EP55 : Absa Group - Élargir l'acquisition de talents : Embrasser des secteurs diversifiés (avec Shaun Tooray)

All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui traite de tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.

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Transcription

Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.

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Lydia: Bienvenue dans le podcast All-In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify pour rester à l'écoute de nos épisodes hebdomadaires. Je m'appelle Lydia. Nous avons avec nous aujourd'hui Shaun Tooray, responsable de l'attraction des talents chez Absa Group. Bienvenue, Shaun, merci de nous rejoindre depuis Johannesburg.

Shaun: Merci de m'accueillir, Lydia. C'est un plaisir d'être ici.

Le parcours de Shaun dans l'espace talents

Lydia: Shaun, décrivez-nous votre parcours dans le domaine des talents. J'ai cru comprendre que vous aviez passé un certain nombre d'années dans le secteur du recrutement technologique, n'est-ce pas ?

Shaun: Ma carrière a débuté il y a environ 13 ans. Idéalement, vous commencez à évoluer dans différentes fonctions, en particulier dans l'espace des agences de recrutement. On est donc très exposé à de multiples facteurs dans le domaine du recrutement. La technologie était quelque chose qui m'intéressait vraiment dès le départ. À ce stade, les analystes commerciaux, les chefs de projet, les développeurs et les architectes, qui sont normalement des mots étrangers pour beaucoup de gens, sont vraiment devenus l'aspect à privilégier dans le sens où vous êtes un spécialiste dans ce domaine.

À partir de ce moment-là, j'ai vraiment progressé et j'ai intégré une entreprise technologique. Discovery Holdings est l'une des 50 premières entreprises mondiales de Fortune. C'est une société basée en Afrique du Sud qui a une empreinte mondiale, et je me suis occupée de leur recrutement dans le domaine de la technologie, ce qui est assez intéressant parce que cela vous permet de voir les choses d'un point de vue interne en ce qui concerne l'exposition aux principes de la gestion des talents dans le domaine de la technologie.

Lydia: Et vous avez tiré parti de cette expérience et de cette exposition au recrutement dans le secteur de la technologie pour vous lancer dans la banque d'affaires et d'investissement.

Shaun: Actuellement, dans ma spécialité, j'ai déjà travaillé pour des banques d'investissement de premier plan. Ma première banque est la Standard Bank, qui est la plus grande banque d'investissement du continent africain en termes d'implantation. J'ai également travaillé pour la Citibank, qui est l'une des plus grandes banques étrangères. Et je travaille actuellement pour le groupe Absa dans le domaine de la banque d'investissement, qui est l'un des principaux acteurs en Afrique, dans toute l'Afrique, et qui possède également des bureaux de représentation dans le monde entier.

En ce qui concerne la technologie, elle nous touche partout. La quatrième révolution industrielle, la numérisation, l'IA qui arrive. C'est vraiment étonnant de voir à quel point la technologie a été le fer de lance de la croissance des entreprises. Mais nous avons aussi vu, dans le même temps, que la technologie affecte vraiment des entreprises comme Microsoft et Amazon de manière très négative, en termes d'augmentation d'échelle parce que, évidemment, lorsqu'elles augmentent d'échelle d'un point de vue technologique, les coûts de personnel deviennent très importants et les entreprises subissent également diverses restructurations.

Attirer les talents sur des marchés compétitifs

Lydia: Chez Absa, vous supervisez les stratégies d'attraction des talents en Afrique, aux États-Unis, au Royaume-Uni et dans la région APAC. Quelles sont les observations que vous avez faites sur la demande et même la disponibilité des talents technologiques dans ces régions au cours de l'année écoulée ? Avez-vous des informations intéressantes à nous communiquer ?

Shaun: Bien sûr, je vais donc revenir un peu plus en arrière dans ma vie chez Puma Energy, qui a une empreinte mondiale beaucoup plus importante sur les marchés que vous avez mentionnés. Aux États-Unis, c'est surtout en Amérique latine que nous avons eu une forte cohorte d'individus. Les nuances culturelles sur la manière dont chaque région fonctionne le plus efficacement possible sont très différentes d'une région à l'autre. Si nous avons l'Amérique latine avec une forte culture autour de l'éthique des personnes, se réunissant, célébrant ensemble, et poussant vraiment les objectifs et les valeurs.

Il y a ensuite l'Afrique, qui est l'espace des marchés émergents. Puma avait donc son siège en Afrique pour gérer l'ensemble de son portefeuille africain, ce qui représentait pour elle une très importante source de liquidités. En ce qui concerne Puma, il faut savoir qu'elle opère dans le secteur aval du pétrole et du gaz. Évidemment, comme il s'agit d'un marché émergent, vous devez faire face à des contraintes telles que la volatilité des devises et la volatilité des infrastructures.

Dans la région Asie-Pacifique, nous nous sommes surtout occupés de Singapour. Si vous entrez dans ces bureaux, vous verrez que les personnes sont extrêmement intelligentes, très concentrées sur l'objectif final, et extrêmement douées sur le plan académique et du point de vue du leadership intellectuel. Il y a aussi les principales banques sud-africaines.

En ce qui concerne notre empreinte, nous avons des bureaux de représentation aux États-Unis, au Royaume-Uni et en Chine qui semblent ouverts à l'apprentissage de nouvelles lois, de nouvelles stratégies d'intégration et à la conception de l'expérience du candidat qui, en fin de compte, devient vraiment prioritaire, si je puis dire, pour une stratégie d'attraction des talents. Car, dans l'idéal, nous entrons sur des marchés où nous sommes considérés comme des vairons. Il y a de grandes banques sur place et comment attirer ces compétences pour leur dire : " Hé, vous savez quoi ? Venez voir ce que nous pouvons faire pour vous".

Cela s'accompagne évidemment d'une mobilité des talents. Vous voulez évidemment élever et déplacer votre personnel dans ces zones géographiques. Tout d'abord, vous faites confiance à ces personnes ; elles ont prouvé qu'elles aimaient vraiment votre marque culturelle.

Lydia: Dans les marchés hautement réglementés, ou dans les industries avec lesquelles vous avez travaillé, comment intégrez-vous cela dans le processus ? Cela rallonge-t-il le processus d'embauche ?

Shaun: Dans un environnement très axé sur le recrutement, cela n'affecte pas le recrutement, sauf s'il s'agit d'un poste défini par la réglementation, pour lequel nous avons besoin d'approbations supplémentaires de la part de diverses banques de réserve et d'autres institutions. Pour être honnête, je ne dirais pas qu'il y a un grand nombre de postes de ce type.

Les processus de recrutement sont assez longs en soi, c'est pourquoi nous cherchons toujours à les optimiser autant que possible. D'un point de vue technologique, les entretiens virtuels ou la gamification d'un point de vue psychométrique, ou même l'engagement en direct. Du point de vue du processus, comment pouvons-nous faire avancer les choses rapidement ?

Nous nous sommes notamment penchés sur la question de savoir comment optimiser - et la banque mène actuellement un projet d'optimisation des talents très solide - notre système Workday et comment utiliser efficacement un système pour supprimer l'aspect administratif de l'espace de recrutement proprement dit.

Rationalisation et virtualisation de l'onboarding grâce à l'IA

Lydia: Quels sont donc les domaines que vous avez privilégiés pour attirer les talents sur ces différents marchés de la banque d'investissement ?

Shaun: Il y a plusieurs aspects, l'un d'entre eux étant l'expérience du candidat. Nous sommes sur un marché extrêmement axé sur les compétences essentielles, n'est-ce pas ? Et ce que nous avons constaté au cours des derniers mois, c'est que les candidats vous interrogent désormais en tant qu'employeur potentiel. Pourquoi ? Parce qu'ils ont la possibilité, à ce stade, de s'adresser à trois ou quatre employeurs différents. Parce qu'en fin de compte, le pouvoir a changé.

Ainsi, l'expérience du candidat est absolument essentielle dans le sens où elle permet de tenir la main, d'établir des priorités, de s'engager et de vraiment tirer parti de l'expérience du client. Deuxièmement, et si je reviens un peu en arrière, il s'agit davantage de fidélisation. Nous voulons que nos collaborateurs soient heureux ; nous voulons nous assurer qu'à la fin de la journée, ils sont récompensés, reconnus et soutenus pour atteindre leurs objectifs particuliers.

Et il y a diverses initiatives que nous menons à la fois en co-créant et en co-dirigeant avec nos équipes d'apprentissage et de développement, ainsi qu'avec nos partenaires en matière de récompenses et d'avantages sociaux. Et nous définissons réellement ce à quoi devrait ressembler la proposition de valeur pour l'employé aujourd'hui, parce qu'elle évolue très rapidement.

Lydia: Et le fait que l'expérience du candidat soit une priorité vous conduira également à une expérience d'intégration, n'est-ce pas ? À travers ces différentes cultures également. Comment gérez-vous cela en fonction des différents rôles et des différents marchés qu'ils utilisent ?

Shaun: Nous menons actuellement un projet d'onboarding pour rationaliser, virtualiser et garantir l'intégration de l'IA dans ce domaine. L'importance du responsable du recrutement, du mentoré dans cet espace, ainsi que du binôme, devient assez élevée parce que ce sont diverses personnes qui vont être affectées au candidat pour s'assurer qu'il atterrit et qu'il atterrit correctement au sein de l'organisation.

La dernière chose que vous ne voudriez jamais entendre, c'est qu'une personne rejoint votre organisation, après avoir rempli un formulaire, et qu'à la fin du mois, elle n'est pas payée à cause d'un certain problème dans le système. Les mauvaises nouvelles font le tour du monde et s'amplifient.

En fin de compte, si nous nous plaçons dans ces positions, qu'est-ce que nous voudrions vivre en tant que candidat ? Quelles sont les mesures et les accords de niveau de service qui doivent être affinés pour s'assurer que nous parlons de choses telles que les structures de prestations, l'aide médicale, les fonds de pension/provoyance ?

L'infrastructure est alors en place. Ils arrivent et reçoivent évidemment le dossier de bienvenue. Nous avons ensuite essayé de le superposer, car il est nécessaire d'avoir un point d'accès unique à divers autres systèmes. Vous ne voulez pas que les gens se connectent à des systèmes multiples et différents, car cela nuit à votre expérience.

Ensuite, il est évident qu'il faut s'assurer qu'ils atterrissent correctement, qu'ils sont soutenus pendant les 60 premiers jours, qu'ils s'habituent à la culture, aux gens, à l'engagement, au professionnalisme, et qu'ils sont préparés à devenir des travailleurs très performants.

Stratégie de recrutement dans un marché en mutation

Lydia: Shaun, quelles sont les principales compétences et qualités que vous recherchez lorsque vous recrutez des talents pour ce secteur particulier, la banque et la finance ?

Shaun: Dans tous les secteurs, je dis toujours que les aptitudes et l'attitude sont extrêmement importantes. En effet, les compétences peuvent toujours être apprises et formées. Vous devez donc vous assurer que la personne a les aptitudes nécessaires pour intégrer votre équipe et commencer à être performante.

Ils doivent avoir la bonne attitude pour s'assurer qu'ils s'intègrent d'un point de vue culturel car, évidemment, vous essayez de créer des équipes très performantes. Si l'on considère le secteur bancaire, les connaissances bancaires sont certainement importantes. Mais nous entrons dans une ère où il existe de nombreuses compétences transférables que l'on peut vraiment élever d'une personne à l'autre.

Les industries ont changé juste avant nos concurrents, qui étaient des banques. Aujourd'hui, ce sont les grandes sociétés de télécommunications, les FinTechs. Aujourd'hui, ce sont aussi des clients de détail qui proposent des prêts et des microcrédits et des choses de ce genre. Le paysage a donc considérablement changé. Par conséquent, notre stratégie de recrutement a dû évoluer avec lui. Il est évident qu'il faut tenir compte des personnes qui viennent de différents secteurs. Je veux dire par là que si je regarde nos données passées, environ 50 % des personnes qui ont quitté le secteur bancaire ont rejoint diverses entreprises. C'est donc extrêmement intéressant en même temps.

Lydia: Et comment facilitez-vous ce changement d'un secteur à l'autre, par exemple s'il s'agit d'Absa ?

Shaun: Il est évident qu'il y a un aspect de gestion du changement intégré dans ce processus. Mais si nous nous penchons sur notre processus de recrutement lui-même, il doit s'agir d'un entretien très axé sur les compétences et le comportement car, en fin de compte, vous ne posez pas de questions bancaires spécifiques, n'est-ce pas ?

Ainsi, l'état d'esprit change évidemment et il s'agit de savoir comment appliquer certaines de ces lentilles ou stratégies pour vraiment regarder les choses. Si nous parlons d'ensembles de compétences techniques que les individus doivent posséder en ce qui concerne nos produits eux-mêmes, nous devenons alors en quelque sorte liés.

Nous devons alors rechercher des personnes qui possèdent cet ensemble de produits particuliers parce que, dans l'idéal, c'est ce que nous recherchons à ce stade. Mais si nous envisageons des rôles de type back-office et si nous nous intéressons à la comptabilité, à la finance, aux ressources humaines, à la conformité, au risque ou même à l'informatique à un certain stade, nous devenons très flexibles sur ces aspects.

Dans le cadre de mes anciennes fonctions chez Premier Energy, nous avions une division appelée "carburant pour l'aviation". Nous avions besoin de vendeurs de carburant d'aviation, ce qui est loin d'être le cas. Si vous envisagez d'embaucher quelqu'un au Guatemala pour vendre du carburant d'aviation, il n'y a pas beaucoup de concurrents.

Nous avons donc mis au point un jeu pour évaluer et comparer les candidats à certains de nos meilleurs vendeurs. Nous essayons d'identifier des caractéristiques particulières. Nous avons embauché des personnes qui ont vendu des imprimantes ou du matériel informatique et nous les avons placées dans ce rôle. Et nous les avons formés du point de vue du produit parce que le principe est que les caractéristiques de la vente sont universelles, si je peux m'exprimer ainsi.

Lydia: Fondamentalement, ils ont le bon type d'aptitude, comme vous l'avez dit, pour remplir le rôle. C'est exact. Donc, en termes de rétention, ou même d'attraction, puis de rétention, y a-t-il des initiatives ou des projets concernant l'attraction et la rétention des talents que vous aimeriez partager ?

Shaun: Il y a toujours des projets en cours, n'est-ce pas ? Les marchés évoluent sans cesse et il faut être très attentif. Ce qui a été déterminant dans ma carrière, c'est que je me rapproche vraiment de l'entreprise en termes de priorités et d'objectifs. J'ai tendance à passer du temps avec eux pour comprendre leur activité de bout en bout, car si nous ne pouvons pas les influencer ou si nous ne pouvons pas comprendre leur activité, nous ne pouvons pas l'influencer. En fin de compte, il s'agit de savoir comment personnaliser cette proposition pour un éventail de personnes qui peuvent avoir d'autres objectifs. Et comment l'humaniser ? Car c'est là que réside la clé.

Je vais vous donner un exemple typique. En Afrique du Sud, nous avons d'énormes problèmes en ce qui concerne l'énergie et l'électricité, il y a des problèmes de dépendance avec notre fournisseur d'énergie. Nous avons donc veillé à ce que chaque personne reçoive un onduleur afin qu'elle puisse travailler à domicile. Cela semble être un bon concept, n'est-ce pas ? Mais si l'on se place du point de vue du collègue ou de l'employé, on se dit : "Oh, tu veux t'assurer que je ne travaille qu'à la fin de la journée pour que tu en profites et que tu obtiennes un gain financier grâce à tout ce que nous faisons".

Aujourd'hui, lorsque Gartner intervient, il dit : "Vous savez quoi ? Vous devez envisager une solution holistique pour cette famille, l'humaniser et la sortir de l'environnement professionnel, et envisager peut-être de solariser leur maison pour que, oui, pendant qu'ils travaillent, les petits enfants puissent aussi regarder la télévision. La nuit, les lumières peuvent être allumées pour que la famille puisse s'asseoir autour d'une table".

C'est là qu'intervient l'approche humanisée. Il s'agit d'une priorité absolue dans notre programme de personnalisation et de construction. Nous n'avons pas encore de PVE structurée. Et le plus important, c'est de savoir comment mesurer le succès d'une PVE. Ici, il n'y a pas de critères parce qu'il n'y a pas de données ou d'informations qui puissent vous les fournir. Ce que l'on dit, c'est que la façon de mesurer le succès est ce que votre collègue dit à l'autre collègue à la fontaine d'eau ou ce que le collègue dit à d'autres personnes lors d'une fête. C'est ainsi que l'on mesure le PVE lui-même.

Évaluer l'adéquation culturelle dans le cadre du recrutement

Lydia: Parlons de l'expérience des candidats et de l'évaluation de l'adéquation culturelle. Y a-t-il des processus que nous mettons en place, comme la gamification que vous avez mentionnée plus tôt ? Y a-t-il des exemples que vous aimeriez partager ?

Shaun: En fait, dans le cadre de la structure sociale d'Absa, nous n'utilisons pas la gamification à ce stade. Nous utilisons des tests psychométriques appropriés par l'intermédiaire de grands fournisseurs tels que SHL, etc. De toute évidence, l'adéquation et la clé du rôle sont un peu plus importantes au cours de cette phase d'évaluation, car la psychométrie n'est qu'un autre point de données. Ce n'est pas un outil de prise de décision.

Pour évaluer l'adéquation de la culture, nous essayons d'impliquer davantage d'équipes dans le processus d'entretien afin d'examiner la manière dont nous nous intégrons dans le candidat qui arrive et que ce dernier peut évaluer de son côté. Peut-il facilement s'intégrer dans le style de travail d'un point de vue culturel ?

Nos valeurs et nos objectifs sont extrêmement forts et notre culture est évidemment liée à la haute performance, car nous vous poussons vraiment à vous surpasser. Nous avons obtenu d'excellents résultats ces dernières années. Si vous avez atteint X, mettons la barre plus haut, allons plus loin, et c'est un peu l'espace dans lequel nous nous trouvons à ce stade. Nous voulons toujours nous améliorer. Le processus de recommandation, de recommandation des employés, est extrêmement important car, en fin de compte, les gens formidables connaissent des gens formidables. Et lorsqu'ils commencent à vendre la culture dans le paysage extérieur, ils commencent à attirer et à pousser les personnes qui, selon eux, s'intègrent bien à l'organisation.

Nous sommes donc en train de revoir l'ensemble de notre programme d'orientation des employés pour nous assurer qu'il s'agit de l'un des mécanismes les plus attrayants et les plus introvertis financièrement que les employés peuvent vraiment envisager d'intégrer et de vendre pour nous.

Lydia: Cette question est peut-être un peu prématurée, mais quelles sont les mesures que vous avez prises pour développer cette PVE et pour veiller à ce que vos stratégies en matière de talents soient alignées à la fois sur la culture et sur l'échelle ?

Shaun: J'ai donc dû apprendre beaucoup de choses. Mais ce que nous avons fait, c'est que nous avons créé un groupe de discussion. Dans l'idéal, ce groupe de discussion rassemble des personnes issues de différents secteurs d'activité de la chaîne de la Banque d'investissement, et il s'agit davantage d'un groupe de travail.

Nous avons donc compris, d'un point de vue commercial, ce qu'était le bruit, ce qu'ils voulaient et comment intégrer tout cela dans une perspective de forum. Nous avons ensuite interrogé les nouveaux arrivants dans l'organisation pour savoir ce qui les attirait vraiment dans cette sorte de marque en soi. Nous avons posé des questions sur la manière dont ils landed et sur ce qu'ils voient vraiment que nous pourrions améliorer.

Nous avons donc déterminé que s'il s'agit de la rémunération et des avantages, nous devons nous concentrer sur la rémunération et les avantages et examiner les informations que nous avons recueillies et ce qui pourrait être modifié dans le paysage. Il s'agit manifestement d'un pilier solide sur lequel nous devons nous pencher. Nous avons mis en œuvre ce type de stratégie. Nous l'avons ensuite étendue au groupe, car nous ne sommes qu'une fonction commerciale de l'ensemble du groupe Absa.

Nous pensons que si elle doit être réellement mise en œuvre, elle doit l'être dans une perspective de groupe, en incorporant les réflexions, les pensées et les processus des autres divisions. Ce qui est formidable, c'est que nous remettons en question un grand nombre d'aspects hérités du passé concernant certains avantages. Pourquoi ces avantages n'ont-ils pas changé au cours des 20 dernières années ? Le monde a changé, mais certains avantages n'ont pas changé du tout. Si nous voulons changer la donne et nous différencier, nous devons faire les choses différemment.

Leadership empathique dans le travail à distance

Lydia: La sécurité est très importante pour le secteur bancaire, et le travail à domicile peut également poser un problème. Nous l'avons constaté au cours des deux dernières années, les personnes et le travail sont de plus en plus décentralisés. Quel est donc le rôle de l'équipe chargée de la gestion du personnel à distance pour s'assurer que tous ces processus différents ou nouveaux processus mis en place pour faciliter le travail à distance se déroulent sans heurts et n'interrompent pas les activités de l'entreprise ?

Shaun: Nous appelons cela un leadership empathique, s'il faut le traduire en mots, parce que, dans le cadre de l'Afrique du Sud, les choses sont différentes pour les uns et les autres, n'est-ce pas ? Ce qu'il faut vraiment prendre en compte en fin de compte, c'est que probablement les gens travaillent à domicile, il n'y a pas de neuf à cinq, n'est-ce pas ? Il y a 24 heures. Il s'agit de comprendre son personnel, en tant que responsable du recrutement ou responsable hiérarchique, de comprendre son personnel et de comprendre qu'il faut passer de l'orientation vers les tâches à l'orientation vers les résultats.

Pour être honnête, du point de vue de l'AT ou de l'attraction des talents, les candidats nous demandent : "Quelle est votre stratégie hybride ?". C'est très important pour eux parce qu'en tant qu'individus, nous les engageons parce que nous avons confiance en eux pour qu'ils soient à la hauteur, n'est-ce pas ? Tout ce que nous avons à faire, en tant que dirigeants, c'est de leur fournir les bons outils, de leur donner les moyens de relever les défis et de les laisser se débrouiller.

Absa a également adopté un modèle de leadership distribué. Cela signifie que vous n'avez plus besoin d'attendre que le patron de votre patron approuve quelque chose. Vous avez la capacité, à votre niveau, de prendre une décision pour que nous puissions aller de l'avant avec n'importe quelle stratégie d'engagement, stratégie de projet ou même stratégie de leadership que vous voulez employer.

Il est évident que cela doit s'articuler autour des valeurs et de l'éthique, mais en fin de compte, il s'agit de permettre à votre équipe de travailler plus rapidement, de fournir des services lorsqu'elle en a besoin et de comprendre qu'elle est responsable de la gestion de son temps. Cela peut paraître idiot, la gestion du temps, mais je pense qu'il s'agit d'avoir cette approche mature pour s'assurer que vos équipes de recrutement et vos dirigeants sont équipés, prêts et capables de gérer le type de main-d'œuvre que nous voulons.

Tirer parti de la technologie dans le recrutement

Lydia: Vous avez également parlé des différents facteurs qui sont entrés en jeu en termes d'attraction des talents et des différents secteurs d'activité d'où proviennent les talents. Vous devrez vous projeter dans l'avenir. En termes de stratégie, vous devrez également élaborer des stratégies d'attraction des talents et ne pas vous contenter de répondre aux besoins actuels de l'entreprise, mais également les envisager dans un avenir prévisible. Quels sont donc les moyens d'envisager le recrutement dans une perspective d'avenir ?

Shaun: Il existe une solution simple pour assurer l'avenir du recrutement : élaborer une stratégie de fidélisation très solide. En fin de compte, à moins qu'il ne s'agisse d'une croissance de l'entreprise, c'est à ce moment-là qu'il faut recruter. Ou alors, il faut recruter à des niveaux très bas de l'organisation et commencer à faire progresser tout le monde lorsqu'il y a des postes vacants dans l'ensemble de la structure de l'organisation. Mais si l'on se place dans une perspective d'avenir, la planification de la main-d'œuvre est extrêmement importante.

Pour savoir si vous pouvez mettre en œuvre un plan de ressources humaines de manière efficace, vous devez vraiment comprendre l'orientation de votre stratégie commerciale pour les deux ou trois prochaines années. Dans le même ordre d'idées, vous devez comprendre les tendances du marché et certaines des réglementations ou structures d'encadrement qui sont en train de changer. Et puis, boum, quelqu'un lance une balle courbe comme COVID. Quelque chose que personne n'avait prévu ou planifié commence à perturber.

Je pense donc que du point de vue de l'intention stratégique, il s'agit de s'assurer que l'on cherche à recruter les meilleures personnes, pour être honnête, parce que ce sont ces personnes qui vont faire passer l'entreprise au niveau supérieur. Deuxièmement, il s'agit de tirer parti de certains aspects informatiques ou technologiques.

Le chat GPT me vient à l'esprit. Absa a adopté le principe suivant : "Oui, allez-y et explorez le chat GPT". Mais ne chargez pas de communications confidentielles. Nous avons tous vu que le chat GPT a été piraté récemment et d'autres choses de ce genre. Il s'agit donc de savoir comment utiliser ces outils à notre disposition pour s'assurer que nous pouvons nous concentrer sur les aspects à valeur ajoutée au lieu de les considérer d'un point de vue administratif. Les descriptions de poste peuvent-elles être rédigées par le chat GPT ? Oui, bien sûr. Dans quelle mesure cela s'inscrit-il dans notre stratégie organisationnelle elle-même, en termes de DO au sein de la conception de l'organisation ? Peut-on les relier immédiatement à des catégories et à des familles d'emplois ? Et ensuite, pouvez-vous évidemment condenser tout cela ? Oui, à 100 %.

Il s'agit donc de toutes ces choses que nous pouvons brancher très rapidement pour simplifier nos processus et nous redonner du temps. Le temps étant une denrée rare, je pense qu'il sera très important de s'assurer que nous consacrons notre temps à des activités à forte valeur ajoutée pour notre entreprise et pour le secteur du recrutement lui-même.

Veiller à ce que les efforts en matière de DE&I soient conformes à la stratégie d'attraction des talents

Lydia: Il est également essentiel de penser au retour d'information. L'entreprise n'a pas vraiment le contrôle de ce que les gens disent, mais si vous regardez Glassdoor, par exemple, vous verrez beaucoup de commentaires sur une entreprise. Dans quelle mesure tenez-vous compte de ces commentaires ? Et dans quelle mesure agissez-vous en conséquence ?

Shaun: À notre époque, nous essayons toujours de solliciter un retour d'information chaque fois que nous le pouvons. Lorsque je m'assois avec mes cadres et que je leur dis : " Parlons de votre recrutement et concentrons-nous sur ce qui n'a pas fonctionné au lieu de me dire ce qui a fonctionné ", c'est très clair et cela permet d'articuler et d'orienter ma stratégie pour l'année ou les deux années à venir sur les conditions que nous devrions examiner. Si vous l'étendez à une échelle plus large autour de la gestion des candidats.

Lydia: La diversité, l'équité et l'inclusion (DE&I) sont évidemment au cœur des préoccupations actuelles. Nous avons vu que les faits et les études montrent que la diversité a un impact positif direct sur l'entreprise et comment attirer une main-d'œuvre diversifiée. Alors, comment s'assurer que l'équité et l'intégration sont prioritaires dans vos stratégies d'attraction des talents ?

Shaun: Notre leadership, nos outils d'apprentissage et de développement ou nos engagements sont axés sur cet aspect. Je pense que nous venons de remporter un Diamond Award l'année dernière pour notre programme d'autonomisation des femmes. Nous avons un programme "Woman in Banking" qui fonctionne très bien. Nous avons veillé à ce que nos prestations de maternité soient également très élevées.

Ainsi, en plus d'essayer d'employer des personnes, vous devez vous pencher sur l'énigme qui vous entoure, à savoir : "Quelle est la valeur d'une femme qui travaille dans cette organisation ? Ensuite, on commence à s'attaquer à des questions telles que l'écart de rémunération entre les hommes et les femmes, que nous avons presque comblé à 90 %. Nous avons donc pris des mesures importantes pour faire en sorte qu'en Afrique du Sud, il y ait d'autres objectifs que celui de l'égalité entre les hommes et les femmes.

Il y a des choses comme les objectifs de transformation parce qu'il faut évidemment élever les différents groupes ethniques. Nous devons veiller à ce que nos installations puissent les accueillir en même temps. Il s'agit donc d'évoluer vers une culture unifiée qui accepte tout, et nous menons des campagnes très fortes au sein de l'organisation. Nous l'appelons "Venez comme vous êtes", ce qui signifie que vous n'avez pas à vous changer pour qui que ce soit. Cela permet de s'assurer que les gens sont appréciés sous toutes les formes et de toutes les manières, et qu'il n'y a pas ou qu'il ne devrait pas y avoir de préjugés à leur égard.

Surmonter les résistances

Lydia: Il s'agit donc de faire face à toutes sortes de cultures, à différents types de besoins et à de nombreux types de circonstances sur fond de perturbation. C'est vrai. Alors, que doit être un professionnel de l'AT ou que doit-il avoir ?

Shaun: Nous sommes évalués sur la base de divers facteurs, tels que le délai d'embauche, le coût de l'embauche, les différents accords de niveau de service, etc. Mais je pense qu'il s'agit avant tout d'être passionné par ce que l'on fait, et cela concerne en partie les gens. Il s'agit de servir les gens, pour être honnête. Et il s'agit de compétences non techniques. Vous pouvez apprendre à recruter, n'importe qui peut être un ambassadeur de la marque employeur, et vous pouvez apprendre à gérer des processus et à interpréter des politiques.

Mais si vous ne vous souciez pas vraiment de la personne qui se trouve à l'autre bout du fil, alors vous n'avez pas du tout le bon travail. Parce qu'en fin de compte, on vous juge et on vous regarde. Vous devez avoir un lien personnel avec eux. C'est une question d'alchimie.

Lydia: Par ailleurs, comment faites-vous face à la résistance si vous essayez de critiquer une politique ou un avantage, comme vous l'avez dit plus tôt dans un exemple ? Quelque chose qui existe depuis une vingtaine d'années et que vous voulez contester ?

Shaun: Je suis une personne qui aime vraiment utiliser des données. Pourquoi ? Parce qu'on ne peut rien inventer à partir de données, et que les données ne disent qu'une seule vérité. En outre, je pense qu'il est important de ne pas prendre les choses trop à cœur. Il faut donc considérer la chaîne de valeur de l'entreprise. Et lorsqu'il y a une résistance, elle est normalement due à une expérience passée où les individus ont manifestement érigé un mur. Il s'agit de créer un environnement psychologiquement sûr et de veiller à ce que la confiance existe entre les deux parties, car l'objectif commun que vous aurez sera probablement le même. Et tout ce que vous faites, c'est travailler ensemble pour atteindre cet objectif.

Je pense que si cela est mis en évidence dès le départ au sein de l'organisation ou du projet que vous essayez de réaliser par l'intermédiaire de vos différentes parties prenantes, c'est toujours un peu à ce sujet. J'ai constaté qu'au lieu de parler de beaucoup de choses, il est bon de les présenter de manière visuelle afin que les gens puissent faire le lien.

Lydia: Merci beaucoup, Shaun, pour votre temps et vos merveilleuses et généreuses idées aujourd'hui. Alors, pour tous ceux qui nous écoutent et qui veulent entrer en contact avec vous, où peuvent-ils vous trouver ?

Shaun: Je suis bien sur LinkedIn, Shaun Tooray. Je pense que je suis le seul au monde à porter ce nom. Je suis heureux de me connecter et de participer. Merci, Lydia, pour votre temps. Je l'apprécie beaucoup.

Lydia: Nous nous sommes entretenus avec Shaun Tooray, responsable de l'attraction des talents au sein du groupe Absa, basé à Johannesburg. Merci de vous être joints à nous et n'oubliez pas de vous abonner pour recevoir d'autres épisodes hebdomadaires de All-In Recruitment.