EP58 : Zalando SE - Durabilité dans les équipes d'assistance technique (avec Virginia Tirado)

All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui traite de tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.

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Transcription

Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.

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Lydia: Bienvenue dans le podcast All-In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify pour rester à l'écoute de nos épisodes hebdomadaires. Je m'appelle Lydia, et notre invitée d'aujourd'hui est Virginia Tirado, une cadre expérimentée en ressources humaines qui a récemment travaillé chez Zalando SE. C'est un plaisir de vous avoir avec nous, Virginia.

Virginia: C'est un plaisir d'être ici, Lydia.

De juriste de formation à professionnel de l'AT

Lydia: Virginia, parlez-nous un peu de votre parcours. Qu'est-ce qui vous passionne dans l'AT ?

Virginie: Je pense que de nombreux aspects de l'AT me passionnent. J'ai un parcours un peu différent. J'ai d'abord été juriste de formation, puis je me suis orientée vers les opérations commerciales, et enfin landed vers l'assistance technique et le recrutement. J'ai commencé par le recrutement de cadres et je couvre maintenant à peu près tous les domaines. Je pense que ce que j'aime dans l'AT, c'est que je crois que les autres fonctions que j'ai occupées m'ont préparée.

Je considère l'acquisition de talents comme une fonction qui a pour but d'aider l'entreprise à atteindre des objectifs très importants. Mais c'est aussi l'occasion de travailler avec nos ressources les plus précieuses, les talents, et de les aider à trouver le bon poste au bon moment de leur carrière. Il y a donc beaucoup de choses à faire. Vous pouvez être très analytique et axé sur les données, et vous pouvez vous concentrer sur l'efficacité et permettre à vos parties prenantes d'atteindre leurs objectifs. Mais on peut aussi être très humain. Et je pense que c'est le domaine qui me passionne le plus, lorsque vous pouvez réunir ces trois éléments et tirer le meilleur parti de vos propres expériences en matière de soutien aux entreprises et aux candidats.

Lydia: Dans quelle mesure votre expérience ou votre formation juridique vous a-t-elle été utile dans le domaine de l'acquisition de talents ?

Virginie: Je pense que tout ce que nous faisons dans la vie nous prépare généralement sans que nous le sachions, n'est-ce pas ? On apprend et on acquiert des expériences qui nous permettent de grandir. Grâce à ma formation juridique, j'ai appris à résoudre les problèmes. Vous avez un scénario juridique, vous avez vécu une situation et vous devez trouver une solution. Que ce soit pour un client ou pour soi-même. Mais quand on pense au recrutement, il y a tellement de défis auxquels nous avons été confrontés récemment. C'est en réfléchissant et en se consacrant à la résolution des problèmes que l'on peut être le plus utile à l'entreprise.

Pour trouver des solutions, il faut avoir cette capacité d'analyse. C'est ainsi que ma formation juridique m'a aidé. Mais je pense que la formation commerciale, la compréhension de l'entreprise et la compréhension des raisons pour lesquelles les choses sont importantes ou pour lesquelles les choses sont faites de la manière dont elles le sont, stratégiquement, vous pouvez prendre une décision concernant la pénétration d'un marché ou vous devez atteindre une certaine marge, ou vous devez lancer un certain produit dans un certain délai. Il est également très important de comprendre comment votre activité de recruteur s'inscrit dans ce cadre et comment vous rendez ces objectifs possibles. L'expérience opérationnelle a donc été très utile pour comprendre, communiquer et parler le langage de nos parties prenantes.

Approche centrée sur le candidat

Lydia: Votre dernier poste était chez Zalando SE en tant que directeur de l'acquisition des talents, quels sont les domaines auxquels vous avez donné la priorité pendant cette période ?

Virginia: J'ai passé trois ans chez Zalando. Et je me suis beaucoup amusée. C'est une entreprise formidable. J'ai malheureusement eu un peu de mal à entrer dans l'entreprise parce que j'ai rejoint Zalando le 2 mars 2020, soit deux semaines avant que la pandémie ne frappe de plein fouet. Soit deux semaines avant que la pandémie ne frappe de plein fouet. En fait, cela m'a permis de m'impliquer rapidement dans l'entreprise, car nous devions réagir.

Le monde entier changeait autour de nous. Au début, la priorité était de comprendre comment nous soutenions l'entreprise. En fait, même pour moi qui arrivais en tant que nouveau dirigeant, je suis passé d'environ 1 200 rôles ouverts à moins de 200. Je suis passé d'environ 1 200 rôles ouverts à moins de 200. Au début, j'ai eu la chance de travailler avec notre CHRO, qui a été incroyable en s'assurant que, même si j'étais tout nouveau, j'avais tout ce dont j'avais besoin et que je savais à qui m'adresser et comment faire les choses.

La première priorité était donc de s'occuper de nos équipes et d'assurer la sécurité de tout le monde, mais aussi de s'occuper de nos candidats qui étaient dans le processus et de s'assurer que la marque était protégée. C'est ce que nous avons fait au début. Trois mois plus tard, il s'est avéré qu'être un détaillant en ligne n'était pas une si mauvaise chose. Le monde changeait.

Nous devions nous adapter rapidement pour soutenir nos clients et leur offrir ce dont ils avaient besoin. Nous avons pris du recul et passé du temps à réaliser les choses que nous avions ralenties pour nous assurer que nous ne prenions pas de retard. Il s'agissait vraiment de comprendre comment nous soutenons l'entreprise et nos clients.

Je pense que chez Zalando, c'est toujours une priorité. Nous sommes très axés sur le client, mais aussi sur les personnes. À l'époque, il s'agissait également de veiller à ce que toute personne ayant besoin d'aide ou d'assistance puisse en bénéficier. Nous avons également évolué pour soutenir un grand nombre de nos partenaires de la grande distribution qui avaient besoin d'une logistique et de mécanismes leur permettant d'obtenir leurs produits à un moment où ils n'avaient plus la possibilité d'aller dans les magasins. Ainsi, les personnes qui ne disposaient pas de la plate-forme ont pu profiter de la logistique que nous avions mise en place.

Et c'était en fait assez cool parce que nous avons pu utiliser beaucoup de nos recruteurs qui ont d'incroyables talents au téléphone et en entretien pour entrer en contact avec beaucoup de ces entreprises et les aider à s'intégrer dans ce programme que Zalando mettait en place. Cette première année a donc été passionnante et a connu de nombreux changements. Au cours de la deuxième année, je pense que nous nous sommes simplement développés et que nous avons fait beaucoup, beaucoup de choses intéressantes autour de l'acquisition de talents, y compris des programmes de perfectionnement et de recyclage pour nous assurer que nous nous attaquions à d'autres agendas, comme notre diversité dans la technologie.

La guerre a éclaté l'année suivante et nous avons commencé l'année avec de grandes ambitions de croissance. Nous avons dû ralentir un peu. Là encore, il s'agissait de nos ressources et de nos candidats. Je pense qu'il est toujours important de comprendre comment les changements que vous mettez en place peuvent affecter votre marque. Que vous essayiez d'évoluer et de travailler trop vite ou que vous deviez ralentir et gérer votre pipeline différemment, il s'agit toujours de faire passer le candidat en premier et de s'assurer que tout le monde a une bonne expérience du candidat parce que beaucoup de nos candidats sont aussi des clients.

Et veiller à ce que nos parties prenantes soient toujours informées de ce que nous pouvons faire en tant qu'équipe, leur donner de la clarté et de la transparence et leur indiquer où nous avons besoin d'aide.

Naviguer dans les perturbations de l'acquisition de talents

Lydia: Vous avez longuement parlé de toutes les perturbations que vous avez connues au cours de ces trois années passées chez Zalando, et il ne fait aucun doute que cela a été très perturbant. Mais, comme vous l'avez dit, cela a aussi été enrichissant à bien des égards. Elle a fait évoluer les équipes vers plus de numérique et de technicité, et même plus d'analyse, en fait. Alors, comment les organisations peuvent-elles se préparer à ces bouleversements en termes de stratégies d'acquisition de talents ?

Virginia: C'est une très bonne question. Je pense que nous ne devrions pas tenir pour acquis tout ce que nous avons appris au cours des trois dernières années. Je pense qu'il est très facile de retomber dans la position de faire les choses comme nous les avons toujours faites et de ne pas profiter des leçons apprises. Une chose qui est apparue clairement tout au long de la pandémie, et en fait même avant la pandémie, c'est que nous avons une véritable pénurie de talents dans le monde entier. Et il y a aussi une énorme pénurie de talents.

Je pense que nous n'avons pas encore trouvé le meilleur moyen de nous assurer que nous ne gaspillons pas les talents, que nous ne gaspillons pas les ressources les plus importantes, les ressources les plus précieuses dont nous disposons. Et vous l'avez vu. Même aujourd'hui, dans le secteur de la technologie, c'est encore le cas. Nous licencions des personnes auxquelles nous n'avions jamais pensé. Le licenciement d'ingénieurs en logiciel comme de chefs de produit est quelque chose que nous n'aurions jamais pensé voir. Et je pense que c'est une erreur.

Parce que nous sommes en pleine transition écologique. Nous sommes au milieu d'une révolution de l'IA. Nous sommes au milieu de tant de changements autour de la façon dont nous travaillons aujourd'hui. Et si vous ne savez pas clairement quel type d'entreprise vous voulez être et comment vous voulez être perçu, il est très difficile d'avoir une stratégie de talents qui soit suffisamment forte, qui soit robuste et qui bénéficie d'une marque d'employeur forte.

Je pense que le meilleur moyen est de demander aux recruteurs d'être vraiment analytiques. Vous devez connaître vos données. Vous devez parler le langage que l'entreprise comprend.

Si vous dites à un fabricant qu'il va y avoir une pénurie de x, y ou Z ou de matériaux ou d'ingrédients dont il a besoin pour sa production. Devinez quoi ? Il va s'assurer que ce besoin est couvert afin de pouvoir continuer à fonctionner. Si nous faisons part à nos responsables du recrutement de la complexité, dans certains domaines, de la recherche de talents et de la compréhension du marché, si nous leur montrons les données de LinkedIn, si nous leur montrons ce qui se passe dans certains secteurs et si nous leur expliquons pourquoi il est important que nous utilisions les talents de manière plus diligente, ils comprendront. Tout le monde cherche à réussir et à atteindre les mêmes objectifs, n'est-ce pas ? Nous voulons tous nous assurer que l'entreprise peut faire ce qu'elle doit faire, que nous recrutons les bons candidats, etc.

Les données, l'esprit d'analyse et la compréhension de votre marché sont donc essentiels, de même que la vision de l'employeur que vous souhaitez être. Ensuite, vous devez travailler avec votre équipe pour vous assurer que votre marque d'employeur est authentique et qu'elle n'est pas endommagée par des idées folles que vous pourriez avoir sur la manière dont vous traitez les candidats. Vous devez vous assurer que vous fournissez le bon retour d'information, que vous cultivez ces relations et que vous ne laissez pas tomber parce qu'une autre priorité s'est imposée.

Lydia: La transformation de ces stratégies de talents en stratégies durables implique souvent la gestion des parties prenantes. Comment les convaincre ? S'agit-il d'un long processus ? Y a-t-il une sorte de calendrier à respecter pour mettre en place ce processus, ou s'agit-il d'un processus organique qui s'invente au fur et à mesure que les perturbations surviennent ?

Virginia: Je dirais au contraire qu'il faut investir dans la construction de la confiance. La meilleure façon d'y parvenir est d'établir des partenariats solides avec toutes les autres fonctions d'appui.

Si vous disposez d'un partenariat solide avec les services financiers et les partenaires commerciaux des RH, vous pouvez collaborer avec les parties prenantes de manière concertée afin d'établir des priorités dans les domaines d'intervention.

Par exemple, si nous devons recruter 100 personnes pour le premier trimestre 2024, nous commençons peut-être un peu tard, mais c'est faisable. J'irai voir mon partenaire RH pour savoir combien de personnes sont en attente d'une promotion et pourraient être prêtes, ou même les étirer un peu, même si elles ne sont pas prêtes à 100 %. Quel est notre taux d'attrition actuel ? Quels sont nos résultats en matière de mobilité interne ? Quelles sont les statistiques ?

Si je ne pose pas les bonnes questions, je vais mettre toute la pression sur mon équipe pour obtenir 100 nouvelles embauches, alors que nous pourrions finir par perdre des gens en interne parce que nous ne leur avons pas donné l'occasion de briguer certaines de ces fonctions. Parfois, nous pensons que le plus récent est le meilleur et nous ne voyons pas l'avantage de ces personnes qui connaissent la culture, l'entreprise et les produits, et qui sont très engagées. Vous pourriez créer un effet domino en faisant les choses différemment.

Selon moi, ce qui a le mieux fonctionné dans la gestion des parties prenantes, c'est l'investissement et la transparence, et le fait de leur fournir les données dont ils ont besoin. Mais si vous voulez faire avancer les choses, mettez tout le monde sur la même longueur d'onde et tenez tout le monde pour responsable, pas seulement l'AT. Oui, l'AT doit procéder à ces recrutements, mais comment faisons-nous pour conserver les personnes que nous avons recrutées ? Qu'en est-il de la diversité des talents que nous avons recrutés ? Comment nous assurons-nous que les gens se sentent inclus ?

En tant que recruteur, connaissez-vous les scores d'engagement de l'entreprise pour laquelle vous recrutez ? Connaissez-vous les plans de croissance ? Avez-vous vu le plan d'entreprise ? Plus vous serez impliqué et informé, meilleures seront les relations avec les parties prenantes. Ainsi, lorsque vous demanderez aux parties prenantes de vous soutenir dans une initiative particulière, par exemple si vous avez besoin de plus d'argent pour mener une campagne sur LinkedIn pour un groupe de talents particulier, elles sauront que vous connaissez votre sujet et que vous avez fait vos devoirs.

Je pense donc que c'est la clé. Si je devais donner un conseil à quelqu'un, ce serait de toujours comprendre chaque angle qui a un impact sur la stratégie des talents.

Planification en collaboration avec les finances et les ressources humaines

Lydia: Ces stratégies en matière de talents, associées à l'investissement en temps et à l'établissement de relations avec des partenaires, débouchent finalement sur des mesures concrètes. Comment cela se répercute-t-il sur le fonctionnement quotidien des entreprises ?

Virginie: Si vous considérez l'AT comme n'importe quelle autre entreprise, et pas seulement comme une fonction de soutien, vous devez gérer l'AT comme si vous dirigiez une agence ou un cabinet de recrutement de cadres. Vous auriez un plan d'affaires, n'est-ce pas ? Vous devez savoir combien de recrutements vous devez effectuer, combien de personnes vous devez embaucher, combien cela va coûter, etc.

Ce que j'ai tendance à faire, c'est collaborer étroitement avec les services financiers dès le début du processus de planification et comprendre à quoi peut ressembler notre défi. Il faut savoir de combien de personnes j'aurai besoin pour mettre en œuvre un plan, exécuter quelques scénarios, par exemple si nous augmentons de 10 %, si nous diminuons de 5 %, si nous augmentons de 20 %, quels que soient ces chiffres.

Nous avons vu tout ce qui s'est passé au cours des trois dernières années : vous pouvez avoir une croissance de 20 % et, le trimestre suivant, une réduction de 2 ou 3 %.

Comprenez cet élément, puis adressez-vous à votre partenaire RH pour vérifier tous les indicateurs clés de performance dont nous avons parlé : mobilité interne, attrition, ratios de promotion, etc. Obtenez les données et rencontrez ensuite vos parties prenantes pour comprendre ce qui est le plus important pour elles. Soyez prêt à contester si nécessaire, car il est évident que si votre taux d'attrition dans cette unité commerciale particulière est de 20 % et que partout ailleurs dans l'entreprise il est de 8 ou 12 %, vous avez un problème de rétention.

Comment allez-vous travailler ensemble à l'élaboration d'un plan et à l'élaboration d'un plan à rebours à partir de l'endroit où vous voulez être ? Nous avons généralement tendance à rédiger un document stratégique pour chaque unité opérationnelle, qui n'est pas élaboré uniquement par mes recruteurs, mais qui est un travail consolidé issu de cette recherche et de cette préparation. Vous pouvez ensuite l'utiliser pour mesurer vos progrès et en garder le contrôle en le vérifiant chaque semaine ou chaque mois.

Si vous constatez des changements pour lesquels vous avez besoin d'aide, soyez transparent et n'attendez pas la dernière minute pour demander de l'aide. Ce n'est pas grave si vous avez fait une erreur. Vous devez en parler et vous assurer que vous mettez en place les bons plans pour corriger la situation, car nous ne sommes pas parfaits et nous pouvons aussi faire des erreurs.

Ce que nos parties prenantes apprécient vraiment, c'est une communication transparente. De la même manière, si elles sont sur- ou sous-planifiées, il est important que nous en soyons informés le plus rapidement possible afin de pouvoir mettre en place le plan adéquat.

Lydia: La rapidité est essentielle, tout comme la communication. Les perturbations entraînent souvent un besoin immédiat de talents. Alors, comment une entreprise peut-elle trouver un équilibre entre ses objectifs de recrutement à long terme et les besoins immédiats causés par une perturbation, par exemple ?

Virginie: Encore une fois, je pense que tout se résume à la communication. Vous devez avoir une vision à long terme pour mettre en place vos équipes et identifier les meilleurs canaux de recrutement. Cependant, il est également important de comprendre comment s'adapter de manière agile lorsque les choses changent.

Par exemple, lorsque la guerre a éclaté en Ukraine, nous commencions tout juste notre année de recrutement. Je m'étais préparé à embaucher plus de 4 500 personnes parce que nous allions nous développer. En fait, nous étions en train de créer une nouvelle activité très intéressante et nous pouvions transférer immédiatement une partie de la capacité pour soutenir cette nouvelle activité.

Il faut que les entreprises de tous les autres secteurs s'alignent sur leurs véritables besoins. Il faut généralement un certain temps pour que les choses se mettent en place, en particulier dans les grandes entreprises, et il ne faut pas être trop agressif parce que personne ne sait exactement quel sera l'impact de certaines de ces mesures. Mais il faut être prudent.

L'important est d'être agile pour les étapes immédiates. Si vous avez établi des liens solides avec vos parties prenantes et les partenaires qui les soutiennent, vous pouvez agir très rapidement parce que vous pouvez vous réunir. Alors, d'accord, quelles sont les priorités ? Allons-nous déplacer des personnes de ce domaine vers celui-ci ? Allons-nous nous concentrer sur la mobilité interne pour nous assurer que nous ne faisons pas venir des gens de l'extérieur si nous ne sommes pas sûrs de certains aspects ?

Nous ne voulons pas faire appel à des personnes dont nous devrons peut-être nous séparer trois mois plus tard. Il s'agit donc de comprendre quelles sont les meilleures actions à entreprendre, et vous ne pouvez pas le faire dans une bulle ou en restant assis séparément. Il faut communiquer en permanence.

Lorsque vous aurez établi ces relations avec les parties prenantes, les gens viendront vous voir et vous diront immédiatement que nous devons nous regrouper et faire les choses un peu différemment. Si vous avez déjà mis en place un plan stratégique, vous pouvez revenir en arrière et le corriger.

Si les domaines sur lesquels vous allez vous concentrer sont clairs, il est beaucoup plus facile d'y parvenir. Si vous attendez qu'une crise survienne pour établir un plan, je pense que vous risquez de vous retrouver dans une situation très délicate.

Parfois, le rythme des entreprises est si soutenu que l'on est constamment en train de fournir des prestations et que l'on ne prend presque jamais le temps de prendre du recul et d'avoir une vue d'ensemble. Une chose que nous avons apprise au cours de ces trois dernières années, c'est qu'il n'a jamais été aussi important de comprendre où se situent vos défis et vos zones de risque, et quels plans vous allez mettre en place pour soutenir certains de ces domaines.

Là encore, la communication est essentielle, de même que l'adaptabilité, l'agilité et la flexibilité, tout comme les besoins de l'entreprise, afin de trouver la meilleure solution possible.

Lydia: Les données jouent également un rôle important dans les situations où vous devez pivoter et adapter votre stratégie en fonction des besoins, j'imagine.

Virginie: Si vous ne savez pas combien de candidats vous avez dans votre pipeline ou à quelle étape ils se trouvent, comment protégez-vous l'expérience de vos candidats ? Si vous n'êtes pas sûr des fonctions à pourvoir en premier, par exemple, si vous créez un nouveau bureau et que vous devez d'abord mettre en place les dirigeants, vous ne pouvez pas commencer à embaucher des ingénieurs en informatique ou des commerciaux s'il n'y a personne pour fixer l'ordre du jour. Il s'agit donc de comprendre quels sont les leviers sur lesquels vous devez vous appuyer. Mais si vous n'avez pas de données au préalable, vous allez devoir vous démener pour essayer d'obtenir des informations.

Je pense qu'il est également important, et je pense que nous ne le faisons pas assez, de comprendre comment structurer votre équipe. Quand est-il utile de s'appuyer davantage sur des partenaires externes ? Comment construire votre équipe d'acquisition de talents de manière à avoir un très bon mélange de personnes qui comprennent la culture, la marque, qui ont travaillé pour l'entreprise et qui peuvent réellement fournir des profils différents, que ce soit dans la technologie, dans les ventes ou dans l'entreprise ? Mais aussi, comment pouvez-vous faire appel à des personnes, que ce soit par le biais d'un modèle intégré ou d'un modèle RPO, ou simplement à des freelances ou à des agences, pour compléter votre main-d'œuvre d'une manière qui vous donne de la flexibilité si, à un moment donné, vous devez réduire le nombre d'embauches parce que la situation de l'entreprise a changé ?

Nous ne prévoyons donc pas nécessairement cela. Et je pense que lorsque vous planifiez cela, vous avez de nombreuses occasions de protéger vos recruteurs de manière à ce qu'ils se sentent détendus et à l'aise pour faire leur travail sans avoir à se demander s'ils auront un emploi dans trois mois. Tout cela est donc également important. Vous devez réfléchir à l'avance lorsque vous élaborez vos plans pour l'année à venir.

Comprendre et exploiter les forces de l'équipe existante

Lydia: En ce qui concerne les équipes ou les responsables, les responsables RH et les responsables de l'acquisition de talents qui arrivent pour construire leur équipe à partir de zéro, ils peuvent faire la ségrégation. Ils peuvent examiner le ratio entre les recruteurs à temps plein et les agences externes, etc.

Mais pour ceux qui héritent d'une grande équipe de recruteurs et qui entrent dans une période où l'entreprise elle-même est incertaine quant à sa direction, comment peuvent-ils élaborer une stratégie ?

Virginia: Encore une fois, je pense que pour revenir à la durabilité des talents, il est très facile pour les premières coupes de se faire sentir dans les RH pour une raison ou une autre, pas seulement dans l'acquisition des talents, mais s'il y a un problème. Rien ne garantit nécessairement qu'il n'y aura pas de coupes. C'est ce que nous avons vu, de nombreux recruteurs ont perdu leur emploi. Je pense que si vous arrivez, comprenez et apprenez à connaître votre équipe. Comprenez quels sont les points forts de chacun. Beaucoup de gens finissent par travailler dans le recrutement, mais ils ont commencé ailleurs. Ils étaient peut-être dans une autre fonction, le service à la clientèle ou une sorte de fonction de conformité. Il y a beaucoup de choses dans lesquelles nous voyons que les gens ont eu de l'expérience, et parfois nous ne le savons pas.

Mais il y a aussi beaucoup de talents fongibles au sein de l'acquisition de talents. Nos recruteurs sont excellents dans de nombreux domaines. Je vous ai donné un exemple de la façon dont nous avons utilisé les recruteurs chez Zalando au début de la pandémie, mais les recruteurs à la fin sont des vendeurs. Ils s'intéressent également aux individus et aux ressources humaines. Par conséquent, si vous pouvez amener vos recruteurs à envisager d'autres rôles au sein de l'entreprise, même si c'est sur une base intérimaire jusqu'à ce que vous puissiez déterminer où vous allez aller avec votre organisation, je pense que cela fonctionne très bien.

Certains peuvent en fait trouver une vocation et nous l'avons vu, lorsqu'ils sont allés faire une mission temporaire et qu'ils ont finalement aimé leur travail. J'ai vu beaucoup de nos recruteurs évoluer vers des fonctions commerciales dans le domaine des ressources humaines. Ils ont également évolué vers les relations avec les employés, la conformité, les ventes et le marketing. Les recruteurs peuvent faire beaucoup de choses.

Je conseillerais donc aux nouveaux arrivants et à ceux qui héritent d'une équipe d'apprendre à la connaître avant de commencer à prendre des décisions pour savoir si l'équipe est trop nombreuse et s'il faut se débarrasser de certaines personnes ou si l'entreprise ne peut pas supporter une organisation de recrutement aussi importante parce qu'elle va recruter moins. Je pense qu'il est important de comprendre comment et ensuite de montrer l'exemple parce que si vous voulez avoir un programme sur la durabilité des talents, vous pouvez être le premier à montrer ce qui est possible.

Je pense que cela fera une énorme différence. Nous l'avons vu, c'est possible et c'est apprécié. Normalement, vous augmenterez aussi l'engagement de votre personnel, de vos employés, ce qui tend à produire un meilleur retour sur investissement parce que les gens resteront plus longtemps dans l'entreprise. Voilà donc mes conseils sur ce que j'ai pu constater et qui fonctionne très bien.

Comment la technologie transforme l'AT et comment l'adopter

Lydia: C'est excellent. Nous passons maintenant au sujet de la technologie elle-même. Vous avez parlé tout à l'heure des données et du fait qu'il est essentiel de s'assurer que vous avez un plan stratégique en place et de traiter avec des partenaires au sein d'une organisation. La technologie est souvent un moteur essentiel du changement et de l'évolution, comme vous l'avez souligné avec ce qui s'est passé chez Zalando.

Alors, comment les entreprises peuvent-elles utiliser des technologies telles que l'intelligence artificielle, comme nous le voyons aujourd'hui avec l'IA générée, les données et les analyses pour améliorer leurs efforts en matière de recrutement, en particulier pendant les périodes de perturbation ?

Virginia: C'est une très bonne question. Je pense que beaucoup de choses sont encore assez nouvelles. La meilleure chose que nous puissions faire est de ne pas en avoir peur. En ce qui concerne la technologie et les changements, en particulier dans le domaine de l'IA, de nombreuses personnes affirment que les recruteurs ne seront plus nécessaires, car les candidatures peuvent être automatisées et les sélections rationalisées. J'ai tendance à ne pas être d'accord. Oui, il y aura des changements, en particulier dans les postes à fort volume où des évaluations approfondies des compétences ne sont pas nécessaires. Cependant, à mesure que nous devenons plus axés sur la technologie, l'élément humain devient encore plus crucial. Les recruteurs devraient reconnaître la valeur qu'ils apportent, car ils représentent la marque employeur de l'entreprise à l'extérieur lorsqu'ils traitent avec les candidats. Une candidature en ligne ne peut pas transmettre les raisons pour lesquelles une personne devrait travailler dans une entreprise aussi efficacement qu'un recruteur.

Les recruteurs jouent un rôle essentiel en vendant l'expérience du candidat, en mettant en relation les candidats avec des expériences similaires et en les aidant à comprendre les rôles. Mon plus grand conseil est donc d'adopter la technologie, de l'apprendre et de ne pas en avoir peur. Cherchez à devenir plus efficace. Historiquement, chaque progrès technologique a d'abord effrayé les gens. J'ai commencé ma carrière en tant qu'avocate, et il était acceptable qu'une assistante s'occupe de la dactylographie parce que mon temps était facturable. Cependant, avec l'évolution de la technologie, nous avons tous appris à taper à la machine et les secrétaires sont devenues moins courantes. Aujourd'hui, l'IA nous assiste dans diverses tâches, nous libérant ainsi du temps pour des activités à plus forte valeur ajoutée.

Les recruteurs devraient s'efforcer de passer plus de temps à rechercher les bons talents et à comprendre les marchés spécifiques et les viviers de talents. L'IA peut contribuer à améliorer les descriptions de postes, en éliminant les formulations tendancieuses susceptibles de décourager les candidats potentiels. Toutefois, nous devons veiller à ce que l'IA soit développée de manière impartiale. Il existe de nombreuses autres applications potentielles de l'IA, telles que la gestion des évaluations de performance et la rédaction efficace de documents.

L'adoption de l'IA nécessite un recyclage et un perfectionnement des compétences. Le dernier rapport sur l'emploi du Forum économique mondial met en évidence d'importantes lacunes en matière de compétences. Il ne suffit pas d'avoir des employés intelligents ; ils doivent être prêts à acquérir de nouvelles compétences. La jeune génération est résiliente et désireuse d'apprendre, ce qui rend essentiel l'investissement dans le développement des compétences et l'engagement de la main-d'œuvre. L'évolution du paysage de l'emploi, sous l'effet des progrès technologiques et de la transition écologique, offre de nombreuses possibilités. Dans des domaines tels que la durabilité et le recyclage, des fonctions inédites apparaissent. Adoptez la technologie, réfléchissez stratégiquement à la manière de l'exploiter pour gagner en efficacité et donnez la priorité à l'apprentissage continu.

Si vous ne savez pas comment cartographier un marché, envisagez d'acquérir cette précieuse compétence. Collaborer avec les gestionnaires de talents pour identifier et développer les réserves de talents internes. Les recruteurs peuvent faire beaucoup pour obtenir des résultats significatifs, tant sur le plan personnel que professionnel et, surtout, pour les entreprises qu'ils soutiennent.

Soutenir les entreprises, les talents et les candidats

Lydia: Vous avez parlé de la durabilité comme d'un élément clé, ce qui est très bien parce qu'en fin de compte, il s'agit de réduire les pertes de temps, de ressources et de compétences. Il s'agit de voir comment utiliser ces éléments pour enrichir les opérations d'une entreprise à long terme, en conservant les connaissances institutionnelles aussi intactes que possible, et de voir l'entreprise se développer. L'association avec la technologie peut améliorer et libérer du temps, en vous donnant l'intelligence dont vous avez besoin pour prendre ce type de décisions. En regardant vers l'avenir, qu'est-ce qui vous enthousiasme le plus dans l'avenir de l'acquisition de talents ?

Virginia: Je pense que nous sommes de plus en plus amenés à jouer des rôles importants. Nous sommes passés du statut d'exécutants à celui de stratèges, et c'est à nous de continuer à nous tailler une place dans ces conversations et à nous y préparer. Nous avons demandé à être assis à la table, alors maintenant que nous y sommes, qu'avez-vous à dire ? Pourquoi les gens devraient-ils vous écouter ?

Nous venons de parler du déficit de compétences, de la pénurie de talents, de la transition verte, du changement climatique, de l'IA et de l'apprentissage automatique, et de la façon dont tout cela révolutionne l'avenir. Pouvez-vous en parler ? Si vos parties prenantes venaient vous voir, comprenez-vous ce qu'est cette pénurie de talents ? Comment pouvons-nous changer cela ? Que pouvons-nous faire différemment ? Comment pouvez-vous soutenir vos propres collègues et employés qui pourraient être menacés parce qu'une fonction, comme le service à la clientèle, pourrait être automatisée ? Quelles sont les compétences qu'ils possèdent ? Examinez ces lacunes.

Je suis enthousiasmée par le rôle que nous pouvons jouer en soutenant l'entreprise, en soutenant les talents et en soutenant les candidats. Je suis également enthousiaste à l'idée de continuer à apprendre sur tous ces sujets passionnants qui se profilent à l'horizon. Nous deviendrons peut-être des ingénieurs de la requalification. Nous pouvons concevoir des programmes pour soutenir nos talents internes et nos talents diversifiés et soutenir nos propres communautés et groupes de ressources pour les employés afin qu'ils deviennent beaucoup plus avisés dans la compréhension des opportunités pour lesquelles ils peuvent postuler au sein de l'entreprise. Ainsi, nous continuerons à accroître la diversité de notre équipe et nous ne perdrons pas les personnes que nous avons recrutées parce que nous n'avons pas la possibilité de les présenter.

Il y a de nombreuses raisons de se réjouir. Mais je pense que ce n'est que le début.

Lydia: Oui, au début, il y a tellement de choses à venir avec la technologie. Et avec cette amélioration des compétences, je pense que la vision deviendra beaucoup plus fragmentée. Je ne dirais pas fragmentée, mais vraiment éclatée, car c'est de là qu'elle vient. Il y a toujours une origine.

Merci beaucoup pour votre temps, Virginia. Vos idées ont été très intéressantes. J'ai particulièrement apprécié l'accent mis sur la durabilité parce qu'il s'applique à tous les aspects de la façon dont vous utilisez la technologie, dont vous envisagez la stratégie des personnes dans vos entreprises, et aussi à votre propre équipe de RH et d'acquisition de talents. Merci beaucoup, Virginia. Laissez-nous vos coordonnées pour que l'auditoire puisse peut-être poursuivre la conversation avec vous plus tard.

Virginie: Merveilleux. Merci beaucoup de m'avoir invitée. Oui, je vais partager mon profil LinkedIn. N'hésitez pas à me contacter si vous avez besoin d'aide. Ce fut un plaisir d'avoir cette conversation. Merci beaucoup de nous offrir cette plateforme pour que nous puissions nous réunir et partager des idées intéressantes pour l'avenir.

Lydia: Nous nous sommes entretenus avec Virginia Tirado, une responsable des ressources humaines expérimentée qui travaillait auparavant pour Zalando SE. Merci de vous être joints à nous et n'oubliez pas de vous abonner pour rester à l'écoute des prochains épisodes hebdomadaires de All-In Recruitment.