EP57 : Philip Morris Malaysia - Définir l'expérience du candidat (avec Kumeresen Vairavan)

All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui se concentre sur tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.

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Transcription

Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.

Lydia: Bienvenue dans le podcast All-In Recruitment de Manatal où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify pour rester à l'écoute de nos épisodes hebdomadaires. Je suis votre animatrice, Lydia, et je suis accompagnée aujourd'hui de Kumeresen Vairavan, de Philip Morris Malaysia.

Bonjour, Kumer. C'est un plaisir de vous avoir avec nous aujourd'hui.

Kumeresen: Oui, Lydia, bonjour à vous. J'espère que vous allez bien.

Trouver la bonne adéquation entre l'entreprise et le candidat

Lydia: Alors, Kumer, parle-nous de ton parcours parce que tu es dans le domaine depuis un certain temps maintenant. Qu'est-ce qui vous a conduit à l'acquisition de talents et pourquoi est-ce quelque chose qui vous tient à cœur ?

Kumeresen: Tout d'abord, Lydia, merci de m'avoir invitée à participer à ce podcast. Je dirais que le recrutement n'était pas un domaine dans lequel je me concentrais. C'est juste que je suis tombée dessus lorsque j'ai postulé pour des opportunités de carrière après mon diplôme. J'ai toujours été intéressée par les domaines de l'entreprise et des ressources humaines. J'ai envoyé des candidatures pour des entretiens, etc. Heureusement, Randstad, mon ancien employeur, m'a contactée en 2013. Et je dirais que le reste appartient à l'histoire. À partir de ce moment-là, je suis devenue recruteuse et je n'ai jamais fait marche arrière depuis.

Lydia: Quels sont donc les principaux domaines sur lesquels vous pourriez vous concentrer dans le cadre de cette fonction ?

Kumeresen: Eh bien, je dirais que dans mon rôle actuel de responsable de l'acquisition des talents, je suis en fait chargée de veiller à ce que le processus de recrutement de bout en bout soit mené à bien d'une manière superbe, conformément aux lignes directrices mondiales. Je veille également à ce que l'ensemble de la phase de recrutement, depuis l'identification d'un candidat jusqu'à l'intégration, se déroule sans heurts. L'objectif principal, je tiens à le souligner, est essentiellement l'expérience du candidat.

Tout le monde peut donc faire de l'onboarding, de l'induction ou du recrutement. Mais je dirais que ce qui laisse un impact sur un candidat, c'est essentiellement l'expérience ou la façon dont le candidat se sent pendant toute l'expérience de recrutement et aussi l'onboarding.

Mon principal objectif est donc de veiller à ce que leur intégration soit agréable et qu'ils sentent qu'ils sont les bienvenus dans l'entreprise. En même temps, leurs expériences sont valorisées dans l'entreprise et ils ont la possibilité de faire part de leurs expériences pour améliorer leur carrière et celle de l'entreprise.

En ce qui me concerne, une autre chose que j'aime souligner dans mon rôle actuel est que je trouve des candidats qui conviennent au poste et à leur propre progression de carrière. Je ne crois pas aux solutions toutes faites. Je pense que les carrières sont menées par les individus eux-mêmes. Et je trouve des personnes qui s'engagent pour une opportunité particulière tout en cherchant à progresser dans leur style de vie. Je m'intéresse donc à ces deux domaines.

En général, lorsqu'un poste se libère, un recruteur vient placer quelqu'un et le tour est joué. Mais je veille à prendre mon temps pour m'assurer que c'est une situation gagnant-gagnant à la fois pour l'entreprise et pour le candidat, car je crois qu'un candidat a besoin d'apprendre d'un poste particulier qu'il occupe. Et au moment où ils démissionnent et se tournent vers de meilleures opportunités, je les rappelle toujours pour leur demander s'ils ont réellement appris quelque chose ou s'ils ont évolué en tant qu'individu. La plupart du temps, c'est le cas, et c'est quelque chose de gratifiant pour moi.

Décomposer l'expérience du candidat

Lydia: Vous avez également parlé de l'expérience des candidats au début et de la nécessité de s'assurer qu'ils comprennent l'entreprise. En ce qui concerne l'expérience du candidat, comment définiriez-vous cette expérience ?

Kumeresen: D'accord, c'est une très bonne question. Lorsque nous parlons d'expérience candidat, je la divise généralement en différents segments : avant l'embauche, pendant l'embauche et après l'embauche. La pré-embauche est essentiellement le recrutement où nous approchons le candidat, l'ensemble de l'expérience et l'ensemble de l'écosystème, à partir du moment où le candidat postule sur le site de carrière.

Le candidat se sentira valorisé s'il reçoit constamment des informations en retour.

Il s'agit donc de la pré-embauche, et je dirais que c'est une chose dont beaucoup de candidats ne sont pas satisfaits parce qu'ils disent généralement : "Hé, j'ai postulé pour un poste, je n'ai pas eu de nouvelles des recruteurs depuis. Je n'ai pas eu de nouvelles des recruteurs depuis et maintenant le poste est fermé". Que s'est-il passé entre-temps ? Je dois m'assurer que, bon ou mauvais, même si le candidat réussit ou ne réussit pas, la communication doit être partagée avec lui. S'il est bon, il faut le faire progresser. S'il n'est pas bon, ne le faites pas attendre, comblez l'écart et gardez-le dans la boucle pour de futures opportunités.

Lors de l'embauche, nous devons veiller à ce que le processus d'offre, le processus de diligence raisonnable et tous les autres processus soient effectués de manière appropriée et concise, sans négliger aucun domaine. Par exemple, si des vérifications de références doivent être effectuées, vous devez vous assurer qu'elles sont faites correctement avec de bonnes références et non de fausses. Nous devons veiller à ce que l'ensemble du processus soit rationalisé, car le candidat devra s'assurer que le moment est bien choisi pour présenter sa démission, respecter les délais de préavis, etc.

Après l'embauche, il s'agit essentiellement de l'expérience vécue lors de l'intégration et des six premiers mois dans l'entreprise. Il s'agit en fait des six premiers mois de l'entreprise.

Lydia: Il ne s'agit donc plus d'un décompte sur 90 jours ?

Kumeresen: Je dirais que 90 jours, c'est aussi une bonne chose. Mais en général, à partir de 90 jours et jusqu'aux 90 jours suivants, ils commencent à se sentir à l'aise et à s'assimiler. Ils voient si tout ce battage est vraiment ce qu'il est. C'est donc généralement au cours du sixième mois qu'un candidat est confirmé. En général, je prends contact avec lui et lui demande : "Comment ça se passe ? Comment se passent vos six premiers mois ici ?" et tout le reste. Je dirais que c'est le moment où l'on peut vraiment entendre le candidat dire si nous avons bien fait le travail, si c'est une embauche fantastique, si tout va bien, ou s'il a l'impression que le poste ne correspond pas à ce qu'il recherchait ou qu'il y a des lacunes dans l'embauche.

Lydia: Et ces points de contact, vous les faites personnellement ou vous les faites de manière automatisée ?

Kumeresen: Nous connaissons les systèmes de gestion de la relation client et autres. Nous envoyons des courriels et tout le reste, mais nous savons tous que peu de gens y répondent. Je crois donc au contact personnel et, en général, je les rencontre en personne et je ne prends pas beaucoup de leur temps, peut-être juste 10 à 15 minutes, ou je prépare une série de questions à leur poser. Il s'agira d'une séance de questions-réponses courte, concise et sincère, qui me permettra d'apprendre et d'améliorer mes futures embauches, et qui leur permettra de savoir quels domaines peuvent être améliorés.

Garder le contact avec les clients et les candidats

Lydia: Et il y a deux scénarios : le premier est celui d'un professionnel de l'acquisition de talents en interne qui va probablement voir ces candidats au travail ou dans cet écosystème. Il y a aussi les personnes qui travaillent dans des agences de recrutement et qui pourraient vouloir faire la même chose. Donc, pour ceux qui sont à l'extérieur ou dans une agence et qui ont affaire à tant de candidats différents, comment peuvent-ils rationaliser ce processus, par exemple ?

Kumeresen: Très bonne question. L'une des meilleures façons d'y parvenir est d'entrer en contact avec le client ou de le tenir au courant. Par exemple, si je suis un recruteur d'agence et que je place un candidat chez mon client, j'ai l'habitude de le lui faire savoir. J'envoie une mise en garde pour dire : "Tenez-moi au courant de l'évolution de ce candidat. Si quelque chose ne va pas, faites-le moi savoir pour que je puisse discuter avec lui". En gros, pendant cette période, le client fera savoir au recruteur s'il se passe quelque chose, s'il y a une promotion ou s'il y a des sujets de préoccupation, car les trois à six premiers mois correspondent généralement à une période de garantie pour un candidat. Si la personne démissionne ou n'est pas performante, il est possible que nous la remplacions, à condition qu'elle respecte certaines conditions générales.

En outre, il arrive que les recruteurs des agences les contactent personnellement pour leur dire : "Hé, comment ça va ? Tout va bien ?" Mais cela se fait généralement au cours du premier mois ou des deux ou trois premières semaines, et après cela, s'il n'y a pas de nouvelles, c'est bon.

Pour moi, ce n'est que le premier mois. Les cinq mois restants et plus tard, nous ne savons pas ce qui se passe. C'est donc le fossé qui nous sépare. Mais encore une fois, cela fonctionne dans les deux sens. Le hic, c'est qu'il faut aussi travailler avec un recruteur externe pour s'assurer que tout est rationalisé.

Mais autant que nous puissions le faire, je dirais qu'ils auront des lacunes par rapport à un recruteur interne comme moi, un recruteur interne où je sais ce qui se passe parce que je les rencontre face à face sur une base quotidienne. Il y a donc des avantages et des inconvénients, mais oui, c'est le mieux que nous puissions faire.

Faire des employés des ambassadeurs de l'entreprise

Lydia: Pour en revenir à la marque employeur, à la phase de pré-embauche et au positionnement de l'entreprise ou de l'employeur sur le marché, comment faites-vous pour positionner la marque employeur sur le marché, Kumer ? Quelles sont les propositions de valeur que vous offrez aux candidats ? Nous savons que vous avez affaire à des candidats multigénérationnels et que les exigences des candidats évoluent rapidement.

Kumeresen: C'est une très bonne question. Si l'on compare le marché d'il y a 10 ou 20 ans en termes de marché des candidats et de marché des employeurs, on constate que les choses ont changé. Aujourd'hui, c'est en fait un marché de candidats, où il y a un surplus de candidats sur le marché, mais où les opportunités d'emploi augmentent. Ce que j'essaie de dire, c'est que les candidats ont désormais plus de choix et plus de raisons d'exiger davantage de la part des employeurs potentiels. Un exemple significatif serait la flexibilité offerte pendant COVID, comme le travail hybride. Cela signifie que vous n'êtes pas obligé de venir au bureau tous les jours ; vous pouvez travailler à domicile pendant la majeure partie de la semaine. Aujourd'hui, tout le monde recherche une semaine de travail hybride. Certaines organisations demandent à tout le monde de retourner au bureau à temps plein, comme à l'époque d'avant la directive COVID.

Mais aujourd'hui, les candidats demandent des modalités de travail flexibles, comme le travail hybride ou la possibilité de travailler à domicile. Cela montre que les candidats sont plus conscients de leurs droits et plus exigeants quant à ce qu'ils attendent des employeurs.

C'est pourquoi les employeurs doivent s'assurer qu'ils restent au fait des exigences des candidats et du marché de l'emploi actuel. Avec l'avènement de la technologie web mondiale, les candidats s'intéressent aux pratiques des pays plus développés, comme l'Europe, et tentent de les reproduire ici. Même si nous ne sommes pas encore au même niveau que l'Europe, nous nous en approchons. Cela montre que les candidats s'intéressent également aux aspects non monétaires, tels que les congés supplémentaires, la réduction de la semaine de travail et les avantages sociaux flexibles.

Nous devons nous positionner comme une organisation qui valorise ces avantages non monétaires. L'un des moyens d'y parvenir est de réorganiser et de réévaluer nos politiques en matière d'avantages non monétaires.

Par exemple, les avantages liés au bien-être et les couvertures optiques et dentaires sont des domaines sur lesquels il faut se concentrer. Nous devrions mettre en avant ces avantages lorsque nous nous adressons aux candidats et les partager sur nos plateformes de médias sociaux comme LinkedIn, Instagram, YouTube et Facebook. Les employés eux-mêmes peuvent être nos meilleurs défenseurs. Ils peuvent partager ce qui se passe au bureau et expliquer pourquoi ils apprécient de travailler pour notre entreprise. Lorsque les gens voient ces posts des employés, ils sont plus enthousiastes à propos de l'entreprise et veulent en faire partie.

Ces actions nous aident à nous faire connaître de manière efficace, et il est important de rester pertinent à l'ère des médias sociaux. Les médias sociaux sont un outil puissant qui ne nécessite pas toujours un investissement financier important, mais qui peut avoir un impact considérable.

L'objectif principal est d'impliquer les employés et de les encourager à représenter l'entreprise en tant qu'ambassadeurs, en partageant ce qu'ils apprécient dans leur travail. Nous nous positionnons ainsi comme une entreprise centrée sur l'employé, ce qui nous différencie des entreprises traditionnelles.

Lorsque les employés partagent leurs expériences sur les médias sociaux, cela correspond à notre image de marque et à ce que les candidats recherchent.

Lydia: Et cela exploite clairement le pouvoir de la narration des employés pour attirer l'attention des candidats potentiels ou des candidats eux-mêmes. Cela va-t-il de pair avec le positionnement en interne ? Y a-t-il une sorte de parallèle à cela ?

Kumeresen: Eh bien, je dirais que oui aussi, parce que si ce n'est pas positionné comme ce que vous recherchez en interne, il y aura une mauvaise communication ou des zones d'ombre, ce que nous ne voulons pas. Par exemple, nous ne voulons pas que nos employés dépeignent quelque chose qui ne se passe pas dans l'organisation dans le seul but d'attirer des candidats externes. Ce n'est pas quelque chose de sincère ou d'agréable à faire. C'est donc là que l'administration des ressources humaines et l'équipe juridique interviennent pour veiller à ce que ce qui est montré corresponde fondamentalement à ce qui se passe dans l'organisation.

Nous avons besoin d'un peu de travail pour nous assurer que les données montrent bien ce qui se passe. Par exemple, si quelqu'un indique qu'il rentre chez lui plus tôt le vendredi parce que la semaine de travail est d'une demi-journée le vendredi, il faut que cela se produise. Cela ne veut pas dire que si cette personne occupe une fonction différente et que, en raison de la nature de sa fonction, elle ne rentre pas plus tôt le vendredi après-midi, cette personne ne rentrera pas chez elle. Il y a donc une inadéquation et cela ne représente pas ce que nous sommes.

Il faut donc s'assurer qu'il existe une sorte de protocole pour les candidats ou les employés qui souhaitent publier des informations sur les médias sociaux. Des lignes directrices doivent être établies pour s'assurer que ce qui est affiché correspond bien à ce que vous recherchez. Cela va donc de pair. Et nous devons toujours nous assurer qu'ils ont été contrôlés, et que tout affichage non pertinent ou autre doit être supprimé.

Il s'agit donc de s'assurer que cette personne utilise le hashtag de l'entreprise afin que les modérateurs puissent jeter un coup d'œil et supprimer tout ce qui n'est pas pertinent.

Lydia: Il pourrait y avoir beaucoup de travail à faire pour contrôler ou même surveiller tout ce qui se passe. Comme vous l'avez dit, il faut donc mettre en place un protocole ou même un tout nouveau processus. Avez-vous déjà eu l'occasion de mettre en place un tel processus ?

Kumeresen: Eh bien, je dirais que le processus le plus simple consiste à leur faire montrer ce qu'ils veulent publier à leurs supérieurs hiérarchiques directs. Je veux dire que c'est la chose la plus simple qui soit. En général, quand je partage avec mon équipe, je dis : " Hé, allez-y, publiez des choses sur les médias sociaux, mais montrez un brouillon à votre supérieur hiérarchique avant de le faire ", parce que nous avons besoin de savoir que quelqu'un l'a vu avant de le publier, pour rester responsables. Je veux dire que de simples vérifications sont utiles.

Parfois, les responsables du recrutement disent : "D'accord, ce n'est pas quelque chose de pertinent, supprimez-le". Ou encore : "D'accord, nous devrions peut-être écrire davantage." S'il y a une personne au milieu qui vérifie le contenu, cela nous aide à partager un contenu plus productif. Et en même temps, cela réduit la gouvernance des RH qui doit aller partout et vérifier le contenu. Je pense donc que c'est l'une des façons les plus simples de procéder. Et nous l'avons également fait. Et je dirais qu'à ce jour, aucun problème majeur n'est survenu.

Excellentes aptitudes à la communication et enthousiasme pour trouver l'âme sœur

Lydia: Excellent. En ce qui concerne la communication, la connectivité, etc., nous observons de nombreuses tendances en matière d'acquisition de talents, ainsi que différents types d'organisation du travail. Il est nécessaire de renforcer la connectivité au sein de la main-d'œuvre afin que cela se traduise par une amélioration de la productivité. Ainsi, les compétences non techniques, le travail d'équipe et tout le reste deviennent aussi importants que les compétences techniques. Quels sont les traits de caractère que vous recherchez lorsque vous êtes à la recherche des meilleurs talents ?

Kumeresen: Je dois dire qu'à l'heure actuelle, la communication est essentielle. Et je ne saurais trop insister sur l'importance de cet aspect de la communication.

Lorsque je parle de communication, je ne me réfère pas uniquement à la communication verbale. Elle englobe à la fois la communication verbale et la communication écrite. Vous seriez surpris par le niveau de compétences en communication de certains jeunes diplômés. Parfois, il est un peu décourageant de voir leur compréhension de la langue. Toutefois, je tiens à souligner que ces compétences peuvent être entraînées et que l'on peut les améliorer avec le temps. Mais ce que je recherche avant tout, c'est une communication efficace, car les individus doivent articuler clairement leurs pensées. Ils doivent savoir comment communiquer efficacement, en utilisant le langage adéquat, les mots appropriés et de bonnes compétences rédactionnelles. C'est ma priorité absolue.

Toutefois, il est essentiel de noter que toutes les fonctions ne requièrent pas de solides compétences en matière de communication. Certains postes sont de nature plus analytique ou modérée et n'exigent pas nécessairement de grandes compétences en matière de communication. Néanmoins, j'insiste toujours sur les compétences en communication car, en fin de compte, que vous rencontriez des problèmes au travail ou que vous ayez des suggestions d'amélioration, vous devez les communiquer efficacement à vos supérieurs, qu'il s'agisse de supérieurs hiérarchiques ou de responsables de programme. Cette compétence est cruciale car vous devez transmettre vos idées de manière claire et précise.

C'est le premier critère que je prends en compte. Le second est le niveau d'enthousiasme et de préparation dont fait preuve un candidat pour un poste donné.

Que vous soyez un jeune diplômé ou une personne à la recherche d'un emploi, lorsque vous postulez pour un poste dans une entreprise donnée, vous devez avoir fait quelques recherches au préalable. Avant de cliquer sur le bouton "postuler", vous devez connaître l'entreprise : son lieu d'implantation, ses activités, son siège social, le nombre de ses employés et ses activités dans différents pays. Un peu de recherche est nécessaire.

J'évalue généralement ce point au cours de conversations avec les candidats. Je peux leur demander : "Pourriez-vous me dire ce que vous savez sur notre entreprise ?" C'est à ce moment-là que j'évalue s'ils ont fait leurs devoirs ou non. Même si ce n'est pas parfaitement exact, cela montre qu'il a fait l'effort de se renseigner sur l'entreprise, et cela m'intéresse. Cela me dit qu'ils ont postulé pour le poste et qu'ils se sont renseignés sur celui-ci et sur l'entreprise. Cela rejoint le point suivant, qui concerne le poste lui-même.

De nombreux candidats postulent à un emploi, mais ne conservent pas de copie de la description du poste. Ils ne l'enregistrent pas dans un document Word, ne l'impriment pas et ne la lisent pas attentivement. Ils auraient dû le faire. Souvent, lorsque je leur parle, ils me posent des questions du type : "Pourriez-vous m'en dire plus sur le poste ?". Bien que cela ne me dérange pas de partager, j'apprécie davantage lorsque les candidats ont déjà fait leurs devoirs, lu sur le poste et me posent des questions sur les aspects qu'ils ne trouvent pas clairs. C'est une preuve d'effort et cela contribue grandement à l'identification d'un candidat approprié.

Ce sont donc ces aspects que je prends en compte, en plus du CV. J'évalue également la rapidité avec laquelle ils fournissent leur CV, la pertinence du contenu et la structure du CV. Pour moi, un CV de deux pages est amplement suffisant, pour autant qu'il mette en évidence les réalisations et les qualifications. Tels sont les trois principaux domaines sur lesquels je me concentre pour évaluer les candidats avant de passer aux étapes suivantes, telles que les entretiens.

Lydia: C'est donc le processus de présélection dont vous parlez. Lorsqu'il s'agit de comprendre l'intérêt qu'ils portent à votre entreprise, à la marque ou à l'entreprise elle-même, comment vous y prenez-vous pour l'évaluer ? S'agit-il de leur poser une question précise : "Que savez-vous de l'entreprise ?" ou d'attendre qu'ils vous posent davantage de questions ? Ou bien attendez-vous d'eux qu'ils posent davantage de questions sur l'entreprise ? Comment procédez-vous ?

Kumeresen: En fait, il s'agit aussi de poser des questions sur l'entreprise, et plus particulièrement sur le poste. Cela se passe donc pendant l'entretien. Lorsque les candidats ou les demandeurs d'emploi en sont déjà au stade de l'entretien, ils ont en fait déjà partiellement satisfait aux exigences du poste.

En fait, ce qui fait la différence, c'est le niveau de compréhension du poste, les bonnes questions qu'ils posent à ce sujet, la manière dont ils peuvent s'intégrer dans ce poste particulier et les questions qu'ils posent au responsable de l'embauche. Des questions pertinentes, par exemple sur le responsable du recrutement. Des questions telles que : "Comment vous sentez-vous dans ce poste en particulier en ce moment ? Comment s'est déroulé le parcours professionnel ? Et par exemple, pour le poste pour lequel nous postulons ? Quels sont les défis que vous pouvez rencontrer dans cette fonction ? Quels sont les points à améliorer dans cette fonction ? Comment mes compétences et mes avantages peuvent-ils contribuer à l'amélioration de cette fonction ?"

Ce sont donc des rôles, des types de questions qui montrent que le candidat est très désireux de faire partie de l'équipe et de donner le meilleur de lui-même sur la base de son expérience.

Et pour moi, en plus de cela, nous devons également trouver l'adéquation culturelle pour ce candidat en particulier. Vous serez surpris de constater que de nombreuses superstars, de nombreuses vedettes, rejoignent une entreprise, mais qu'au bout du compte, elles la quittent. Ce n'est pas parce qu'ils ne peuvent pas faire le travail, c'est à cause de la culture. Peut-être que la culture ne correspond pas à ce qu'ils recherchent. Certaines entreprises sont très turbulentes, elles sont en fait très bruyantes, très dynamiques, avec beaucoup de jeunes. Ils ont donc souvent de longs déjeuners ou des projets après le travail, etc.

Et vous êtes essentiellement quelqu'un qui a une trentaine d'années et qui va vers la quarantaine et qui aspire à un équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Venez au travail, faites votre travail, restez un peu en arrière si vous en avez besoin, puis rentrez chez vous et occupez-vous de votre famille. Il s'agit donc de deux cultures différentes. Nous devons nous assurer que les demandeurs d'emploi sont également sur la même longueur d'onde que la culture de l'entreprise actuelle car, en fin de compte, vous ne voulez pas que cette personne soit vouée à l'échec. Nous devons nous assurer que notre culture actuelle est maintenue correctement pour une performance optimale.

Ce sont des domaines qui se prêtent très bien à des questions pertinentes et à des questions comportementales afin que je puisse les évaluer. Je dirais que ce sont deux choses que je verrai : La partie culturelle joue un rôle énorme dans ce domaine.

Mesures clés pour évaluer le succès de l'embauche

Lydia: Après l'embauche et la fin de la période d'essai de six mois, vous avez également parlé de la nécessité de savoir si l'embauche est réussie ou non. Qu'est-ce qui constitue une embauche réussie, Kumer, et quels aspects examinez-vous lorsque vous embauchez, comme vous l'avez dit, les compétences, la culture en particulier, et même l'étendue du développement au sein de l'entreprise ?

Kumeresen: Je veux dire que, pour moi, six mois constituent essentiellement une période probatoire pour évaluer si le candidat peut effectuer le travail et s'adapter à la fonction. Toutefois, à mon avis, il faut généralement environ neuf mois, je dirais entre six et neuf mois, pour s'assimiler véritablement à la fois au poste et à l'entreprise. Cette période est, selon moi, le facteur déterminant.

Lydia: Cela dépend-il du niveau auquel ils arrivent ?

Kumeresen: Je dirais oui et non, en fonction du niveau et des caractéristiques de l'emploi. Par exemple, s'il s'agit d'un jeune diplômé ou d'un nouvel employé, je pencherais plutôt pour une période de six mois. Cette période est logique car ces personnes sont en phase de transition, passant du statut d'étudiant à celui d'adulte actif. Les six premiers mois sont donc cruciaux pour leur permettre de saisir les bases du travail et de comprendre ce qu'il implique.

En revanche, lorsqu'il s'agit d'embauches expérimentées, je dirais qu'entre six et neuf mois, c'est la période pendant laquelle ils déterminent si le poste leur convient. Il est difficile de tout apprendre au cours des six premiers mois. Entre le sixième et le neuvième mois, après confirmation, c'est le moment où ils s'intègrent pleinement dans le poste. Cette période leur permet d'évaluer s'ils disposent de suffisamment d'informations et de capacités pour remplir efficacement leur fonction. Au cours de cette période, il se peut qu'ils ne soient pas encore sûrs d'être à la hauteur de la fonction, ce qui est particulièrement fréquent sur le marché du travail actuel, où les candidats sont les plus nombreux. Dans un tel marché, de nombreuses opportunités d'emploi sont disponibles et les candidats peuvent changer de rôle même après seulement six à neuf mois, une pratique qui contredit l'approche axée sur la loyauté d'il y a 10 à 15 ans.

Lorsqu'il s'agit de savoir ce qui constitue une embauche réussie, je pense que l'aspect le plus fondamental est de s'engager avec le nouveau candidat ou le candidat que j'ai placé. Au bout de six à neuf mois, il suffit de leur demander comment ils vont. S'il se dit satisfait de son travail, s'il comprend l'étendue de ses responsabilités, s'il a des objectifs clairs, s'il entretient de bonnes relations avec ses supérieurs et s'il entretient des relations de travail positives avec ses pairs et ses collègues, alors je considère qu'il s'agit d'une embauche réussie. Le deuxième point que je prends en compte est le retour d'information de la part du responsable du recrutement.

Il est essentiel d'informer les responsables du recrutement et de définir leurs attentes en ce qui concerne l'adéquation des candidats. Nous devons leur faire comprendre qu'il est peu probable qu'un candidat corresponde à 100 % au poste ; une adéquation de 60 à 70 % est plus réaliste, en fonction du niveau d'expertise requis et du soutien qu'il peut recevoir au cours des premiers mois dans le poste. Il est essentiel de définir ces attentes, car nous ne pouvons pas nous attendre à ce que les candidats commencent à être performants comme par magie.

En ce qui concerne le retour d'information, j'évalue l'attitude du candidat à l'égard du travail, son désir d'apprendre, la rapidité de ses performances et les efforts supplémentaires qu'il déploie pour mieux s'intégrer dans le lieu de travail. Vous pouvez souvent observer ces comportements dans la manière dont ils abordent leur travail. Par exemple, ils peuvent demander proactivement à leur supérieur de leur confier davantage de tâches, s'enquérir de leurs performances et s'engager activement dans des activités professionnelles et non professionnelles au sein du bureau afin de démontrer leur capacité à apporter une contribution plus importante.

En fin de compte, même si tous les candidats n'excellent pas dans tous les domaines, c'est souvent la relation entre le responsable du recrutement et le candidat qui compte. Tant que les deux parties sont conscientes de leurs responsabilités et sont prêtes à se soutenir mutuellement dans différents domaines, l'embauche peut être considérée comme réussie.

Lydia: Vous avez donc deux points de contact pour évaluer si un candidat est retenu ou non. Il y a le candidat lui-même et les responsables du recrutement. Y a-t-il un processus à mettre en place ou s'agit-il d'une chose que l'on fait lorsque l'on sait qu'il s'agit d'un échange informel ?

Kumeresen: Cela dépend de l'organisation. Certaines organisations qui sont très pointilleuses ont mis en place des processus. Et la raison pour laquelle elles ont mis en place des processus est essentiellement de s'assurer qu'elles sont en mesure de gérer leur niveau de rotation, les chiffres de rotation. Ainsi, les entreprises qui ont mis en place des processus peuvent avoir connu, à un moment donné, un taux de rotation élevé. Elles ont mis en place des processus, mais d'autres entreprises préfèrent simplement discuter avec leur responsable du recrutement ou avec un recruteur et leur donner un retour d'information consolidé.

Cela ne se produit pas du jour au lendemain. Lorsque nous commençons à remarquer qu'il y a beaucoup d'interprétations erronées ou de lacunes entre le recruteur, la personne placée et le responsable de l'embauche à un certain niveau de mécontentement ou qu'ils pensent qu'ils ne conviennent pas, c'est le moment de décider de mettre en place un processus. Ne réinventons pas la roue. Si nous n'avons pas besoin de mettre en place un processus, ne le faisons pas et n'imposons pas un fardeau aux responsables du recrutement. Un simple chat suffit.

La plupart du temps, lorsque vous voulez savoir ce qui se passe, le meilleur moment est d'avoir une conversation en dehors des heures de bureau, à l'heure du déjeuner ou après le travail. Prenons une tasse de thé. Je dirais que c'est le meilleur moment pour savoir ce qui les préoccupe, ce qu'ils en pensent, et aussi quels sont les domaines que nous pensons pouvoir améliorer. En effet, si vous les interrogez pendant les heures de travail, ils seront accaparés par leur travail. Ils se contenteront donc de donner des informations qui ne reflètent pas nécessairement ce qu'ils pensent vraiment, ce qui pourrait être un faux positif pour l'organisation. Nous devons donc veiller à poser les bonnes questions au bon moment.

Défis et compétences pour les professionnels modernes de l'AT

Lydia: Sur ce point, il y a tellement d'aspects à prendre en compte pour un professionnel de l'acquisition de talents, y compris pour vous-même, n'est-ce pas ? Il y a tant de personnes à contacter, beaucoup de processus en place et de données à analyser. Comment décririez-vous le rôle du professionnel de l'acquisition de talents aujourd'hui, et quelles sont les compétences clés qu'il doit posséder pour réussir ?

Kumeresen: Lorsque l'on parle de ressources humaines, on pense souvent à des professionnels des RH ou à des personnes qui supervisent les règles, l'assiduité, les demandes de remboursement de frais médicaux et d'autres tâches administratives.

Cependant, les choses ont évolué au fil des ans. En matière d'acquisition de talents et de recrutement, nous sommes essentiellement l'épine dorsale de l'organisation. Nous jouons un rôle important et essentiel dans l'identification des talents nécessaires à la croissance de l'organisation.

Pour y parvenir efficacement, nous devons avoir une connaissance approfondie de l'organisation elle-même. Il s'agit notamment de connaître les valeurs fondamentales, ce que l'organisation recherche, les préférences des candidats, la vision et la mission, et d'assurer l'alignement au sein de l'organisation. Nous devons également faire preuve de diligence dans l'identification des personnes qui pourraient ne pas correspondre à la vision et à la mission de l'organisation et nous efforcer de réaligner leurs intérêts.

Il est essentiel de comprendre que nous n'examinons pas seulement les candidats en fonction de leur aptitude actuelle, mais aussi de leur potentiel futur. Cette personne sera-t-elle en mesure d'assumer différentes fonctions au cours des deux ou trois prochaines années ? Peut-elle évoluer vers des postes de direction ? Nous devons adopter une perspective holistique et ne pas nous contenter de considérer une personne pour un rôle à court terme. Cela souligne l'importance de se renseigner sur l'entreprise, le secteur et le marché des talents. Comprendre quelles entreprises recrutent pour des fonctions spécifiques et pourquoi, et analyser les données et les tendances, est essentiel pour une acquisition réussie des talents.

Les recruteurs sont ceux qui sont sur le terrain et, parfois, les responsables du recrutement peuvent avoir des attentes irréalistes. Ils peuvent demander des candidats possédant des compétences spécifiques, basés dans un lieu particulier et capables d'effectuer diverses tâches. Lorsque nous recevons une offre d'emploi ou que nous discutons des exigences avec les responsables du recrutement, nous écoutons leurs besoins, mais nous sommes aussi les yeux et les oreilles du marché de l'emploi. Nous recherchons des candidats possédant l'expérience et l'expertise requises et présentons ces informations aux responsables du recrutement à l'aide de faits et de données. Les discussions fondées sur des données sont essentielles pour obtenir leur compréhension et leur alignement.

Être un professionnel de l'acquisition de talents (AT) dans le paysage dynamique d'aujourd'hui est un défi en raison de l'évolution rapide de la dynamique et de l'introduction de divers programmes d'IA. Nous devons rester au sommet de notre art tout en représentant efficacement les candidats auprès des gestionnaires d'embauche. Pour ce faire, nous devons avoir l'esprit vif et analytique et être capables de faire le lien entre les besoins des responsables du recrutement et les aspirations des candidats. Notre rôle consiste à trouver un équilibre entre les exigences des responsables du recrutement et celles des candidats, en veillant à présenter une perspective globale qui aligne efficacement les intérêts de chacun. Il s'agit d'un rôle à multiples facettes qui exige une capacité d'adaptation et une réflexion stratégique.

Lydia: Il y a beaucoup de gestion des parties prenantes et beaucoup d'auto-amélioration en même temps. Avez-vous vu ces choses se produire dans votre équipe également ?

Kumeresen: Je dirais que oui, c'est en train de se produire. Et je m'attends à ce que la concurrence s'intensifie dans les mois ou les années à venir. En effet, la guerre des talents fait rage en ce moment. Si vous êtes le plus talentueux sur le marché, vous êtes une valeur sûre, n'est-ce pas ? Beaucoup de gens vont chercher à obtenir votre signature. Nous devons donc apprendre à identifier les talents les plus prometteurs sur les marchés les plus dynamiques. Lorsque le moment est venu de leur parler et de les embaucher, nous devons agir aussi vite que possible. Nous devons nous assurer que nous connaissons tout cela, et aussi que les employés au sein de l'organisation, ainsi que les responsables de l'embauche, doivent se perfectionner. Lisez les nouvelles, allez sur LinkedIn, proposez différents types de cours et inscrivez-vous à des cours pour qu'ils se perfectionnent afin d'améliorer leurs perspectives d'avenir.

Équilibrer l'automatisation et la personnalisation

Lydia: Nous assistons à une adoption généralisée de l'IA, et les professionnels de l'acquisition de talents ne sont pas étrangers à l'IA, en particulier au cours des dernières années. Selon vous, comment les professionnels de l'acquisition de talents peuvent-ils tirer profit de l'IA ?

Kumeresen: Je dirais que c'est une aubaine pour les professionnels de l'AT car l'IA peut en fait les aider à simplifier ou à minimiser le niveau de recherche et de données qu'ils doivent effectuer. Bien que je sois un fan de l'IA, je ne ferai pas entièrement confiance aux données de l'IA parce qu'elle n'est là que pour nous guider, mais nous ne pouvons pas baser entièrement les spécifications de l'IA sur la vie réelle. J'utiliserai donc l'IA comme un outil me permettant d'obtenir les données dont j'ai besoin, et j'utiliserai mon expertise ainsi que les tendances actuelles du marché pour mieux les analyser. Cela m'aide à gagner du temps, ainsi que les professionnels de l'AT, et à revenir vers le responsable du recrutement avec des rapports particuliers ou des mises à jour particulières sur les tendances des talents dans un domaine particulier.

L'IA nous aide à gagner du temps, et dans le domaine du recrutement, le temps est un facteur essentiel. Si vous identifiez un candidat et que vous n'agissez pas aussi rapidement que possible, un autre recruteur d'une autre entreprise viendra le balayer. Donc oui, pour moi, le principal avantage pour les recruteurs est de gagner du temps et aussi, du point de vue de la précision, je dirais qu'il y a encore beaucoup de travail à faire. Mais je dirais que le temps est un facteur essentiel. C'est donc une aide précieuse.

Lydia: Il existe de nombreux outils d'automatisation, en dehors de l'IA et au sein même de l'IA. Quel impact pensez-vous que ces technologies et outils de recrutement auront sur l'acquisition de talents ?

Kumeresen: Un autre point sur l'IA que j'aimerais partager concerne la simplification des outils et des processus, notamment en termes de candidatures. Traditionnellement, lorsqu'ils postulaient à un emploi sur un site de carrière, les candidats devaient télécharger manuellement leur CV, saisir leurs coordonnées et soumettre des certificats, ce qui pouvait prendre beaucoup de temps. Toutefois, avec l'avènement de l'IA, bon nombre de ces tâches ont été rationalisées en quelques clics seulement, ce qui réduit considérablement l'effort requis.

Cette simplification profite à la fois aux candidats et aux professionnels de l'AT. Les candidats peuvent désormais télécharger leurs informations et leurs documents avec une plus grande précision et en moins de temps. Pour les AT professionnels, cela signifie des examens et des évaluations plus rapides pour déterminer si un candidat convient. Cela permet non seulement de gagner du temps, mais aussi aux candidats de se présenter plus efficacement et de postuler à plusieurs emplois dans un laps de temps plus court.

Auparavant, les candidats devaient passer 10 à 15 minutes à télécharger leurs informations sur chaque site de carrière avant de passer au suivant. L'IA a changé la donne en permettant aux candidats d'avancer plus rapidement dans le processus de candidature. En outre, les candidats peuvent recevoir des notifications automatiques sur l'état d'avancement de leur candidature.

Par exemple, si un professionnel de l'AT fait passer une candidature de la présélection à la sélection téléphonique ou aux évaluations, les candidats en sont automatiquement informés. Cette automatisation rationalise le processus de gestion des candidats et améliore l'expérience globale du recrutement.

Cependant, il est important de noter que si l'IA peut gérer de nombreux aspects du processus de recrutement, il peut toujours arriver que la communication personnelle soit nécessaire. Malgré l'automatisation, l'IA contribue à réduire la paperasserie et les étapes, ce qui permet de personnaliser davantage les interactions avec les candidats. L'utilisation de l'IA peut être adaptée pour offrir une expérience plus fluide et plus efficace aux candidats et aux recruteurs.

Le recrutement, un rôle de construction de relations

Lydia: Quels conseils donneriez-vous à quelqu'un qui se lance dans l'acquisition de talents ou même dans le recrutement dans le contexte actuel ?

Kumeresen: Le recrutement est une fonction qui convient parfaitement aux personnes extraverties, enthousiastes à l'idée de rencontrer des gens et douées pour nouer des relations, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur du bureau. Personnellement, je me considère comme une combinaison d'introverti et d'extraverti, un mélange qui a évolué au fil du temps grâce à ma carrière dans le recrutement. Si vous aspirez à devenir recruteur, vous devez avoir un véritable intérêt pour les relations avec les gens, comprendre leurs aspirations professionnelles et gérer efficacement les relations à différents niveaux de l'organisation.

Le recrutement implique de relier les points et d'harmoniser les attentes des candidats et des responsables du recrutement afin d'atteindre des objectifs communs. Ce rôle exige la capacité d'influencer et de gérer efficacement les parties prenantes. Il ne s'agit pas seulement de parler avec les gens, mais d'entretenir des relations significatives qui conduisent à des résultats.

Deuxièmement, préparez-vous à vous plonger dans l'apprentissage de votre marché, de votre secteur d'activité et des professionnels qui le composent. Des lectures approfondies, la collecte d'informations et la recherche de données sont essentielles pour rester au sommet de votre art. L'apprentissage permanent est la clé de l'excellence en matière de recrutement. S'engager auprès des leaders du secteur, que ce soit par le biais de leurs publications sur LinkedIn, de leurs vidéos ou de leurs commentaires sur les médias sociaux, peut vous apporter des connaissances et des points de vue précieux. Enfin, restez au fait des dernières technologies en matière d'IA et de recrutement.

Le secteur évolue rapidement, les startups et les nouvelles technologies simplifiant les processus par rapport à il y a dix ans. Cependant, n'oubliez jamais qu'en dépit des avancées technologiques, la touche humaine reste indispensable dans le recrutement. Quels que soient les outils à votre disposition, c'est le lien personnel avec les candidats qui compte vraiment et qui vous distingue en tant que recruteur.

Lydia: Indeed, la technologie, la connectivité et le fait de rester en contact sont autant d'aspects qui font partie intégrante des soins aux candidats. Merci beaucoup, Kumer, pour votre temps. Veuillez nous communiquer vos coordonnées afin que le public puisse vous contacter s'il souhaite en savoir plus ou avoir une conversation en dehors de cette plateforme.

Kumeresen: Bien sûr, vous pouvez me contacter à tout moment. Vous pouvez me trouver sur LinkedIn en recherchant mon nom, Kumeresen Vairavan. Je suis également disponible sur Instagram sous le même nom, alors n'hésitez pas à vous connecter avec moi là aussi. En outre, j'ai récemment lancé une page sur LinkedIn et Instagram intitulée "Career Inspires". Il s'agit d'une nouvelle initiative axée sur les RH et le recrutement, où je partagerai des idées, des réflexions et des blogs liés au recrutement. J'ai commencé ce projet il y a environ un mois, et il y a beaucoup de contenu passionnant en préparation. Restez à l'écoute pour connaître la suite des événements dans ce domaine !

Lydia: C'est un travail parallèle, votre projet personnel, n'est-ce pas ?

Kumeresen: Oui, c'est vrai.

Lydia: Félicitations pour avoir commencé. Je vous souhaite beaucoup de succès. Je vous remercie encore une fois. Nous avons eu une excellente conversation avec Kumeresen Vairavan de Philip Morris, Malaisie. Merci d'avoir été avec nous et restez à l'écoute pour d'autres épisodes hebdomadaires de l'émission All-In Recruitment.