeurs.

Je vais vous donner un exemple parallèle. Quand on est parent, il y a certains comportements que l'on fait ou que l'on ne fait pas, n'est-ce pas ? Et vous veillez également à transmettre le même héritage, les mêmes principes et les mêmes valeurs à votre enfant. Ainsi, si je dois faire une comparaison métaphorique avec une organisation, un dirigeant devrait devenir un parent et s'assurer que son équipe vit et respire les mêmes valeurs que celles qu'il respire dans l'organisation. C'est ce qui crée une grande culture.

Utiliser l'IA et les données pour prendre des décisions éclairées

Lydia: Cela conduit à des comportements et à une culture durables. Et derrière cela, ou en tant qu'application structurelle de cette culture, il y a les données, comme nous le voyons aujourd'hui, n'est-ce pas ? Comment les données sont utilisées pour éclairer vos décisions d'embauche, pour éclairer les connaissances que vous avez sur l'engagement des employés, etc. Y a-t-il des exemples que vous aimeriez partager sur la façon dont vous utilisez les données pour informer les décisions d'embauche et même améliorer le processus global de recrutement ou d'acquisition de talents ?

Rohan: Je me souviens d'un PDG d'un conglomérat indien qui disait que les données étaient le nouveau pétrole. Je pense donc que les données sont très importantes lorsqu'il s'agit de prendre des décisions. Et nous avons vu comment certaines organisations ont connu un succès phénoménal sur le marché, simplement en s'assurant qu'elles exploitent les bonnes données et qu'elles sont capables de leur donner un sens. Cela rend leur prise de décision beaucoup plus précise et beaucoup plus objective, et les chances de succès sont multipliées. Ou plutôt, je dirais que les chances d'échec ont été réduites à presque zéro.

Ainsi, bien que de nombreux dirigeants soient guidés par l'intuition, je pense qu'il n'y a rien de mal à être intuitif en tant que dirigeant. Mais je crois fondamentalement que dans les organisations d'aujourd'hui, si vous vous fiez uniquement à votre intuition et ignorez les données, vous risquez de gâcher votre stratégie. Votre intuition est donc importante, car elle est le fruit de votre expérience, de votre sagesse, de vos échecs et de vos réussites, et c'est très bien ainsi. Mais les données ne peuvent pas non plus être ignorées aujourd'hui.

Par exemple, si je parle de recrutement, nous essayons de développer un tableau de bord propriétaire autour de l'acquisition de talents qui nous donne toutes les données pertinentes sur ce qui va bien, ce qui ne va pas et ce que nous pouvons améliorer. Prenons-nous trop de temps pour clôturer un poste ? Comment pouvons-nous re-stratégiser et que devons-nous faire ?

Je pense que les données sont aujourd'hui essentielles pour prendre des décisions. Il y a quelques années, si vous parliez de données aux responsables des ressources humaines, ils vous répondaient : "Oh, qu'est-ce que les données ? Je veux dire que c'était très intuitif, mais aujourd'hui, c'est allé au-delà des sentiments et de l'intuition. Aujourd'hui, la majorité des décisions relatives au personnel sont basées sur des données.

Aujourd'hui, les chatbots d'IA ont pris le dessus sur tout le reste. Ainsi, lorsqu'un nouvel employé arrive, certaines organisations ont mis en place un chatbot qui lui dit : "Bonjour, comment allez-vous ? Bienvenue à bord. Comment vous sentez-vous aujourd'hui ?" Et ce chatbot continue d'interagir avec vous à intervalles réguliers et garde un œil sur votre humeur au sein de l'organisation. Dans une certaine mesure, l'IA peut même produire un rapport indiquant que sur les 100 personnes avec lesquelles elle s'est entretenue, ce sont les 15 personnes les plus susceptibles de quitter l'organisation. Elle vous avertit donc de manière proactive qu'il s'agit des 15 personnes qui risquent de partir et que vous devez faire quelque chose pour y remédier. Les données sont cruciales. Il y a 10 ou 15 ans, je n'aurais pas pu imaginer une analyse prédictive de l'attrition. Mais aujourd'hui, c'est une réalité.

Je pense que, que ce soit dans le domaine des ressources humaines ou dans d'autres domaines, nous devons adopter la technologie. Ne pas adopter la technologie n'est plus un choix. Car si vous ne le faites pas, vous êtes voué à l'échec. L'adoption de la technologie garantit que vous disposez des bonnes données, que vous êtes en mesure de les interpréter et d'agir en conséquence.

Là encore, c'est très important. Vous pouvez créer les meilleurs tableaux de bord et disposer de toutes les données, mais si vous n'agissez pas sur ces données, cela ne sert à rien.

Lydia: Et la disponibilité de ces données, et les différents points qui sont à la disposition d'une personne dans une grande équipe, ou même d'un responsable de l'équipe des ressources humaines ou d'un responsable de l'équipe d'acquisition des talents, par exemple, permettent de consacrer plus de temps à d'autres choses.

Par conséquent, les compétences évoluent également. Alors, peut-être de votre point de vue, ou à partir de votre expérience de l'utilisation des données et de l'évolution des technologies, comment décririez-vous le rôle d'un partenaire d'acquisition de talents dans le contexte d'aujourd'hui ? Et quel type de compétences ou d'acuité un spécialiste de l'acquisition de talents doit-il posséder ?

Rohan: Avant tout, je pense que chaque professionnel doit examiner son rôle et se demander : "Y a-t-il des choses que je fais aujourd'hui qui n'apportent pas de valeur ajoutée, qui sont importantes dans le cadre du processus, mais qui n'apportent pas de valeur ajoutée ? Puis-je les externaliser ou utiliser la technologie pour faire ce travail à ma place ?" Dès que je commence à réfléchir dans cette direction, je dispose de plus de temps pour effectuer un travail de qualité et à valeur ajoutée. Par exemple, supposons que je veuille obtenir certains rapports ou certaines données et que je reste assis devant mon ordinateur pendant trois heures chaque jour, perdant ainsi mon temps à préparer quelque chose.

Comment l'IA peut-elle m'aider à obtenir les mêmes données en quelques minutes ? Comment puis-je utiliser la technologie ? Ou y a-t-il quelque chose que je n'ai peut-être pas besoin de faire, que je peux confier à quelqu'un d'autre ? C'est une question que nous devons nous poser : "Comment puis-je être plus efficace et plus efficient ?" Le meilleur moyen est d'externaliser ou de laisser la technologie prendre en charge certaines tâches qui sont répétitives par nature et n'apportent pas de valeur ajoutée. On a alors tout le temps du monde pour concentrer son énergie sur des tâches plus stratégiques et à plus forte valeur ajoutée. Dans ce contexte, je pense que l'IA est une véritable bénédiction, en particulier en ce qui concerne l'acquisition de talents.

Je me souviens qu'il y a 15 ou 20 ans, certains organismes informatiques et bancaires recrutaient des milliers de personnes chaque année. Imaginez le temps qu'il fallait consacrer à l'examen des profils des candidats. Il y avait toute une équipe au sein de l'acquisition de talents qui s'asseyait et ne faisait qu'examiner les CV. Aujourd'hui, l'IA et la technologie le font pour vous en quelques minutes, et non plus en quelques jours.

Je pense donc que l'adoption de la technologie est une excellente chose. Je parlais à l'un de mes amis dans le secteur bancaire et il m'a dit qu'ils envisageaient de mettre en place un processus d'entretien entièrement automatisé, sans aucune interaction humaine. Imaginez l'évolution du monde. Un processus d'entretien sans aucune interaction humaine.

Améliorer l'engagement et la fidélisation des employés grâce aux données

Lydia: Tout au plus, je pense que nous l'avons vu évoluer vers l'évaluation et au moins les deux premiers niveaux d'entretiens où les candidats passent un questionnaire, par exemple, puis une évaluation. Ensuite, il y a une présélection, puis une liste de candidats présélectionnés et enfin une personne. En ce sens, l'IA a certainement repoussé un peu plus les limites pour tous ceux qui travaillent dans ce domaine et les oblige à développer d'autres compétences.

Rohan: Il n'y a pas que l'IA, il existe aussi des évaluations qui vous donnent une vue d'ensemble de la personnalité d'une personne et vous permettent de savoir si cette personne correspondra au type de poste que vous recherchez. Il existe des outils psychométriques et des évaluations de niveau très avancé. Si vous utilisez tous ces outils, vous disposerez d'un grand nombre de données qui vous permettront de décider si vous devez ou non faire appel à ce talent.

Conseils de Rohan aux jeunes professionnels de l'acquisition de talents

Lydia: La reconnaissance de ces données, la vitesse à laquelle vous les utilisez ou la fréquence à laquelle vous décidez de les utiliser, et le moment où vous décidez de changer vos tactiques ou votre stratégie globale, seront également des éléments clés. Si l'on considère la vitesse à laquelle les choses évoluent, le paysage concurrentiel que nous observons du côté des candidats, et en particulier pour la technologie, mais aussi pour tous les secteurs traditionnels. Quels conseils donneriez-vous à quelqu'un qui débute dans l'acquisition de talents ?

Rohan: Je pense qu'il ne s'agit pas seulement d'acquisition de talents, mais aussi de conseils pour tous les jeunes professionnels au-delà de l'AT. Une chose très importante est de comprendre le secteur d'activité de votre organisation. Selon l'activité, les défis sont différents. Et parce que les défis sont différents, le contexte est différent. Par exemple, lorsque je regarde une entreprise d'ingénierie et une entreprise chimique, les défis commerciaux et le contexte sont très différents. Et tout ce que nous faisons, nos actions, doivent être contextuelles.

Ce n'est pas parce que vous avez vu quelque chose d'extraordinaire se produire dans une autre organisation que vous essayez de le copier et de le coller dans la vôtre. Cela ne marche pas comme ça, car votre contexte sera très différent de celui de l'autre organisation. Il est donc très important que vous compreniez votre activité, que vous travailliez en étroite collaboration avec vos parties prenantes et que vous mettiez la main à la pâte. N'essayez pas d'être un manager dès le premier jour. Mettez la main à la pâte.

Plus vous êtes proche de l'entreprise, mieux vous comprenez ses besoins et ses défis. Et vous serez respecté en tant que professionnel, que vous soyez un professionnel des ressources humaines ou autre, lorsque vous serez en mesure d'offrir de bonnes solutions aux gens.

Il faut donc comprendre l'entreprise, comprendre le contexte et travailler en étroite collaboration avec les parties prenantes. Et surtout, gardez le feu de l'apprentissage allumé. Je vais vous donner un exemple personnel. J'ai décidé que chaque année, j'apprendrais une nouvelle chose.

Lydia: Qu'est-ce que c'était cette année ?

Rohan: Cette année, j'ai passé une certification en coaching et je suis également en train de passer une certification pour l'un des plus anciens outils psychométriques. Ce sont deux choses sur lesquelles je travaille en ce moment. L'année prochaine, je veux faire quelque chose de plus.

Il est très important pour vous, en tant que professionnel, de continuer à évoluer. L'époque où l'on commençait par un emploi, où l'on travaillait pendant 30 ans au même poste et où l'on prenait sa retraite est révolue. Aujourd'hui, avec l'avènement de la technologie et de l'IA, si vous ne travaillez pas sur vous-même et si vous ne continuez pas à évoluer, vous ne serez plus pertinent sur le marché dans les prochaines années. Je pense que c'est le conseil que je donne à tous les professionnels.

Lydia: C'est un excellent conseil. Car comme nous le voyons aujourd'hui, ce ne sont pas seulement les entreprises qui sont touchées, mais aussi les rôles entiers des personnes qui ont changé ou qui ont tout simplement disparu. C'est un conseil précieux.

Merci beaucoup pour votre temps et vos idées, Rohan. Je suis sûr que le public voudra à un moment donné entrer en contact avec vous et reprendre une conversation ou un point que vous avez partagé aujourd'hui. Où peuvent-ils vous trouver ? LinkedIn serait-il l'endroit idéal ?

Rohan: On peut me trouver sur Instagram. Mon identifiant est donc Rohan Lele (@rohan_lele_officiel). Vous pouvez aussi me trouver sur Gmail. Mon courriel est rohan.lele@gmail.com.

Lydia: Merci beaucoup, Rohan. Nous vous souhaitons une excellente soirée. Nous nous sommes entretenus avec Rohan Lele, Chief People Officer chez HLE Glascoat Limited et YASH Group. Merci de vous être joints à nous cette semaine et restez à l'écoute pour d'autres épisodes hebdomadaires de All-In Recruitment.