EP61 : Comment emnify a fusionné l'acquisition de talents avec le coaching et la technologie

All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui traite de tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.

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Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.

Lydia: Bienvenue dans le podcast All-In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous avez aimé notre contenu jusqu'à présent, veuillez vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify pour rester à l'écoute de nos épisodes hebdomadaires.

Je suis votre hôte, Lydia, et Matthias Schmeißer d'emnify nous rejoint aujourd'hui. Bonjour, Matthias. Merci de vous joindre à nous aujourd'hui.

Matthias: Oui, c'est un plaisir d'être ici, Lydia. Comment allez-vous ?

Lydia: Ça va. Merci et comment allez-vous ?

Matthias: Je me sens bien de l'autre côté du monde et je suis très heureux d'être ici.

Construire le navire en naviguant

Lydia: Très bien. Matthias, votre rôle au sein d'emnify est celui de directeur mondial de l'acquisition des talents, n'est-ce pas ? Pourriez-vous nous parler un peu de votre rôle et nous dire comment s'est passée l'année dernière pour vous ?

Matthias: Lorsque j'ai commencé, j'étais confronté à une situation dans mon entreprise où l'on pensait que nous ne disposions pas d'une équipe interne vraiment professionnelle. On supposait que nous ne pouvions pas attirer les bons talents, et encore moins embaucher les bons talents. Il y avait des problèmes de confiance, pas de pool de données, et une mauvaise pile de technologies de l'information et de la communication. Les responsables du recrutement disaient littéralement aux recruteurs ce qu'ils devaient faire. Il n'y avait pas de bon alignement des parties prenantes, et la prise de décision était biaisée et basée sur l'intuition. C'était donc un peu n'importe quoi, si l'on peut dire.

Lorsque je suis arrivé, on m'a confié quelques rôles. 40, pour être exact. L'organisation comptait probablement 180 personnes, voire 140-150 à l'époque. Cela représente donc près d'un tiers de l'entreprise. Nous avions besoin de les embaucher en particulier dans le domaine du recrutement technique, soit dit en passant. Ils avaient un énorme retard, et ils ont toujours pensé qu'ils ne pouvaient pas le faire.

Nous avons donc construit le navire tout en naviguant, comme on dit aujourd'hui. Cela signifie que nous avons introduit un grand nombre de nouvelles technologies, que nous nous sommes davantage appuyés sur des données, que nous avons aidé les responsables du recrutement à comprendre comment nous travaillons et comment nous attirons les talents, et que nous y sommes parvenus.

Au cours des six mois suivants, nous avons vraiment embauché toutes les personnes que nous voulions. Cela nous a permis d'instaurer un climat de confiance et de nous concentrer ensuite sur des questions plus stratégiques, par exemple la mise en place d'une nouvelle équipe interne d'assistance technique et l'amélioration de la culture d'embauche pour qu'elle soit davantage axée sur les données et moins partiale.

Nous avons commencé à coacher les gens en plus de cela et à travailler sur une marque d'employeur parce que cela ne se produit pas non plus au fil du temps. Ce sont des choses sur lesquelles je travaille dans le cadre d'un processus global de gestion du changement. Et c'était littéralement ma première année, c'est le moins que l'on puisse dire.

Lydia: La première année, vous devez résoudre des problèmes d'infrastructure. Vous devez également trouver des solutions en matière de personnel. Quelle a été votre priorité dans un tel scénario ? Parce qu'il aurait fallu que quelque chose commence avant l'autre.

Matthias: Cela dépend un peu des priorités de l'entreprise. Si j'avais arrêté toute embauche et que je m'étais contenté de coacher toutes les personnes pendant deux ou trois mois, puis que j'avais continué à embaucher, cela n'aurait pas correspondu aux besoins de l'entreprise. Ils voulaient ces rôles. Ils avaient besoin de ces rôles. Ils avaient des équipes en sous-effectif, littéralement.

Nous nous sommes donc concentrés sur l'exécution pure et simple, le recrutement opérationnel et la prise en charge des rôles tout en formant les personnes en cours de route et en les aidant réellement à réussir. Nous nous sommes d'abord concentrés sur les priorités, puis nous avons commencé à faciliter et à faire évoluer l'équipe chargée de l'acquisition des talents, en passant du recrutement opérationnel à une approche plus axée sur la valeur ajoutée.

"Nous ne nous contentons pas de remplir des sièges. Nous sommes aussi là pour construire une marque. Nous sommes en fait là pour encadrer et conseiller l'entreprise et créer une sorte de conseil en matière de talents."

Lydia: C'est intéressant parce que l'élément de coaching entre également en jeu. C'est un long processus, n'est-ce pas ? Vous devez également gérer les parties prenantes, dans ce sens, gérer le temps, et aussi gérer de nombreuses attentes différentes qui peuvent survenir en cours de route.

En ce qui concerne la mise en œuvre de ces initiatives, combien de temps s'est écoulé au cours de cette période d'un an, après que vous ayez terminé ou pendant que vous poursuiviez la mise en œuvre ?

Matthias: Nous sommes sur le point de lancer une nouvelle formation à l'entretien d'embauche basée, bien sûr, sur nos conclusions, dans le cadre de laquelle nous voulons passer à l'embauche basée sur les compétences. Si vous vous imaginez, vous avez une culture d'embauche peu mature. Tout le monde se contente de regarder le pedigree de recrutement et de dire : "D'accord. Depuis combien de temps cette personne travaille-t-elle, pour quelle entreprise a-t-elle travaillé et de quel secteur d'activité est-elle issue, n'est-ce pas ? Et tout cela est biaisé. Tout d'abord, ne prédisez pas les performances professionnelles futures. Vous amènerez les gens à suivre leurs préjugés, ce qui conduira à de mauvaises embauches.

Cette transition n'est que la première étape à franchir en matière d'acquisition de talents. Car si vous adoptez une approche basée sur les compétences, vous vous débarrassez automatiquement des CV. J'exagère un peu, mais lisez les CV, regardez les données parce que vous évaluez probablement certaines compétences qui ne sont pas seulement issues des entretiens.

Et maintenant, nous commençons à agir de manière stratégique. Ce que nous commençons à faire, c'est une évaluation fonctionnelle, comme je l'appelle, ce qui signifie qu'il peut s'agir d'une étude de cas ou d'une présentation, d'entretiens basés sur des scénarios, où nous ne disons pas aux candidats : "Écoutez, vous n'avez rien à préparer." Il s'agit de scénarios de la vie quotidienne. Et je veux comprendre, si j'embauche quelqu'un, comment vous résolvez les problèmes et quel est votre processus de réflexion.

Ce sont les principaux sujets car, en fin de compte, nous le savons, je ne suis pas toujours là en tant que chef. Nous ne pouvons pas toujours surveiller les gens, surtout dans une installation à distance. Il faut une certaine autonomie. Nous devons donc faire confiance aux gens pour résoudre les problèmes et je dois comprendre comment ils les résolvent. Tirent-ils des conclusions hâtives ? Posent-ils les bonnes questions ? S'attaquent-ils à la cause profonde d'un problème ? Ce sont des choses qui sont très importantes pour moi.

Et cela me montre en fait un peu plus de traits de caractère que les gens ont. Ensuite, vous arrivez au type de personnalité vraiment intéressant dont nous avons besoin, alors que lorsque vous avez juste une conversation, vous ne voulez pas embaucher la meilleure personne interrogée, n'est-ce pas ? Les personnes qui peuvent répondre aux questions de la meilleure façon ; je veux en fait voir si elles comprennent comment travailler avec des données et comment adopter certaines approches d'analyse.

La fiabilité est un élément important de tout recrutement, n'est-ce pas ? C'est un point que j'ai trouvé très intéressant.

Autonomisation des responsables du recrutement

Lydia: Cette approche de l'acquisition de talents a évolué au fil des ans. Vous travaillez dans le domaine de l'AT depuis quelques années, n'est-ce pas ? Donc, avant la pandémie, après la pandémie, pendant la pandémie - est-ce que quelque chose a changé ?

Matthias: Je pense que cela dépend un peu de l'endroit où vous embauchez. Pour moi, dans la technologie, cela a toujours été à distance. Je pense que le changement le plus important que nous ayons observé concerne un peu la manière dont vous aidez les responsables du recrutement à s'améliorer et à les coacher davantage. On part toujours du principe que les responsables du recrutement savent ce qu'ils doivent faire. Mais le recrutement n'est pas leur domaine de prédilection, n'est-ce pas ? Ils ont d'autres choses à faire dans l'entreprise. C'est pourquoi je m'efforce davantage de les aider à réussir.

En outre, les responsables du recrutement jouent un rôle important en engageant et en convainquant les candidats. Ce ne sont pas les candidats qui décident de l'entreprise, mais les candidats qui décident du leader avec lequel ils travailleront ou de l'équipe. Par conséquent, s'ils ne font pas un bon travail dans ce domaine ou s'ils ne savent pas comment susciter l'intérêt des candidats, cela pose un réel problème. Je parle toujours de champions des talents, pour ainsi dire.

Et ce qui a également bouleversé notre espace au cours des six derniers mois, c'est, je dirais, l'embauche basée sur les compétences et l'IA. J'ai donc eu une grande discussion sur le recrutement dans la technologie et sur l'influence de l'IA sur le recrutement dans la technologie.

Je pense que, tout d'abord, les entreprises qui ne veulent pas toujours lutter contre l'IA dans leurs évaluations technologiques, c'est une approche très active. Il s'agit soit d'examiner les compétences d'une personne pour savoir comment elle peut travailler avec l'IA, soit d'évaluer ses compétences en ingénierie de programmation, soit de voir comment elle résout des problèmes avec l'IA au quotidien, ce qui est beaucoup plus intéressant que de toujours chercher à savoir si elle a obtenu un résultat avec l'IA ou si elle n'en a pas valu la peine. Et "Oh, alors ça n'en vaut pas la peine".

Je pense que c'est quelque chose que les gens doivent comprendre et changer un peu leur approche de l'évaluation, en particulier avec les talents technologiques. Car même les personnes chargées de l'acquisition des talents commencent à l'utiliser, ils commencent à travailler avec. Et il est bon de comprendre comment ils l'utilisent.

Parce que ce que nous pouvons apprendre dans l'IA, c'est un peu comme l'entretien. Si vous comprenez comment mieux inviter ou si vous comprenez comment poser les bonnes questions, vous réussirez. Mais si vous ne savez pas comment le faire correctement, vous n'obtiendrez pas les résultats escomptés.

Lydia: L'IA a en effet été au cœur de l'actualité cette année, et elle a attiré beaucoup d'attention sur la technologie. Comme vous l'avez dit, de nombreux emplois ont changé, n'est-ce pas ? L'ingénierie rapide est l'une des choses qui sont entrées en jeu.

Et Matthias, définiriez-vous cela comme une compétence ? Ou définissez-vous cela comme un rôle à part entière pour quelqu'un ? Ou bien les deux ?

Matthias: C'est une question intéressante. J'ai vu ces rôles d'ingénierie rapide apparaître également. Mais en fin de compte, je considère qu'il s'agit d'une compétence. Pourquoi ? Parce que l'ingénierie rapide n'est pas liée à l'ingénierie. Il est possible de s'initier à l'ingénierie rapide même si l'on n'a pas de formation d'ingénieur.

Beaucoup de gens, lorsqu'il s'agit de copywriting, lorsqu'il s'agit d'IA, même de nos jours, peuvent créer des solutions PowerPoint, ou faire des études de marché, ou essayer de comprendre qui sont les entreprises qui réussissent et sur lesquelles il faut se renseigner. Ou certains rôles et descriptions de poste.

En fin de compte, l'invite est bonne si vous savez comment la faire ; c'est la première façon, mais vous devez aussi avoir cette approche de pensée critique. C'est la première façon, mais il faut aussi faire preuve d'esprit critique. On combine alors une autre compétence, en se disant : "Est-ce que c'est vraiment quelque chose qui fait mouche ou pas ?"

Parce que j'ai souvent eu l'impression, au cours de ce type d'IA, que tout le monde croyait que tout ce que je mettais en place et tous les résultats que j'obtenais étaient en fait fantastiques. Parce que oui, il y a du bon sens. Et cela semble logique. Mais tous ceux qui ont plus d'expérience et qui sont très versés dans un certain domaine d'expertise diront probablement : "Oui, j'y suis presque, mais pas encore".

Et c'est là que commence le suivi. C'est littéralement comme si vous posiez une question ouverte à quelqu'un lors d'un entretien, et que cette personne vous donnait parfois une très bonne réponse. Mais il faut alors creuser, faire un suivi et vraiment comprendre, afin d'obtenir ce que l'on veut.

La perspective des compétences sociales dans le recrutement technologique

Lydia: En ce qui concerne l'utilisation de l'IA au quotidien au sein de l'équipe d'acquisition de talents, nous reviendrons sur cette question plus tard. Mais comment l'utilisation de l'IA a-t-elle réellement perturbé le recrutement dans le secteur de la technologie ? Je ne suis pas sûre que vous ayez abordé cette partie.

Mais en termes de mise en œuvre ou d'intégration dans les processus de recrutement technologique, cela a-t-il changé le processus lui-même ?

Matthias: Eh bien, oui. 100%. Permettez-moi de commencer par là. Lorsque vous faites des évaluations technologiques dans le monde entier, vous avez deux approches différentes. La première est le défi de codage que tout le monde connaît. C'est une solution de haut de tunnel. Vous dites : "Ecoutez, je suis une grande entreprise avec 300 applications. Je veux juste m'assurer que la personne possède le langage de programmation clé dont j'ai besoin ou que les compétences et les capacités de codage dont j'ai besoin sont couvertes dans une certaine mesure". Vous disposez alors d'un score limite. Vous comprenez alors que ce sont les cinq ou dix candidats auxquels je m'adresse en premier. Disons les choses comme elles sont. C'est un mécanisme de filtrage.

Aujourd'hui, ces défis de codage sont très menacés. En effet, tout le monde peut obtenir un résultat rapidement grâce à l'IA ou au pilote de code, ou à tout autre outil. Maintenant, que faire si, disons, vous faites ces tests manuellement, vous les produisez vous-même et vous n'avez pas d'outil, alors vous ne savez jamais si c'est un résultat d'IA ou si c'est juste un être humain. Ou s'agit-il simplement d'un être humain ? Le risque de fraude ou de tricherie est donc énorme. Disons les choses comme elles sont.

Si vous disposez d'un outil avancé, ces outils vous indiquent ce qu'il faut faire. "Hé, attendez une minute. L'IA était impliquée". Ils le signalent en quelque sorte. Mais encore une fois, cette approche est très réactive parce que nous sommes en train de nous demander : " Oh, est-ce que c'est de l'IA ? Oh, c'est une nouvelle fonction ou ils peuvent faire quelque chose de nouveau. J'ai donc besoin d'une mise à jour. Et ensuite, je dois le signaler à nouveau", etc.

Ce que j'essaie de dire ici, c'est que les gens doivent réfléchir sérieusement à leurs problèmes de codage et se dire : "Nous pourrions peut-être utiliser une approche complètement différente, et l'une d'entre elles pourrait être la programmation en binôme. Et l'une de ces approches pourrait être la programmation en binôme".

La programmation en binôme consiste à s'asseoir avec d'autres personnes pour résoudre des problèmes ensemble. Et c'est ce que je voulais dire avec l'évaluation fonctionnelle au début des autres rôles ; cette façon de collaborer avec les gens pour résoudre les problèmes ensemble et comprendre un peu plus non seulement pourquoi vous faites les choses que vous faites avec le code, mais ce que vous résolvez réellement ? Quel est le problème ? Il est beaucoup plus important de savoir comment le résoudre.

Et enfin, il ajoutera la perspective des compétences sociales. En effet, dans le domaine du recrutement technologique, j'ai souvent constaté que l'on s'intéressait 80 ou 90 % du temps aux compétences techniques et non aux compétences sociales. Or, nous savons, grâce aux études universitaires et à d'autres recherches, que les compétences sociales sont un facteur de réussite professionnelle. Il ne s'agit pas seulement de compétences techniques ou sociales.

Lydia: En ce qui concerne la technologie RH, une enquête a montré que 50 % des entreprises utilisent la technologie RH pour trouver, attirer et retenir les meilleurs talents.

Selon vous, quelles sont les trois principales tendances technologiques en matière de ressources humaines dans un avenir proche ?

Matthias: Je pense que l'une des tendances que vous avez déjà observées est que tout le monde a sauté dans le train de l'IA, n'est-ce pas ? Cela signifie donc que de nombreuses technologies RH ont désormais leur propre outil de gestion des talents. Par exemple, nous utilisons Hi People, qui est une plateforme d'évaluation. Lorsque vous entrez la description du poste, elle utilise automatiquement l'IA pour vous guider vers les bonnes évaluations pour les compétences sociales et les compétences physiques. Vous avez donc la possibilité de vous faciliter la tâche et d'utiliser ces outils plus efficacement. Mais ce n'est pas le seul sujet lié à l'IA. D'une manière générale, c'est une tendance que j'observe, et vous verrez probablement d'autres développements visant à réduire le travail administratif et à rendre les outils plus transparents.

J'aimerais également souligner ce que je vois aujourd'hui et ce sur quoi nous travaillons actuellement, à savoir une évolution qui s'éloigne de la simple recherche de sources d'approvisionnement. Le sourcing a toujours été important, mais je vois les évaluations, en général, jouer un rôle plus central dans le développement en raison du mouvement des compétences. Tout le monde veut embaucher des personnes de qualité, mais définir ce que signifie la "qualité" ou ce qui constitue une performance élevée peut être un défi. Les outils d'évaluation qui permettent d'identifier les bonnes compétences deviennent de plus en plus importants.

Passons maintenant à ce que je fais réellement. Mon champ d'action englobe non seulement l'acquisition de talents et l'image de marque de l'employeur, mais aussi l'accueil des nouveaux arrivants. Dans ce domaine, nous mettons l'accent sur l'automatisation. Pourquoi est-ce important ? Permettez-moi de vous donner un aperçu du fonctionnement du marché allemand. Ici, les délais de préavis peuvent atteindre trois à six mois. Lorsque vous embauchez quelqu'un, il peut donc s'écouler beaucoup de temps avant qu'il ne commence à travailler.

Le marché évolue donc lentement en termes de perception. Pour combler ce fossé et maintenir l'engagement, nous devons comprendre ce qui se passe lorsqu'un nouvel employé commence à travailler. Nous avons constaté que lorsque la concurrence est forte, comme c'est le cas depuis quelques années, et que les entreprises recrutent rapidement, il est essentiel de maintenir l'engagement des personnes pendant cette période. De nombreuses embauches ont été perdues avant même d'avoir commencé en raison d'un manque d'engagement. Alors pourquoi ne pas automatiser ce processus ? Je pense que nous devrions commencer à considérer de manière plus holistique tous les aspects de notre parcours.

En outre, les petites entreprises peuvent envisager des outils capables de couvrir plusieurs fonctions. Il n'est pas idéal d'avoir des outils distincts pour l'expérience candidat, le big data, l'ATS pour la marque employeur, l'onboarding, etc. Cela peut devenir encombrant et désordonné. C'est pourquoi vous verrez probablement plus de solutions sur le marché qui englobent différentes dimensions.

Enfin, il convient de noter que le marché des technologies RH est similaire au marché mondial en ce sens qu'il se consolide. De nombreuses solutions technologiques en matière de ressources humaines sont rachetées par des entreprises plus importantes afin de créer des solutions globales.

Alignement stratégique sur les objectifs de l'entreprise

Lydia: En développant ces fonctions que vous avez supervisées et développées, vous devrez également élaborer des stratégies de recrutement globales qui répondent non seulement aux besoins de l'entreprise, mais qui sont également tournées vers l'avenir.

Alors, comment les professionnels de l'acquisition de talents pourraient-ils envisager de préparer leur stratégie de recrutement pour l'avenir ?

Matthias: Je pense que l'une des choses qu'il faut absolument commencer à faire, c'est de la relier aux résultats et à la stratégie de l'entreprise. Toute stratégie de recrutement déconnectée de l'entreprise et de ses résultats est inutile. C'est donc un point sur lequel les petites entreprises en démarrage ont parfois du mal à s'entendre parce qu'il n'y a pas de véritable stratégie d'entreprise. La piste est très courte. Nous continuons à survivre et à survivre, n'est-ce pas ? Mais personne n'y a réfléchi, et il n'y a peut-être pas de stratégie pour les personnes. Comment construire une stratégie de recrutement ou d'assistance technique si toutes les autres stratégies n'existent pas ?

Ce que je ferais toujours, c'est parler au niveau C, établir cette relation avec le niveau C et lui dire : "Qu'est-ce qui est important pour vous ? Que voulez-vous que je corrige ?" Lorsque j'ai commencé, nous avons dit qu'il y avait l'hypothèse que nous ne pouvions pas attirer les bons talents. En fin de compte, il s'est avéré que le problème n'était pas d'attirer les bons talents. C'est l'évaluation et l'identification des bonnes mains qui posaient le plus de problèmes.

Il faut donc dire : "Qu'est-ce que vous voulez que je répare ? Quel est votre principal problème ? Qu'est-ce qui vous empêche de dormir ?" Et si vous comprenez quels sont les points douloureux de votre entreprise, vous pouvez alors vraiment aider à construire et à créer une stratégie, une vision autour de cela, et l'exécuter.

Dernier point à ce sujet. Je vois souvent des gens qui changent de stratégie trop rapidement parce qu'ils croient toujours que la stratégie n'a pas fonctionné. Non, il faut y réfléchir : c'est peut-être l'exécution qui est en cause, et pas tant la stratégie. Il faut donc déconnecter l'un de l'autre, car j'ai souvent vu des stratégies mal exécutées où la stratégie était bonne, mais où c'était en fait l'exécution qui posait problème. Il s'agit donc toujours du comment ; comment faisons-nous les choses ? Si nous avons le pourquoi, nous devons examiner le comment.

Lydia: Comment les données jouent-elles un rôle dans ce changement de stratégie ? Et à quel moment modifiez-vous l'ensemble ? Ou simplement changer une tactique, par exemple ?

Matthias: C'est très important. Évidemment, c'est aussi l'un des sujets avec lesquels j'ai eu du mal. Bien sûr, vous pouvez créer vous-même des tableaux de bord de données BI si vous disposez de l'expertise nécessaire au sein de l'organisation. Mais cela prend plus de temps. Ce n'est pas une solution rapide. Ce que je fais toujours, c'est que j'acquiers instantanément une pile technologique qui me fournit les bons points de données, puis je les définis et les communique.

Actuellement, ce que nous faisons concerne mes indicateurs clés de performance. J'ai trois diapositives dans le rapport de gestion qui est publié chaque mois et qui s'adresse au niveau C et à la haute direction. Dans ces diapositives, je présente l'impact de mon travail par le biais des indicateurs de performance clés. Cette approche nous permet de voir ce qui se passe et d'identifier les opinions et les objectifs plutôt que de nous fier à un retour d'information subjectif.

En ce qui concerne votre dernière question sur le changement et le moment de changer, je suis un grand fan des indicateurs de performance clés axés sur l'expérience. En fin de compte, il s'agit de l'accueil et de l'expérience des candidats. Pour moi, il ne s'agit pas seulement de la quantité d'embauches ; il est beaucoup plus important de se concentrer sur la façon dont nous le faisons. C'est pourquoi il est essentiel de disposer de ces indicateurs clés de performance. Lorsque vous commencez à vous intéresser à l'expérience de l'employeur et du candidat, vous pouvez commencer par un score faible, peut-être autour de moins 30 ou moins 40 sur l'échelle du Net Promoter Score (NPS).

Au fil du temps, vous devez comprendre les références mondiales. Actuellement, l'indice de référence mondial pour l'expérience des candidats est d'environ moins un. Ce point de référence nous aide à comprendre comment nous améliorer et à travailler constamment sur nos messages. Avons-nous des dossiers de candidature ? Créons-nous des vidéos ? Comment préparons-nous les gens, en tenant compte des différents facteurs ? Pour opérer un véritable changement, il faut travailler avec des données.

Je pense que si vous êtes un leader expérimenté en matière de talents, il est essentiel d'avoir vos indicateurs clés de performance et de savoir où vous en êtes. Cela vous permet de suivre et d'utiliser les données de manière efficace. Cette approche aligne vos ICP sur la valeur que vous souhaitez créer pour l'organisation. Elle vous aide à comprendre comment votre impact se reflète dans l'organisation.

Des plans d'effectifs aux stratégies de main-d'œuvre

Lydia: Pour ce qui est d'atteindre ces KPI en utilisant l'IA, par exemple, dans une équipe d'acquisition de talents, nous avons assisté à une adoption généralisée. Comme vous l'avez dit, il y a eu un engouement ; les six derniers mois ont montré les résultats de l'utilisation de l'IA et exactement ce qu'il faut avoir en termes de compétences pour pouvoir tirer le meilleur parti de l'IA.

Selon vous, comment les professionnels de l'acquisition de talents peuvent-ils bénéficier et tirer le meilleur parti de l'IA dans leurs stratégies quotidiennes, ainsi que dans leurs prévisions et leur planification ?

Matthias: L'un des défis communs auxquels nous sommes confrontés, en particulier dans le domaine de l'acquisition de talents, est le manque de temps. Nous sommes constamment submergés de tâches et de responsabilités, ce qui nous laisse peu de temps pour nous concentrer sur les aspects cruciaux. Par exemple, il est difficile de consacrer du temps à l'affinement des messages de sensibilisation, à la rédaction des descriptions de poste ou à l'élaboration de plans de communication pour nos processus de recrutement. Pourtant, il est essentiel de prendre le temps de définir ces aspects d'un point de vue holistique.

Nous devons réfléchir à l'impression que nous voulons donner aux candidats dès le début. Devons-nous donner la priorité à la présentation de notre entreprise, à l'élaboration du processus de recrutement ou à la définition d'attentes claires ? En outre, il est essentiel de rationaliser et de normaliser les modèles. Cela ouvre la voie à l'automatisation et nous permet d'utiliser l'IA de manière efficace. La création de modèles convaincants exige des efforts considérables, mais cela en vaut la peine à long terme.

Un autre exemple est celui des réunions d'accueil. Remplir un rôle avec succès dépend souvent d'une planification méticuleuse et de réunions d'accueil structurées. Ces discussions initiales déterminent les objectifs à atteindre, la manière dont nous prendrons les décisions et notre approche de l'évaluation. Négliger ces aspects et ne les aborder que lorsque nous avons déjà des candidats peut conduire à des résultats sous-optimaux. Mon expérience m'a appris qu'il est important de préparer le terrain dès le début et d'aider les responsables du recrutement à formuler des questions pertinentes.

La normalisation est essentielle et les questions devraient porter sur les compétences de leadership, l'analyse des lacunes en matière de compétences de l'équipe et leur pertinence stratégique. À l'heure actuelle, nous demandons aux responsables de créer des analyses de rentabilité pour chaque demande de recrutement. Cette étape permet de s'assurer que chaque embauche contribue directement à la réalisation de nos objectifs commerciaux et stratégiques. Sans cette corrélation, l'embauche peut ne pas être justifiée.

Cet investissement initial de temps et d'efforts se traduit en fin de compte par une plus grande efficacité au bout du compte, un point sur lequel je peux apporter mon aide. L'élaboration d'une analyse de rentabilité efficace et l'accompagnement des personnes dans le cadre de l'externalisation sont des aspects essentiels. LinkedIn, par exemple, propose des outils pour automatiser les efforts de sensibilisation, soulignant l'importance d'une approche réfléchie, engageante et multi-points de contact. Il ne s'agit pas seulement d'établir un premier contact, mais de créer un parcours significatif et captivant pour les candidats.

Lydia: Il est intéressant de noter que l'accent est mis sur le fait que les responsables du recrutement doivent présenter une analyse de rentabilité pour chaque embauche. Comment cela a-t-il été communiqué ? Ou plutôt, comment cela a-t-il été mis en œuvre en termes de gestion des parties prenantes ?

Matthias: Je pense qu'à l'heure actuelle, et c'est typique des startups, la plupart des startups ont des plans d'effectifs, mais pas des plans de main-d'œuvre. Et il y a une différence, n'est-ce pas ? Les plans d'effectifs consistent à vous donner littéralement les rôles, puis en fonction de ces rôles, vous devez embaucher.

Vous pouvez imaginer qu'il arrive que la croissance des revenus ne se déroule pas comme prévu. Ou qu'il y ait d'autres obstacles. Comment faire face à cette situation ? C'est pourquoi, en tant qu'organisation, vous pouvez comprendre et dire : "Si nous ne remplaçons pas tous les rôles, nous réduisons les coûts". Ou si nous disons : "Pourquoi avons-nous besoin d'une équipe pour cela ? N'y a-t-il pas une possibilité de dire, je ne veux pas embaucher quelqu'un, mais peut-être investir dans les personnes existantes, leur donner une augmentation et résoudre ce problème de cette façon, ou redéfinir les priorités."

Mon travail nous aidera à être plus productifs et à devenir une entreprise plus performante et axée sur les résultats. Ce sont des choses faciles. Mais par défaut, nous nous contentons tous de dire : "Oh, je dois embaucher et j'ai besoin d'un employé à temps plein". Mais nous ne pensons pas aux managers intérimaires, aux freelances, aux postes à temps partiel.

Il existe donc une multitude de possibilités pour répondre à cette demande ou à cette opportunité. Et c'est là que nous voulons que les gens commencent à réfléchir un peu plus à ce qui est réellement la bonne solution pour vous et votre équipe.

Constituer une équipe de recrutement diversifiée et performante

Lydia: Revenons à l'élimination des préjugés dans le processus d'embauche. La diversité est un aspect important du recrutement aujourd'hui, surtout depuis quelques années. Nous constatons déjà que l'accent est mis sur ce point et il est formidable de voir les changements qui s'opèrent en ce moment.

Quels sont donc les facteurs auxquels les responsables d'AT ou les chefs d'équipes de recrutement peuvent penser lorsqu'ils structurent une équipe de recruteurs diversifiée ?

Matthias: Tout d'abord, je dirais toujours que lorsque vous créez votre équipe, vous devez engager une équipe de recrutement diversifiée. Cela n'aurait aucun sens si je disais simplement : "Oh, je travaille pour une entreprise allemande et tous mes recruteurs sont allemands". Cela ne fonctionnerait pas, surtout pour nous. Nous sommes une entreprise mondiale. Cela signifie que nous avons besoin d'une empreinte mondiale dans cette équipe de recrutement. Pour l'instant, c'est très amusant. Je suis basé à Berlin, en Allemagne, mais je n'ai personne de Berlin dans mon équipe. J'ai des gens qui viennent de Pologne, de Roumanie, du Royaume-Uni et même d'Amérique. C'est un peu partout. Mais cela me donne une chance, car je dispose d'une diversité de pensées, d'expériences et de compétences.

Et c'est quelque chose de tout à fait unique. Cela semble évident, mais une fois que vous l'avez, vous pouvez vraiment créer cette culture de la haute performance. Avec cette culture de la haute performance, chacun tire parti de ses compétences.

C'est une tâche de leadership : créer un espace sûr, une culture inclusive, une culture de la parole, une opportunité d'apprentissage pour tout le monde, apprendre avec l'équipe ensemble, et leur donner la possibilité de dire : "Ecoutez, je peux toujours vous contacter si j'ai une question". C'est une question de culture, de sécurité psychologique, et cela vous aidera à faciliter les choses.

Mon équipe aura un impact et aura la possibilité d'être performante parce que je peux discuter de tout avec elle. Nous sommes ouverts ici. Nous sommes dans le même bateau. Et en tant que dirigeant, je suis jugé sur les performances de mon équipe. Rien d'autre. Si elle réussit, je réussis.

Je pense donc que c'est une chose que je garderais à l'esprit afin de créer une opportunité dans ce domaine. Ensuite, pour ce qui est de l'entreprise, je pense qu'il s'agit du coaching et de la formation. Vous ne pouvez pas vous en débarrasser, n'est-ce pas ? Je pense qu'il faut les faire et qu'il faut adopter une approche itérative. Ne vous contentez pas de dire que vous avez terminé ceci une fois et que vous n'y touchez plus jamais. Dans l'une ou l'autre itération, ils doivent certainement être des éléments clés.

L'approche fondée sur les compétences est également importante car, en fin de compte, si ce qui compte, c'est le type de compétences que vous possédez, ce n'est pas tant l'endroit d'où vous venez, le secteur dans lequel vous avez travaillé ou l'entreprise dans laquelle vous avez travaillé.

Et je pense que ce sont des choses que j'ai toujours tendance à voir. Les gens se disent : "Oh, elle travaille chez Google. Oh, il a travaillé chez Netflix. Ils doivent être bons." Ces entreprises n'ont pas, par défaut, tous les meilleurs employés. Nous devons nous attaquer à ces préjugés.

Nous devons également comprendre que nous ne pouvons pas être des êtres humains impartiaux. Ne soyons pas naïfs et ne disons pas "Oh, si vous suivez sept ou huit formations différentes, vous n'êtes pas biaisé". Nous avons tous des préjugés et nous devons apprendre à les gérer sur le lieu de travail afin de prendre les décisions les plus objectives possibles. Et par là, j'entends plusieurs personnes impliquées dans le processus, un bon débriefing, une bonne structure de prise de décision et de bonnes rubriques d'entretien.

Ce sont autant d'occasions de vous aider à réduire vos préjugés et à devenir plus efficace.

Lydia: Et cet élément de culture, cet élément de culture a tendance à s'inscrire fortement dans la structure de la marque employeur que vous êtes en train de construire. Quel pourrait donc être le rôle de la marque employeur pour attirer et même retenir les candidats aujourd'hui ?

Matthias: C'est un bon point. L'image de marque de l'employeur est très importante. Et nombreux sont ceux qui n'en font pas une priorité dès le départ. En effet, une bonne image de marque prend probablement deux ou trois ans, selon la taille de l'entreprise. Mais c'est un projet à moyen ou long terme.

Ce que j'ai vu sur le marché, c'est que beaucoup de gens construisent cela de l'extérieur vers l'intérieur. C'est ainsi que nous avons construit quelque chose qui a attiré beaucoup de candidats, qui a généré beaucoup de trafic. Nous avons alors pris le risque de perdre l'expérience d'un candidat de qualité parce que nous ne pouvons pas gérer toutes les personnes en même temps.

Mon conseil est donc de construire la marque employeur de l'intérieur. Commencez par faire en sorte que les gens disent : "Hé, c'est bien. C'est ce que font les autres". Concentrez-vous sur la communication interne et assurez-vous que les gens se sentent à l'aise avec cette marque. À partir de là, vous avez l'authenticité nécessaire pour dire : "Regardez, ils identifient déjà la marque grâce au travail que nous avons fait." Ensuite, nous commençons à sortir de l'entreprise.

Car en fin de compte, je dirais que la mesure du succès d'une marque d'employeur est la qualité des candidatures, et non la quantité. Et si vous construisez une marque d'employeur, vous devez toujours penser aux personas.

Vous créez un personnage, mais cela ne signifie pas qu'il convienne à tout le monde. Une marque d'employeur ne devrait jamais convenir à tout le monde. Elle est toujours destinée à un certain groupe cible pour lequel nous la concevons, parce qu'il est pertinent et qu'il a le plus de chances de réussir.

Je pense que c'est vraiment important. Ce que j'ai vu par le passé, c'est que nous nous contentons de mettre des personnes diverses sur les photos parce que nous savons que des personnes diverses postuleront. Mais la culture et l'entreprise ne sont pas du tout diversifiées. C'est à cela que je veux faire attention. Ne créez pas de fausses images. Ne prétendez pas être quelqu'un ou une entreprise que vous n'êtes pas, car cela n'aboutira jamais et créera beaucoup de tensions et de frictions.

Ouverture d'esprit et curiosité : la base du recrutement

Lydia: Compte tenu de tout ce dont nous venons de parler, de tous les points que vous avez soulevés concernant les défis d'une startup, la technologie à venir, et même les perspectives d'avenir, quels conseils donneriez-vous à quelqu'un qui se lance dans le recrutement aujourd'hui ?

Matthias: Je pense qu'ils doivent faire preuve d'ouverture d'esprit et de curiosité. C'est vraiment la première chose à faire. Cela n'a rien à voir avec l'endroit d'où l'on vient ou le type de formation que l'on a. Si vous vous intéressez à ce que les gens ont à dire, c'est vraiment le point de départ où vous pouvez apprendre, où vous pouvez être ouvert. À l'heure actuelle, notre profession n'est pas sanctionnée par un diplôme ou par certains cours que l'on peut suivre et qui nous permettent de tout savoir. Notre profession évolue si rapidement que vous devez apprendre sur le tas. Et il faut probablement commencer dans une équipe plus importante pour comprendre, mettre en place certaines structures et se familiariser avec les politiques. C'est un domaine dans lequel vous disposez probablement d'un bon terrain de jeu pour commencer.

À partir de là, tout dépend de ce que vous voulez faire. J'ai fait toute ma carrière dans le recrutement technologique et je pense que ce que j'ai sous-estimé, c'est que parfois je me disais : "Oui, le recrutement commercial, c'est facile. C'est facile." Mais aujourd'hui, nous constatons que c'est un véritable défi, en particulier sur le marché élargi. Ce n'est pas devenu plus facile.

Ce que j'essaie de dire ici, c'est qu'il faut faire preuve de curiosité, d'ouverture d'esprit, de volonté d'apprendre et toujours itérer sur ses approches. C'est ainsi que vous réussirez très rapidement.

Lydia: J'ai particulièrement apprécié la façon dont vous avez abordé l'organisation ou la structuration d'un département qui n'avait auparavant aucune direction réelle et la structuration à long terme, en particulier dans un environnement de startup, dans lequel vous devez rechercher de nombreux talents de niche et vous envisagez également l'entrée en jeu de l'IA pour vous faciliter la tâche, mais aussi cette douleur croissante que représente le fait de tout adopter.

Merci beaucoup pour votre temps et vos idées, Matthias. Si notre public souhaite entrer en contact avec vous, où peut-il vous trouver ?

Matthias: Oui. LinkedIn, de préférence. J'y suis assez actif. N'hésitez pas à me contacter, à m'envoyer un message ou à me demander de vous mettre en relation. Comme je le dis toujours, LinkedIn est ma deuxième boîte de réception. Il m'arrive donc d'y être plus rapide que dans ma vraie boîte de réception. Mais ne le dites à personne.

Lydia: C'est ce que vous venez de faire. Merci beaucoup, Matthias. C'était un plaisir de vous avoir dans l'émission.

Nous avons discuté avec Matthias Schmeißer d'emnify. Merci de vous être joints à nous cette semaine, et n'oubliez pas de vous abonner pour rester au courant des nouveaux épisodes hebdomadaires de All-In Recruitment.