All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui traite de tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.
Transcription
Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.
Lydia: Bienvenue dans le podcast All-In Recruitment de Manatal où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify pour rester à l'écoute des épisodes hebdomadaires.
Je m'appelle Lydia et notre invité aujourd'hui est Shane Barnfield de Keywords Studios. C'est un plaisir de vous avoir parmi nous, Shane.
Shane: Merci, Lydia. C'est un plaisir d'être ici. Je suis très enthousiaste à l'idée de participer à la discussion d'aujourd'hui.
Expérience diversifiée dans le domaine de l'acquisition de talents
Lydia: Shane, parlez-nous un peu de votre expérience dans le domaine de l'acquisition de talents. Qu'est-ce qui vous a motivé dans cette fonction ?
Shane: Je travaille dans le domaine de l'acquisition de talents depuis 20 ans. J'ai travaillé dans de nombreux secteurs différents. Au fil des ans, j'ai recruté dans les secteurs de la construction, de l'exploitation minière, du pétrole et du gaz, de la technologie, des jeux, de la biotechnologie, et j'en passe. J'ai également travaillé dans plusieurs pays. Je suis originaire d'Australie, ce qui se voit probablement à mon accent.
J'ai travaillé au Moyen-Orient et au Canada. En fait, je suis maintenant basé au Moyen-Orient, à la tête d'une équipe internationale. J'ai donc l'impression d'avoir touché à un certain nombre de domaines différents et d'avoir vu pas mal de choses différentes au cours de ma carrière.
Lorsqu'il s'agit de savoir ce qui me motive dans le domaine de l'acquisition de talents, je pense que cela se résume au fait que nous changeons la vie des gens. Je sais que cela peut paraître banal, mais c'est vrai. Je suis un peu un cas unique dans le domaine du recrutement. Alors que de nombreuses personnes entrent dans le secteur du recrutement comme un tremplin pour accéder à un poste dans les ressources humaines, j'ai en fait suivi le chemin inverse.
J'ai commencé dans les ressources humaines il y a de nombreuses années et j'ai réalisé que ce n'était pas ce que je voulais faire à long terme. Heureusement, j'ai eu l'occasion de rejoindre une équipe interne d'acquisition de talents en Australie en 2005, et je n'ai jamais regardé en arrière depuis.
L'une des choses qui m'ont attiré dans ce rôle au départ, c'était de pouvoir parler aux gens d'un sujet qui les passionnait. Ils étaient véritablement enthousiastes à l'idée de franchir une nouvelle étape dans leur carrière ou de trouver leur premier emploi après l'université. C'était passionnant et je n'ai jamais perdu ce sentiment d'excitation que procure le recrutement.
Aujourd'hui encore, même si je ne suis plus nécessairement impliqué dans les activités de recrutement quotidiennes autant que je l'ai été, c'est quelque chose que je continue à faire comprendre à mon équipe. En fin de compte, derrière le CV et la candidature, il y a un être humain qui est véritablement enthousiaste, nerveux ou inquiet à l'idée d'aller de l'avant. Pour moi, l'important a toujours été de pouvoir faire une différence dans la vie des gens.
Mise en place d'une équipe mondiale d'acquisition de talents
Lydia: En passant d'un secteur à l'autre, vous avez pu constater que certains éléments fondamentaux ont probablement changé ou n'ont pas changé. Quelles sont vos observations à ce sujet ?
Shane: C'est une excellente question. Pour ma part, j'aime toujours répondre à cette question en disant que le recrutement est le recrutement. Il y a certainement des approches différentes, il y a le recrutement à haut volume et le recrutement très ciblé et de niche. Mais en fin de compte, c'est le contact humain qui est toujours resté le même pour moi.
Ainsi, même si les choses ont changé et que la technologie s'est améliorée, je me suis toujours efforcé de ne pas perdre de vue l'aspect humain.
Lydia: En ce qui concerne les mots-clés Studios, vous êtes ici depuis environ deux ans et, comme nous le savons, il s'agit de deux années très critiques. Quels sont les domaines que vous avez privilégiés pour l'AT ?
Shane: Ces dernières années ont été un parcours très intéressant pour moi en tant qu'individu, mais aussi pour Keywords du point de vue de l'acquisition de talents. Pour vous donner un peu de contexte, je pense qu'il serait utile de décrire un peu Keywords. Keywords Studios est une organisation qui fournit des solutions ou des services créatifs et techniques à des clients de l'industrie du jeu. En termes simples, cela signifie que nous aidons des sociétés comme EA, Ubisoft et d'autres entreprises du monde entier à créer leurs jeux et à les commercialiser. C'est notre métier. Lorsqu'ils ont besoin d'aide, c'est donc à des studios comme le nôtre qu'ils s'adressent. Keywords existe depuis 25 ans, c'est une grande organisation, mais son approche de la croissance dans l'industrie a été très unique.
Keywords a commencé par fournir un service particulier à l'industrie en matière d'assurance qualité, de localisation et de services de traduction. Mais au fil des ans, l'entreprise s'est diversifiée dans différents domaines qui sont maintenant divisés en trois lignes de services principales. Nous avons une ligne de service mondialisée, qui fournit des services d'AQF, de localisation et de traduction. Nous sommes passés à une autre ligne de services appelée Engage, qui regroupe nos studios de marketing. Ainsi, si vous voyez une bande-annonce de jeu ou si un studio a besoin d'un plan marketing pour sortir un nouveau jeu, nous vous aidons à le faire. Enfin, la ligne de services que j'ai décrite du point de vue de l'acquisition de talents s'appelle Create et regroupe nos 25 studios de développement, de co-développement et de production de jeux répartis dans le monde entier.
Lorsque Keywords s'est lancé dans la ligne de services Create, il a choisi de le faire exclusivement par le biais d'acquisitions. Ainsi, tous les studios de Creative Umbrella ont été rachetés pour rejoindre le groupe Keywords. Plutôt que d'acquérir un studio et de le reconditionner sous le nom de Keywords, ils l'ont laissé indépendant. Tous les studios sous notre égide ont conservé leur nom d'origine, leur propre marque, leur propre site web, leur propre culture, etc.
Je pense que d'un point de vue marketing, c'est vraiment avantageux pour nous, et du point de vue de l'acquisition de talents, c'est également avantageux parce que nous avons 25 marques différentes que nous pouvons promouvoir. "Oh, vous n'aimez pas la marque A ? Essayez donc la marque B. Nous avons ce studio là-bas." C'est donc une approche unique. Les studios conservent une grande indépendance ; ils décident des projets qu'ils acceptent, des clients avec lesquels ils travaillent, etc. L'approche qu'ils ont adoptée présente beaucoup d'avantages et de points positifs.
Du point de vue de l'acquisition de talents, cependant, il y avait des lacunes. L'indépendance était une bonne chose à bien des égards, mais lorsqu'il s'agissait de recrutement, c'était chacun pour soi. Chaque studio procédait au recrutement à sa manière. Certains disposaient d'un soutien et de ressources internes, la plupart non. Certains réussissaient bien à trouver et à attirer des gens, mais la plupart éprouvaient des difficultés parce qu'il n'y avait pas d'approche unifiée. Nous nous sommes rendu compte que les studios étaient en concurrence les uns avec les autres. Nous en sommes souvent arrivés au point où un studio faisait une offre au même candidat qu'un autre studio. Nous étions donc en concurrence les uns avec les autres pour attirer les talents.
À la fin de l'année 2021, un nouveau directeur général est entré en fonction. Il a examiné l'organisation et identifié un certain nombre de domaines clés qui entravaient notre capacité de croissance, et l'acquisition de talents figurait en tête de sa liste. On m'a demandé d'étudier la possibilité de mettre en place une fonction centralisée d'acquisition de talents pour soutenir nos studios. Il s'agit véritablement d'un soutien ; il ne s'agit pas de prendre en charge ou de gérer les choses à leur place. Au cours des dernières années, nous avons planifié et mis en œuvre ce plan.
Les trois ou quatre premiers mois ont été consacrés à travailler avec les studios. J'y suis allé et j'ai demandé : "Que faites-vous ? Qu'est-ce qui marche pour vous ? Qu'est-ce qui ne fonctionne pas ? Comment pouvons-nous vous aider ? Quels sont les services que vous souhaiteriez obtenir de notre part ?" Il s'agissait en fait d'un exercice de collecte de données visant à déterminer ce que les studios faisaient actuellement, ce dont ils avaient potentiellement besoin et quelles étaient les lacunes que nous pouvions combler.
Une fois ces informations recueillies, il a fallu s'asseoir avec le directeur général de la ligne de service et comprendre ce dont nous avions besoin, les services que nous devions fournir et le budget dont nous allions avoir besoin. Le budget a été établi en fonction du nombre de postes à pourvoir, du nombre de personnes nécessaires dans l'équipe, de la structure de l'équipe, etc. Il y a eu une période de six mois de va-et-vient avec le directeur général, le PDG et le directeur financier pour établir un budget. Du quatrième trimestre 2022 à aujourd'hui, nous avons mis en œuvre cette stratégie. Nous sommes passés d'une fonction centralisée d'acquisition de talents à une équipe d'environ 15 personnes réparties dans le monde entier.
Lydia: 15 personnes à travers le monde pour soutenir 25 entreprises indépendantes.
Shane: Oui, c'est exact. Nous sommes une équipe très légère. C'est un nouveau concept que nous introduisons à bord. L'un des aspects vraiment intéressants de notre approche est qu'il s'agit d'entreprises indépendantes. Ainsi, contrairement à Google ou Meta, si vous voulez embaucher quelqu'un dans votre organisation, vous devez passer par les RH ou l'équipe de recrutement. Nous sommes différents. Nous sommes en fait des consultants pour nos propres studios. Il n'y a donc aucune obligation pour les studios de faire appel à nous. Mais je suis très heureux de dire que la plupart d'entre eux nous ont accueillis à bras ouverts. Ils arrivaient dans un environnement où ils n'avaient rien, et nous leur disions que nous pouvions faire X, Y et Z pour eux. La plupart d'entre eux nous ont donc accueillis très chaleureusement. Et nous nous engageons avec eux au niveau du studio, de manière très unique, de studio à studio.
Leadership et coordination au niveau régional
Lydia: En ce qui concerne les membres de votre équipe, les 15 personnes qui travaillent avec vous, comment abordent-elles les relations avec ces 25 entreprises ? Agissent-ils comme des gestionnaires de comptes ?
Shane: Il est probablement utile de décrire la structure que nous avons mise en place ; cela pourrait aider à l'expliquer un peu plus.
Keywords Studios, dans la ligne de service Create, opère dans trois régions principales : l'Amérique du Nord (avec des studios au Mexique, aux États-Unis et au Canada), la région Asie-Pacifique (avec des studios en Australie, à Manille et en Chine), et le Royaume-Uni, l'Europe (avec des studios au Royaume-Uni, en Roumanie et en Pologne actuellement).
En ce qui concerne la structure de l'équipe, nous avons mis en place des responsables régionaux. Dans chaque région, j'ai quelqu'un qui dirige le groupe, et sa responsabilité est d'avoir une vue d'ensemble de la région. Comme je l'ai dit, nous avons des entreprises indépendantes qui font leurs propres affaires, et le rôle du chef de chaque région est de rechercher des possibilités de coordination et des moyens de faire travailler le groupe ensemble plutôt que de le faire en tant qu'entreprises individuelles. Nous avons obtenu de bons résultats dans des domaines tels que les événements auxquels nous participons, les possibilités d'image de marque, les possibilités d'emploi et d'autres efforts de collaboration, en les rassemblant à partir de cette vue d'ensemble.
Au niveau suivant, nous avons nos spécialistes en acquisition de talents. Ils sont intégrés au niveau des studios, avec en moyenne un spécialiste de l'acquisition des talents pour deux studios. Leur travail consiste à se plonger dans les studios, à les connaître intimement, à travailler avec les dirigeants pour comprendre leurs processus actuels, à identifier les possibilités d'amélioration, à comprendre les personnalités et à devenir le visage du recrutement pour ce studio. Ils sont en fin de compte responsables de l'attribution des rôles individuels au niveau de ce studio.
Le troisième niveau de notre modèle est constitué par nos centres régionaux de recherche de candidats, un nouveau concept au sein de l'organisation. Il s'agit d'un recrutement 100 % proactif, axé sur la sensibilisation et fortement centré sur le développement du pipeline. Bien qu'ils jouent un rôle actif, ils se concentrent principalement sur la cartographie des marchés, l'identification des talents, la prise de contact avec ces derniers, la présentation des mots-clés et l'établissement de relations à long terme.
C'est le modèle que nous avons mis en place. En ce qui concerne les 25 studios individuels, les spécialistes de l'acquisition de talents sont responsabilisés et jouissent d'une grande liberté. Leur responsabilité ultime est de fournir des rôles, et la manière dont ils le font dépend d'eux, en collaboration avec les studios. Nous donnons à nos spécialistes de l'acquisition de talents une grande liberté pour identifier la voie qui fonctionnera le mieux pour chaque studio.
Certains studios sont très impliqués, avec des spécialistes de l'acquisition de talents profondément ancrés dans leurs opérations, tandis que d'autres ont davantage besoin d'un service de conseil ou d'un soutien en amont de la chaîne de recrutement. Nous nous adaptons avec souplesse aux besoins du studio et travaillons avec lui pour comprendre comment il souhaite que le recrutement soit effectué, plutôt que d'imposer une approche unique.
Lydia: Donc, en tant que consultant et soutien pour ces entreprises et pour l'ensemble de l'entreprise, comment justifiez-vous le budget de base dont vous avez besoin ?
Shane: C'était une conversation intéressante. J'allais dans l'entreprise et je demandais X millions de dollars pour une fonction qu'elle n'avait jamais eue auparavant. L'une des choses que nous devions faire était donc de commencer à parler le langage de la direction dès le premier jour. Comment avons-nous procédé ? J'ai créé un tableau de bord qui
J'interviens à chaque MBR et à chaque QBR, où les dirigeants sont présents, et je parle leur langage. Au lieu de dire simplement "Hé, nous avons créé tant de rôles, et voici combien de jours il nous a fallu pour le faire", nous convertissons cela en revenus. Oui, nous mentionnons le nombre de rôles que nous avons remplis, mais au lieu de dire "Hé, nous avons rempli 100 rôles ce trimestre", nous nous retournons et disons "Eh bien, nous avons en fait contribué à 8 millions de revenus supplémentaires pour l'organisation".
En ce sens, nous nous préparons à l'avenir en tant qu'équipe, car je peux alors expliquer : "Si nous devons réduire nos effectifs ou notre budget, nous pouvons le faire, mais voici ce que cela représentera en termes de perte de revenus pour l'organisation. Mais voici à quoi cela ressemblera en termes de perte de revenus pour l'organisation". Pour ce faire, j'ai travaillé en étroite collaboration avec notre directeur des opérations pour la ligne de services, qui est notre spécialiste des chiffres. Nous avons travaillé sur des aspects tels que les marges brutes de travail et leur équivalence en termes d'heures de travail et de perspectives de revenus. Cela a demandé beaucoup de travail, mais les résultats ont été étonnants.
Lorsque vous pouvez dire qu'au cours des neuf derniers mois, nous avons contribué à hauteur de 8 millions de dollars de revenus supplémentaires que l'organisation n'aurait pas eus si notre équipe n'avait pas été là, c'est une déclaration puissante. Surtout si l'on compare notre budget à la croissance des recettes. Nous avons quadruplé notre budget depuis le début de l'année. À l'heure où nous discutons du budget pour l'année prochaine, cela me donne beaucoup de liberté pour dire : "J'ai besoin de X, Y et Z maintenant parce que j'ai montré ce que nous pouvions faire avec ce montant. Imaginez ce que nous pouvons faire avec le double".
Lydia: Avec un tel budget, quelles sont les premières choses que vous avez envisagées, en dehors des ressources humaines ?
Shane: Excellente question. Comme vous l'avez mentionné, nous avons 15 personnes pour couvrir 25 studios, ce qui fait de nous une équipe très réduite. Nous nous sommes donc fortement appuyés sur la technologie pour nous aider à rationaliser le processus d'acquisition des talents de toutes les manières possibles. Au départ, une part importante du budget a été consacrée à l'installation d'un système de gestion des talents dans nos studios. Keywords disposait d'un ATS, mais comme je l'ai mentionné, chaque studio avait son propre site web et sa propre image de marque. Nous avions donc besoin que chaque studio ait son propre SEA. Nous avons pu obtenir un accord-cadre dans le cadre de l'accord d'entreprise et l'avons maintenant déployé dans 15 des 25 studios.
Cette approche nous permet de gérer efficacement les processus de recrutement dans plusieurs studios, en garantissant une expérience cohérente et normalisée tant pour les candidats que pour notre équipe. L'utilisation de la technologie a joué un rôle déterminant dans l'optimisation de nos opérations, compte tenu de la légèreté de notre équipe et de la diversité des besoins de nos studios.
Lydia: En combien de temps ?
Shane: Nous avons entamé ce processus en janvier et je pense que le dernier a été signé le mois dernier. Il nous a fallu un certain temps pour convertir certains studios parce qu'ils avaient des accords avec d'autres plateformes. Cependant, nous avons maintenant centralisé la plupart de ces accords dans une large mesure. L'équipe et moi-même avons mis l'accent sur ce point au cours des six premiers mois de l'année. C'est un élément que nous avons dû budgétiser.
Lorsqu'il s'est agi de faire plus avec moins, nous avons exploré certains outils qui pouvaient nous aider sur le front du sourcing proactif. Ces outils automatisent la recherche de candidats et la prise de contact avec les candidats. Nous avons également évalué de nombreux outils qui nous aident dans la phase initiale du sourcing tout en automatisant la prise de contact. Enfin, nous avons étudié des outils permettant d'automatiser certaines des tâches les plus fastidieuses d'un recruteur, telles que la prise de notes lors des entretiens.
Par exemple, nous disposons désormais d'un outil d'IA qui nous permet d'enregistrer les entretiens et de les résumer à la fin. Mon équipe utilise quotidiennement ChatGPT pour aider à résumer les profils des candidats lorsqu'ils sont présentés aux responsables du recrutement.
Dès le premier jour, nous avons dû apprendre à faire plus avec moins, et cette philosophie est profondément ancrée dans notre approche. Nous sommes très économes pour le nombre de personnes que nous avons. Lorsque j'ai regardé certains de nos concurrents récemment, j'ai constaté que certains de leurs studios, de taille équivalente, avaient des équipes de cinq ou six personnes pour un seul studio. Par conséquent, nous avons dû être extrêmement efficaces dans ce que nous faisons, et nous avons intégré cette efficacité dès le début. Une part importante du budget a été allouée aux outils et technologies qui nous permettent de fonctionner de manière efficace et efficiente.
Améliorer l'expérience des candidats grâce aux données
Lydia: Et quelle a été l'approche de l'utilisation des données pour concevoir cette stratégie globale dès le début ?
Shane: Dès le premier jour, j'ai dû m'appuyer sur des données pour justifier mes demandes budgétaires. Une fois le budget approuvé et signé, nous avons intégré les données dans presque tous les aspects de notre fonction. Dans mon rôle, j'utilise les données pour calculer l'impact des revenus sur l'entreprise résultant des efforts de notre équipe. Même au niveau de l'équipe de sourcing, nous sommes en train de collecter des données. Nous utilisons déjà des données par le biais de tests A/B. Par exemple, nous effectuons des tests A/B sur notre approche des ingénieurs Unreal pour comprendre ce qui est efficace et ce qui ne l'est pas.
Nous avons déjà réalisé des améliorations significatives. Lorsque nous avons commencé, notre taux de réponse moyen à la sensibilisation était d'environ 15 %. Aujourd'hui, nous l'avons augmenté pour atteindre 30 à 35 % en effectuant une série de tests A/B et en affinant notre approche sur la base des données.
Voici un excellent exemple fourni par l'une de mes spécialistes de l'acquisition de talents. Elle a analysé l'utilisation des évaluations en ligne pour notre programme ou Ross, qui teste les capacités de programmation des candidats. Elle a effectué une analyse approfondie pour déterminer le nombre de candidats qui doivent passer l'évaluation pour passer à l'étape de l'entretien et, par la suite, le nombre d'entretiens nécessaires pour procéder à une embauche. Sur la base de son analyse, nous avons conclu que nous avons besoin de 145 personnes en haut de l'entonnoir pour remplir un poste. Cet aperçu guide nos actions et nos activités afin de nous assurer que nous pouvons atteindre ce chiffre et procéder à des embauches réussies.
Nous n'en sommes qu'aux premières étapes de ce processus. L'équipe ne fonctionne que depuis le début de l'année, et nous en sommes donc encore au stade de la collecte des données. Nous recueillons des informations sur les besoins de recrutement en amont de l'entonnoir et identifions les stratégies de sensibilisation les plus efficaces, et nous sommes sur le point de lancer une nouvelle plateforme d'expérience pour les candidats. Cette plateforme nous permettra de recueillir des enquêtes et des commentaires à chaque étape du processus de candidature. Grâce à ces données, nous serons en mesure d'identifier les domaines dans lesquels les candidats décrochent, ceux dans lesquels nous ne répondons pas à leurs attentes et ceux dans lesquels nous pouvons apporter des améliorations.
Parce que nous sommes une organisation légère, nous devons utiliser des données pour pinpoint les domaines qui nécessitent une attention particulière, car nous n'avons pas la capacité de nous attaquer à tout en même temps. Les données sont essentielles pour nous aider à concentrer nos efforts de manière efficace.
Le pouvoir de la construction des relations
Lydia: Dans le secteur des jeux, tout le monde veut des talents et, comme vous l'avez dit, les unités opérationnelles sont en concurrence les unes avec les autres pour le même candidat. Alors, quand il s'agit d'attirer des candidats passifs, quelles sont les stratégies ou les meilleures pratiques que vous trouvez particulièrement efficaces dans ce cas ?
Shane: J'aimerais dire qu'il existe une solution miracle qui fonctionne vraiment, mais pour nous, l'accent est mis sur l'établissement de relations. L'industrie du jeu est unique, comme vous l'avez dit, très difficile à bien des égards, mais aussi très gratifiante. Bien qu'il fasse partie de l'industrie technologique, il est séparé et distinct, et présente des défis uniques. Au début de ma carrière dans le secteur des jeux, j'ai rapidement appris que tout le monde semble connaître tout le monde dans le secteur, avec seulement deux ou trois degrés de séparation. Il est donc devenu évident que nous devions identifier ces personnes. Il s'agit d'un groupe relativement restreint par rapport à l'ensemble du secteur technologique, et nous devons donc nous présenter.
L'un des vrais défis auxquels nous sommes confrontés est que tout le monde connaît des entreprises comme Ubisoft et EA, les grands studios qui produisent des jeux. Mais lorsque nous parlons aux candidats au nom de Keywords, nous recevons souvent des réponses du type : "Qui êtes-vous déjà ?". Je dis souvent en plaisantant que nous sommes le secret le mieux gardé de l'industrie. Nous avons 12 000 employés et près de 80 studios dans le monde entier, et pourtant nous recevons toujours cette réponse. Pour nous, lorsqu'il s'agit de candidats passifs, il s'agit donc avant tout d'établir des relations. J'ai demandé à notre équipe de sourcing de consacrer la majeure partie de son temps non pas à contacter des candidats pour des postes spécifiques, bien que cela soit important, mais avant tout à construire ces relations et ces pipelines. Cette approche se reflète dans la manière dont nous évaluons leurs indicateurs.
Ce qui m'intéresse, ce n'est pas seulement de savoir combien de postes mon équipe de sourcing a pourvus ; ce qui m'importe, c'est de savoir combien de personnes elle a ajoutées au pipeline cette semaine et, parmi ces personnes, combien sont maintenant activement engagées avec nous.
Notre succès dans le domaine des candidats passifs se définit par le fait de trouver un candidat, de le présenter initialement à Keywords, de le familiariser avec nos différents studios dans la région et, éventuellement, de le convertir en l'une de nos acquisitions actives. Je dis souvent à mes sources que même si elles se concentrent sur le recrutement immédiat, une réalisation plus importante, à mon avis, est d'ajouter quelqu'un au pipeline que nous embaucherons dans deux ans. Pour moi, c'est une victoire plus importante que de pourvoir un poste dans l'immédiat. Notre équipe de recherche de candidats s'efforce vraiment d'entrer en contact avec des candidats qui ne savent peut-être pas qui nous sommes, de les informer sur notre organisation et de les amener éventuellement à nous rejoindre à l'avenir.
Lydia: Comme vous l'avez dit, les mots-clés Studios sont présentés, c'est l'une des choses dont les gens ne sont pas complètement conscients, à ce stade, en particulier le petit groupe de candidats que vous examinez. Vous avez également 25 marques différentes pour les présenter à ce stade de la conversation. Comment positionner les mots-clés lorsque vous les abordez ?
Shane: Comme je l'ai dit, notre première démarche auprès des candidats passifs est de leur dire : " Hé, vous savez ce qu'est Keywords ? ". Nous présentons Keywords Studios avec quelques informations de base sur nous. Ensuite, nous commençons à segmenter notre approche en fonction des régions. Par exemple, lorsque nous nous adressons à un candidat de la région Amérique du Nord, nous pouvons lui dire : " Saviez-vous que ces studios font partie de notre groupe ? Très souvent, les candidats répondent : "Oh, je connais ce studio, mais je ne savais pas qu'il faisait partie de Keywords". C'est ainsi que nous procédons - par région, par discipline et par centre d'intérêt.
Nous tenons également compte du fait que nos différents studios proposent des services uniques. Certains studios sont spécialisés dans les jeux de stratégie, tandis que d'autres sont connus pour leur travail sur les jeux de tir à la première personne ou pour leurs clients dans ce domaine. Nous commençons donc à restreindre notre champ d'action. Si un candidat répond à nos critères de base et exprime son intérêt pour un genre particulier, comme les jeux de rôle, nous le guiderons vers les studios de notre réseau qui correspondent à ses intérêts.
Comme vous l'avez mentionné, c'est l'un des points de vente uniques de Keywords Studios. Nous n'offrons pas une approche unique. Si un candidat est passionné par les jeux et qu'il envisage de déménager, nous pouvons très certainement trouver un studio au sein de notre réseau qui corresponde à ses intérêts. Cette flexibilité nous donne un avantage concurrentiel. Nous ne sommes pas limités à une seule option ; nous pouvons adapter notre approche aux préférences individuelles des candidats que nous rencontrons.
Soutenir les studios, ne pas les concurrencer
Lydia: Donc, pour ce qui est d'aller sur le marché et de promouvoir un poste à pourvoir, disons qu'il s'agit de Keywords Studios. Est-ce que cela joue en votre défaveur d'avoir une marque qui pourrait ne pas trouver d'écho auprès des autres ?
Shane: C'est un équilibre intéressant que nous trouvons. Lorsque nous allons sur le marché pour un rôle actif, ce sont généralement des spécialistes de l'acquisition de talents qui s'en chargent. Ils se présentent sur le marché sous la marque du studio pour lequel ils recrutent. C'est typiquement notre approche. Nous apportons l'élément Keywords lorsque nous travaillons avec mes chefs de région et nos sources.
Par exemple, si nous participons à un grand événement sur les jeux vidéo, nous nous présenterons sous le nom de Keywords. Nous aurons un stand Keywords et ferons la promotion de Keywords. Lorsque nous parlons aux gens, nous les informons sur les différents studios. Nous invitons des représentants des différents studios à venir parler d'eux. Il y a quelques semaines, j'ai participé à un événement à Brighton, au Royaume-Uni, avec trois de nos studios. Keywords était présent, mais en plus petit nombre, pour mieux faire connaître ces trois studios. Nous avons également trois autres studios au Royaume-Uni qui n'ont pas pu venir ce jour-là.
Notre objectif est de compléter et de soutenir nos studios, et non de leur faire concurrence. En ayant notre propre budget, nous pouvons participer à des événements auxquels certains studios ne pourraient pas assister. Nous y allons en tant que Mots-clés, mais nous les invitons à se joindre à nous et à promouvoir leurs propres studios lors de ces événements.
Nous sommes toujours à la recherche de moyens pour compléter les marques de nos studios individuels et éduquer le public des joueurs. Lorsque les gens connaissent un studio, nous voulons leur dire : "Ils sont formidables, mais ils font partie de Keywords. Laissez-nous vous parler des autres studios." C'est l'opportunité que nous voyons, et c'est ainsi que nous l'abordons. Nous ne voulons en aucun cas priver nos studios locaux de leur place, mais nous voulons nous assurer que nous informons le grand public sur les autres possibilités qu'offre notre réseau.
Acquisition de talents agile dans un secteur en évolution rapide
Lydia: L'industrie du jeu vidéo est réputée pour son rythme rapide et son dynamisme. Comment vos stratégies d'acquisition de talents s'adaptent-elles à l'évolution des demandes et des tendances ?
Shane: Il s'agissait donc d'un facteur clé dans la constitution initiale de notre équipe. L'un des aspects uniques de mon équipe d'acquisition de talents est que nous opérons en dehors des RH, et j'ai été catégorique sur ce point dès le premier jour. Bien que j'apprécie beaucoup les RH et que j'aie travaillé dans ce département, je comprends qu'il peut parfois être plus bureaucratique que l'espace d'acquisition de talents, où la rapidité est souvent l'objectif principal.
Un autre avantage de cette configuration est qu'elle nous permet de disposer d'un budget indépendant. Je rends compte directement au directeur général de notre ligne de services, et non à quelqu'un des RH, et j'ai le contrôle de mon budget. Cette autonomie nous permet de pivoter rapidement en cas de besoin. Si nous identifions une nouvelle plateforme ou un nouvel événement qui requiert notre attention, nous pouvons agir sans devoir passer par plusieurs niveaux d'approbation.
D'un point de vue stratégique, le fait de rendre compte directement au directeur général de la ligne de services est également un avantage. Je participe à toutes les discussions stratégiques, y compris aux revues trimestrielles des activités. Cela me permet de partager des informations avec mes équipes à l'avance. Par exemple, si nous envisageons de nous étendre dans la zone adjacente d'un nouveau jeu, je peux en informer mes équipes et commencer les préparatifs à l'avance. Je collabore avec mon équipe de recherche de candidats pour constituer des viviers de nouveaux postes potentiels et je discute des possibilités d'acquisition avec mes chefs régionaux.
Même si nous sommes avant tout une fonction d'acquisition de talents, nous explorons des pistes telles que les acquisitions et les possibilités d'embauche dans le cadre d'Aqua. Ce lien étroit avec l'équipe dirigeante de la ligne de service nous permet de pivoter et de nous adapter rapidement à l'évolution des besoins et des opportunités.
Lydia: Cela fait une énorme différence en termes d'apport et de valeur ?
Shane: 100%. Nous n'avons pas à passer par des filtres, ni à faire des pieds et des mains pour obtenir un siège à la table. Nous sommes des conseillers de confiance pour l'entreprise, et nous avons déjà cette confiance. Cela est dû en grande partie à l'approche que nous avons adoptée dès le premier jour, qui consistait à parler leur langage. Dès le début, nous avons demandé : "Qu'est-ce qui est important pour vous ? Que voulez-vous voir ?" Nous avons adapté l'ensemble de notre approche à ces questions, et cela porte ses fruits.
Nous avons la possibilité de discuter avec la direction générale et les responsables des lignes de services. Nous avons également la possibilité d'apporter notre contribution au niveau de chaque studio par l'intermédiaire de notre équipe d'assistance technique. C'est très rafraîchissant. J'ai travaillé dans de nombreuses organisations et industries au fil des ans, et ce modèle nous a permis d'avoir l'impact le plus direct sur l'entreprise.
Lydia: Est-ce la première fois que vous exécutez un tel modèle ?
Shane: C'est la première fois que j'exécute un modèle en dehors des RH. Nous avons donc bénéficié d'une autonomie et d'une indépendance totales, pour travailler main dans la main avec l'entreprise, et je ne pense pas que je pourrais revenir en arrière, pour être tout à fait honnête, la capacité de s'asseoir avec le directeur financier, le PDG, le directeur général et d'avoir ces discussions. C'est inestimable.
Un soutien du sommet à la base pour un changement significatif
Lydia: En termes de diversité et d'inclusion, en particulier dans l'industrie du jeu, quelle est l'approche de Keyword Studios ?
Shane: Oui, du point de vue de la diversité et de l'inclusion, je ne peux rien reprocher à Keywords. Nous faisons tout ce qui est en notre pouvoir pour devenir une organisation plus inclusive. Je suis très reconnaissant qu'il ne s'agisse pas uniquement d'une initiative axée sur l'acquisition de talents, mais qu'elle vienne du sommet de l'organisation. Et je pense que c'est essentiel.
Les équipes chargées de l'acquisition des talents peuvent prendre de nombreuses mesures pour être plus inclusives et trouver des candidats d'origines diverses. Cependant, si l'organisation et l'entreprise n'apportent pas leur soutien, ce n'est que de la poudre aux yeux. Nous pouvons mettre autant de candidats diversifiés que possible dans le pipeline, mais sans le soutien et les structures de l'entreprise, cela ne conduira pas à un changement significatif.
Je suis très reconnaissante que nous ayons une organisation qui soutient pleinement les activités d'éducation et de formation tout au long de la vie. Parmi les initiatives qui me viennent à l'esprit, citons le soutien de Keywords à l'organisation Women in Games. En fait, nous sommes les principaux sponsors et moteurs du programme Global Ambassador. Tous les membres de mon équipe qui s'identifient comme des femmes ont suivi la formation d'ambassadeur et promeuvent activement le jeu en tant qu'industrie pour les femmes.
Au niveau régional, nous participons à des initiatives telles que le plan d'action de l'Initiative pour la jeunesse noire au Canada afin d'identifier les talents de cette région. Nous sommes également très actifs dans la promotion et l'adaptation de nos processus pour les talents neurodiverses. J'ai des personnes neurodiverses dans mon équipe, et la plupart de nos studios ont également des personnes issues de milieux neurodiverses. Nous sommes ouverts et inclusifs à ce sujet.
En fin de compte, notre engagement en faveur de la diversité et de l'inclusion fait partie intégrante de notre approche depuis le premier jour. J'ai essayé de faire en sorte que mon équipe reflète le type de personnes que nous voulons intégrer dans l'organisation, et c'est important. En outre, nos différents studios sont incroyablement ouverts et accueillants. Ils ne se soucient pas de l'identité ou des antécédents des candidats ; s'ils sont capables de faire le travail, ils veulent qu'ils fassent partie de l'équipe. Cette approche s'explique en grande partie par le marché hautement concurrentiel dans lequel nous évoluons. En tant qu'équipe chargée de l'acquisition des talents, nous sommes très soucieux de tendre la main aux groupes sous-représentés chaque fois que cela est possible. Mais comme je l'ai mentionné précédemment, notre succès dans cette entreprise ne serait pas possible sans le large soutien que nous recevons de l'ensemble de l'organisation.
Naviguer dans un paysage en mutation
Lydia: Le rôle d'un professionnel de l'acquisition de talents a probablement évolué au cours de la dernière décennie ou depuis que vous travaillez dans ce domaine. Quelles sont donc les qualités et les compétences qu'un spécialiste ou un professionnel de l'AT doit posséder pour réussir ?
Shane: Je dirais même qu'elle a remarquablement changé au cours des 12 derniers mois, avec l'avènement de l'IA générative et l'émergence d'outils qui transforment de nombreuses tâches qui étaient auparavant des responsabilités essentielles pour les recruteurs. Je me souviens qu'à l'époque où j'étais recruteur au quotidien, une grande partie de mon rôle consistait à trouver des candidats, à planifier des entretiens, à organiser des sélections téléphoniques et à coordonner les entretiens avec les responsables du recrutement. Cela prenait beaucoup de temps.
Cependant, il existe aujourd'hui des outils qui rendent rapidement ces activités obsolètes. Le rôle d'un recruteur, tel qu'il était lorsque j'ai commencé, était celui d'une personne capable de gérer des priorités multiples, de s'occuper de tâches administratives et d'agir essentiellement comme un preneur d'ordre qui exécutait les tâches qui lui étaient confiées. Cette approche traditionnelle n'est plus viable et nous assistons déjà à des changements significatifs dans ce domaine.
Selon moi, le rôle d'acquisition de talents évolue vers celui de conseiller en matière de talents. Je veux dire par là que se contenter d'obéir aux ordres des responsables du recrutement n'est pas l'avenir du recrutement. Ce que les professionnels de l'acquisition de talents doivent faire à l'avenir, c'est apporter des données dans leurs discussions et être prêts à défier les responsables du recrutement si nécessaire. Ils doivent être en mesure de dire : "Je comprends votre demande, mais dans cette région, il y a peu de candidats disponibles et le salaire moyen ne correspond pas à notre structure de rémunération".
Ces professionnels doivent s'engager dans des conversations plus approfondies et tirer parti des nouvelles technologies pour soutenir efficacement leurs rôles. Ceux qui hésitent à adopter l'IA générative et ne parviennent pas à explorer la manière dont elle peut améliorer leurs tâches quotidiennes risquent d'avoir du mal à s'adapter à l'évolution du paysage.
Pour moi, le rôle évolue vers celui d'un conseiller de l'entreprise. Les professionnels de l'acquisition de talents doivent aborder les discussions armés de faits et de données, et ils doivent être prêts à réagir lorsque quelque chose semble déraisonnable ou ne s'aligne pas sur la stratégie générale.
Lydia: A ce propos, vous avez peut-être déjà répondu à cette question, mais quels conseils donneriez-vous à quelqu'un qui débute dans l'AT ?
Shane: La première chose que je dirais, c'est de foncer. J'aime ce travail, j'aime ce secteur. Je sais que beaucoup de gens y tombent par hasard, mais j'aimerais que cela devienne un choix de carrière délibéré pour un plus grand nombre de personnes. Je crois sincèrement que c'est un secteur fantastique. Personnellement, il m'a permis de travailler sur trois continents différents et dans une multitude de secteurs. Mon premier conseil est donc le suivant : si vous envisagez de faire carrière dans ce secteur, n'hésitez pas. Foncez.
Le deuxième conseil serait de vous familiariser avec ces outils, d'en faire votre gagne-pain. Apprenez à tirer parti de ces outils pour améliorer vos activités quotidiennes, ce qui vous permettra de consacrer plus de temps à des tâches à valeur ajoutée. Ces tâches à valeur ajoutée comprennent l'examen des données sur les endroits où les candidats sont trouvés et sur la manière dont ils peuvent être engagés. En outre, envisagez d'utiliser des outils de veille sur les talents pour identifier les pôles de talents. Il est essentiel de développer la capacité à s'engager dans des discussions commerciales significatives, en dépassant les sujets spécifiques au recrutement pour s'orienter vers des discussions opérationnelles plus larges.
Je ne pense pas que le rôle d'un professionnel de l'acquisition de talents disparaisse. Au contraire, il évolue. Je vois un avenir où nous deviendrons des conseillers, des consultants appréciés par l'entreprise. Pour moi, cette évolution rend le rôle encore plus passionnant. Lorsque j'ai commencé, il s'agissait d'extraire des CV des télécopieurs et de passer des appels téléphoniques. Ces aspects sont en train de disparaître. Je pense que la fonction devient plus agréable pour ceux qui savent s'adapter et pivoter pour répondre à l'évolution des exigences.
Lydia: Merci beaucoup pour votre temps et vos idées. Vous avez été généreux en partageant ce modèle unique que vous supervisez pour une équipe mondiale d'acquisition de talents. Merci beaucoup, Shane, pour votre temps et vos idées. Veuillez nous communiquer vos coordonnées afin que l'auditoire puisse vous contacter et engager d'autres conversations.
Shane: Absolument. Merci de m'avoir invité, Lydia. J'ai beaucoup apprécié la discussion. Et pour tous ceux qui souhaitent entrer en contact avec moi, le meilleur moyen est de le faire sur LinkedIn. Vous pouvez me trouver sous le nom de Shane Barnfield. N'hésitez pas à m'écrire. J'adore parler d'acquisition de talents et de stratégie. Je serais donc plus qu'heureux d'entrer en contact avec quiconque souhaiterait avoir ce genre de discussion.
Lydia: Merci, Shane. Nous avons discuté avec Shane Barnfield de Keywords Studios. Merci de vous être joints à nous, et n'oubliez pas de vous abonner pour recevoir d'autres épisodes hebdomadaires de All-In Recruitment.
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