All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui traite de tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.
Cette semaine, Navid Nazemian, auteur et coach de cadres de Navid Nazemian Executive Coaching, nous explique pourquoi une intégration efficace des cadres supérieurs est essentielle pour garantir le succès d'une nouvelle embauche.
Transcription
Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.
Lydia : Bienvenue dans le podcast All-In Recruitment de Manatal où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify pour rester à l'écoute de nos épisodes hebdomadaires.
Je m'appelle Lydia, et nous avons avec nous aujourd'hui Navid Nazemian, fondateur et PDG de la société de coaching exécutif Navid Nazemian Executive Coaching.
Bienvenue Navid. Merci de vous joindre à nous aujourd'hui.
Navid : Merci, Lydia, pour cet accueil chaleureux, et j'attends avec impatience notre conversation.
Des RH au coaching : le parcours de Navid Nazemian
Lydia : Absolument. Je pense que nous allons avoir une conversation très intéressante sur le recrutement des cadres, ainsi que sur le coaching des cadres et son lien avec le recrutement. Parlez-nous de votre entreprise. Quelle est l'histoire de votre entreprise ?
Navid : Je dois dire que mon entreprise est très jeune. Je l'ai créée il y a environ un an, mais je travaille dans de grandes entreprises multinationales depuis 26 ans, dont les 20 dernières années pour des poids lourds multinationaux et internationaux. Et ces 20 années que j'ai passées dans la fonction RH, le recrutement et les talents sont des sujets qui me tiennent à cœur et sur lesquels j'ai beaucoup d'expérience à partager.
Cela fait maintenant environ 11 ans que je fais du coaching, et le fait de travailler dans les ressources humaines signifie que j'ai toujours eu l'autorisation de mes employeurs pour pouvoir le faire. Ma pratique du coaching n'est donc pas nouvelle, mais mon organisation de coaching est nouvelle. Depuis le mois d'août de l'année dernière, je travaille à plein temps. J'ai mon cabinet de coaching à temps plein et je fais un peu de conférences et de promotion de mon best-seller à côté.
Définir le rôle d'un coach exécutif
Lydia : Oui, nous allons bientôt aborder votre livre. J'y ai relevé quelques points intéressants. Mais pour en revenir à votre expérience en tant que coach de cadres travaillant dans le domaine des ressources humaines, comment définiriez-vous le rôle d'un coach de cadres ? Et quels sont les principaux objectifs que vous espérez atteindre avec vos clients ?
Navid : Permettez-moi d'abord de dire ceci. CEO Today m'a désigné l'année dernière comme le coach numéro un au niveau mondial, et c'est un véritable honneur. Il existe de nombreux types de coachs.
Il y a ce que j'appelle les coachs universitaires. Il s'agit de personnes qui occupent généralement un poste de professeur dans une université ou une institution, et qui écrivent et bloguent sur le coaching, la théorie et la pratique qui le sous-tendent. En réalité, la plupart de ces personnes ne pratiquent pas le coaching dans le monde réel. Ainsi, même si certains de ces articles et définitions sont passionnants à entendre et à lire, ils ne résolvent souvent pas les problèmes du monde réel.
Ensuite, il y a les coachs de vie. Ce sont des personnes qui aident des gens comme vous et moi à devenir plus habiles dans la gestion globale de leur vie. Ils s'intéressent à la famille, à l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée et à tout ce qui touche à l'aspect général de notre vie. Mais je me considère davantage comme un coach dans le domaine du développement du leadership et de la transition. Il s'agit d'un domaine particulier qui s'adresse aux cadres dirigeants. Sans utiliser de définition formelle de ce qu'est un coach de dirigeants, je dirais : "Les coachs de dirigeants sont là pour aider les dirigeants à devenir meilleurs dans ce qu'ils font".
Si vous êtes un bon leader, un coach exécutif peut vous aider à devenir un grand leader, et si vous êtes un grand leader, un coach exécutif peut vous aider à devenir un leader exceptionnel. Il y a donc toujours cette notion d'amélioration qu'un coach peut vous aider à améliorer [ce que vous faites].
Lydia : Quels types d'indicateurs utilisez-vous pour vous assurer que le bon devient grand ?
Navid : Si le PDG est un président ou une présidente de l'entreprise, et un CHRO dans ce cas, nous nous asseyons ensemble et nous demandons à quoi ressemblerait un bon résultat. Et nous ne recueillons pas plus de deux ou trois commentaires. Ensuite, vers le milieu et vers la fin, nous organisons une session d'évaluation sur la façon dont les choses se passent. Pour moi, c'est la mesure la plus simple de la réussite.
Il faut que les parties prenantes et ceux qui travaillent avec elles parviennent à la même conclusion. C'est la façon la plus simple de mesurer le succès. Bien entendu, la réalité est qu'il existe de nombreux outils plus sophistiqués que nous pouvons appliquer. L'un d'entre eux est l'évaluation à 360° et de nombreux autres instruments peuvent être utilisés pour mesurer les résultats réels d'un engagement de coaching.
Dé-risquer les transitions exécutives
Lydia : Ce sont des points très intéressants que vous avez soulevés. Vous avez également parlé de votre spécialisation dans les transitions de cadres, n'est-ce pas ? Cela mène ensuite à l'intégration dans l'entreprise. Et c'est un rôle clé, surtout maintenant que nous sommes dans une main-d'œuvre fragmentée.
Quelles sont donc les méthodes permettant de réduire les risques liés aux transitions des cadres, pour ainsi dire, et de rendre les cadres plus productifs et plus rapides ?
Navid : Tout d'abord, j'ai consacré un chapitre entier à ce sujet dans mon livre à succès. L'analogie que j'utilise est toujours celle du fil d'or. J'utilise l'analogie du fil d'or parce que, pour moi, c'est comme aller à la mine d'or et commencer à extraire l'or. La raison pour laquelle j'ai mentionné cela tout de suite est qu'il y a trois parties prenantes différentes qui doivent jouer un rôle pour que la transition soit plus réussie.
Tout d'abord, et c'est là que réside la majeure partie de la responsabilité, il s'agit de l'exécutif proprement dit. Il s'agit donc du PDG, du directeur financier et du responsable des ressources humaines. Quelle que soit la personne, elle doit jouer un rôle parce qu'il y a des choses concrètes qu'elle peut faire pour réduire les risques et accélérer la transition.
La deuxième partie prenante de cette équation est la fonction RH ou le partenaire RH. Souvent, il s'agit du CHRO ou du DRH. Parfois, il peut s'agir de quelqu'un comme le chef du comité de nomination. Et puis, troisièmement, c'est l'organisation. Parce qu'encore une fois, quand on pense aux engagements sponsorisés et à la façon dont l'organisation peut soutenir les cadres, bien sûr, cela demande un peu d'engagement de la part de l'organisation, mais aussi un peu de budget pour faire venir quelqu'un, comme moi, et pour aider le cadre qui est en train de vivre une transition. Ce n'est donc qu'un début. Si les trois acteurs jouent le rôle qui leur revient, les chances de réussite sont maximales. Mais comme je l'ai dit, il y a beaucoup de choses que les cadres peuvent faire.
L'une des façons les plus simples d'y parvenir est de faire appel à un accompagnateur de transition. En effet, ce que nous faisons en tant que coachs de transition comporte des éléments très concrets. Il s'agit d'un plan d'intégration, d'un exercice de cartographie des parties prenantes et d'un exercice de réflexion sur les nouveaux défis auxquels le cadre s'attend à être confronté et sur le degré de confiance qu'il leur accorde.
Cela nous aide à orienter notre coaching et à déterminer où nous voulons aller plus loin, éventuellement. Ce sont là quelques-unes des choses que le cadre peut faire. Mais lorsque nous arrivons au niveau de la direction, ou de la suite C, il arrive souvent qu'il n'y ait pas de processus dédié à cela, et c'est une occasion manquée. Car si l'on pense aux dispositions administratives, à l'orientation professionnelle, aux cours d'initiation, à la formation juridique et à la conformité, il s'agit là d'éléments de base. La plupart des entreprises y parviennent pour la majorité de la population. Mais lorsque nous arrivons à la direction, il faut penser à ce que j'appelle les "activités à plus forte valeur ajoutée". Il s'agit donc d'aligner les attentes avec le supérieur hiérarchique et les subordonnés directs. Organiser des réunions significatives avec les principales parties prenantes, et pour cela, vous devez cartographier l'univers des parties prenantes afin de faciliter la familiarisation culturelle.
L'une des trois principales raisons pour lesquelles 40 % des cadres ont échoué lors d'une transition est liée aux personnes, à la culture et à la politique. Il est donc utile d'en savoir un peu plus sur la culture de l'organisation, sur le comportement attendu et sur ce que l'on considère comme un grand dirigeant dans cette entreprise, afin d'informer le dirigeant pour qu'il ne tombe pas dans ces pièges et qu'il n'en sorte pas prématurément.
Ce ne sont là que quelques exemples. Je les appelle les interventions clés pour assurer la transition des cadres.
Lydia : Quel est donc le coût d'une transition lente ou inefficace ?
Navid : Oui, la règle générale est que l'attrition est une mauvaise chose. Parfois, l'attrition est voulue et déclenchée par l'organisation. Mais l'attrition involontaire, appelons-la ainsi, coûte à l'organisation environ deux fois et demie le coût salarial d'un employé, et c'est universellement vrai. Je pense que vous pouvez facilement imaginer comment, si vous avez quelqu'un qui vient d'être embauché, il lui faudra un certain temps pour se familiariser avec son travail, l'entreprise, ses collègues et tout le reste.
Bien entendu, si ce poste est vacant, il y a un coût lié à l'embauche de la personne suivante, et ainsi de suite. Tout cela se traduit par des coûts salariaux multipliés par 2,5. J'ai effectué des recherches et je suis arrivé à la conclusion qu'au sommet de la hiérarchie, le multiplicateur des coûts se situe entre 10 et 30 fois le coût du cadre. Les effets d'entraînement comprennent des éléments tels qu'un faible niveau d'engagement résultant d'un leadership médiocre. Cela inclut des coûts tels qu'une embauche très coûteuse qui a été faite avec le soutien d'un cabinet de recherche et qui n'a pas fonctionné dans un délai d'un an. Et devinez quoi, vous devez maintenant payer le même cabinet de recherche ou, si possible, un autre, pour vous aider à recruter le prochain candidat. Il y a donc un coût réel à l'échec dans ce domaine. Et comme je l'ai dit, il y a trois parties prenantes qui peuvent toutes jouer un rôle pour s'assurer que l'on va dans la bonne direction.
Six principes pour une intégration virtuelle efficace
Lydia : Nous voyons de plus en plus d'équipes fragmentées et d'embauches virtuelles, n'est-ce pas ? Avec l'essor du travail à distance et des équipes virtuelles, l'intégration virtuelle des cadres est devenue de plus en plus courante. Navid, quels sont les facteurs d'une expérience d'intégration virtuelle efficace ?
Navid : Quels sont les principes d'une intégration virtuelle efficace ? J'en ai cité six qui ont permis d'intégrer un nouveau dirigeant à distance.
Le premier aspect est donc l'apprentissage. Il incombe à l'organisation de veiller à mettre en place un processus d'apprentissage structuré. De nombreuses organisations ont dû repartir de zéro au début de la pandémie parce qu'elles n'y avaient pas pensé. L'accueil des nouveaux arrivants se faisait autrefois en face à face, dans une salle de classe.
Le deuxième aspect important est celui des objectifs. Je pense que les cadres de l'équipe de direction et les membres doivent être très clairs sur les objectifs à court terme. Ils doivent s'assurer que tout le monde comprend quelle est la tâche à accomplir au cours de la semaine, du mois et du trimestre à venir, et ne pas nécessairement se contenter d'avoir des objectifs annuels dans un système et de revenir sur ces objectifs 12 mois plus tard.
Le troisième aspect concerne les parties prenantes. Encore une fois, je trouve assez surprenant que même certaines des entreprises les plus prospères et les mieux établies n'aient pas fait cela correctement. C'est donc l'un des instruments que j'utilise dans le cadre de mon accompagnement des dirigeants : "Asseyons-nous et dressons la carte de l'univers des parties prenantes. Et au passage, pensons aussi aux parties prenantes externes." En effet, toutes les parties prenantes ne sont pas des employés de votre entreprise. Nous pouvons donc penser au conseil d'administration et aux membres de ces organes tels que le NomCom et le RemCo. Nous pensons peut-être aux institutions gouvernementales, aux ministres et aux associés qui sont essentiels au succès de votre organisation.
Le quatrième point consiste à désigner un responsable virtuel de l'intégration. Dans l'idéal, il ne s'agit pas d'une personne avec laquelle vous avez une relation directe - ni votre supérieur hiérarchique, ni l'un de vos pairs - mais d'une personne qui a un rôle plus éloigné à jouer en ce qui concerne votre intégration.
Le cinquième élément est le renforcement de l'esprit d'équipe. 80 % du travail que je fais est un travail individuel, et 20 % de ce que je fais sont des voyages d'efficacité de l'équipe de direction. Vous pouvez organiser des sessions de deux, trois ou quatre heures pour apprendre à mieux se connaître et faire des exercices avec un animateur. Il est donc absolument impossible de démarrer dans le monde virtuel et de migrer ensuite vers le monde réel lorsque l'occasion se présente.
Enfin, le sixième point, et non des moindres, consiste à engager un coach de transition pour vous-même. Il s'agit là encore d'un soutien essentiel.
Il a été prouvé que cela réduisait le risque de déraillement de 50 % ou plus. De plus, le cadre est en mesure de se mettre au travail dans un délai inférieur de 50 %, voire plus, à celui qu'il aurait normalement pris s'il n'avait pas bénéficié d'un soutien.
Utiliser le temps disponible pour des activités cruciales
Lydia : Vous avez parlé de trois parties prenantes clés dans l'expérience d'intégration des cadres. Et il y a aussi les six principes que vous venez de mentionner. Quel serait le délai idéal pour un programme d'intégration efficace ?
Navid : Oui. Je pense que vous avez entendu parler de ce livre fabuleux intitulé "Les 90 premiers jours".
Lydia : Oui
Navid : Pour vous donner une idée, l'un des mystères que je trouve dans The First 90 Days est qu'il suggère en quelque sorte que vous devriez commencer dès le premier jour lorsque vous occupez un nouveau poste, et que vous aurez terminé après le 90e jour. J'ai fait cela avec plus de 200 cadres supérieurs qui sont maintenant en train de faire du coaching de transition, et aucun d'entre eux ne commencera le premier jour et n'en aura fini après le 90e jour.
C'est la raison pour laquelle j'ai présenté au monde ce que l'on appelle le "cadre à double diamant des transitions des cadres". La raison pour laquelle j'ai choisi ce cadre est qu'au niveau de la direction, je constate que ces transitions durent de 12 à 18 mois. Ainsi, si l'on considère les sept phases que mon cadre propose aux cadres, une seule d'entre elles concerne les 90 premiers jours. D'ailleurs, la première phase de mon modèle s'appelle la "phase de découverte". Il s'agit de la période entre le 90e et le zéro jour.
Dès lors, pourquoi un cadre devrait-il attendre de commencer à s'intégrer efficacement, alors qu'il peut commencer à faire le travail préparatoire avant la date d'entrée en fonction ?
Souvent, il y a une période de préavis entre le moment où ils démissionnent de leur poste et celui où ils commencent un nouveau poste.
S'il s'agit d'une promotion interne, l'annonce est souvent faite deux ou trois mois plus tôt. Alors, pourquoi le cadre et le coach n'utiliseraient-ils pas le temps dont ils disposent pour commencer à réaliser certaines de ces activités cruciales, et pourquoi devrais-je attendre le premier jour pour commencer ? J'espère que cela vous donne une idée de la raison pour laquelle les 90 premiers jours sont loin d'être suffisants pour l'intégration des cadres dirigeants, et que cela lève le mystère sur ce sujet. Personne au niveau de la direction générale n'a jamais intégré un conseil d'administration en 90 jours. Il s'agit plutôt d'un parcours de 12 à 18 mois.
Lydia : Ce cadre similaire s'applique aux transitions internes d'une fonction à l'autre plutôt que d'une entreprise à l'autre.
Navid : Absolument. L'ironie de la chose, c'est que de nombreuses organisations qui soutiennent leurs cadres dans cette transition ne les soutiennent pas lorsqu'ils sont promus en interne. Là encore, c'est un mystère pour moi, car les données suggèrent que les promotions internes sont un peu moins risquées que les recrutements externes.
Quatre études ont été réalisées, dont l'une porte sur la différence entre les promotions internes et les recrutements externes. Et sans surprise, il y a une légère différence. Mais en réalité, entre 27 et 33 % des promotions internes échouent au niveau de la direction, n'est-ce pas ? En ce qui concerne les recrutements externes, la proportion est plutôt de 33 à 43 %. Cela nous donne une moyenne de 40 %, n'est-ce pas ? Et donc, encore une fois, pourquoi risquer que 27 à 33% de vos promotions internes échouent pendant la transition, alors que vous pouvez leur donner exactement le même soutien que celui que vous donnez aux recrues externes ?
Lydia : Et cela va de pair avec leur niveau de productivité et il y a des paramètres pour mesurer les deux, l'intégration dans l'entreprise, et aussi la performance à chaque étape.
Navid : Oui. Là encore, sans surprise, le temps de productivité est ce que j'appelle "le point zéro". S'il s'agissait d'une entreprise, à quel moment le coût et l'investissement consacrés à la nomination des dirigeants commencent-ils à produire un dividende ou un rendement ? Ainsi, pour les promotions internes, il faut compter entre trois et six mois, et pour les recrutements externes, entre six et neuf mois.
C'est pourquoi je parle souvent du délai de six mois comme d'une moyenne. Et encore une fois, le fait d'engager un coach de transition pour cadres, il y a quatre études indépendantes que je cite ici, a prouvé qu'il permettait de réduire ce délai de 50 % ou plus. Mais à l'heure actuelle, de nombreuses organisations ne savent même pas ce qu'est le coaching de transition. Lorsque leurs dirigeants sont nommés à un poste de direction, ils espèrent simplement que tout ira pour le mieux, et c'est l'une des raisons pour lesquelles le taux d'abandon est de 40 %.
Le piège des conseils : Conseils contradictoires
Lydia : Dans une enquête que j'ai lue, les cadres embauchés ont déclaré que le manque de compréhension des normes et des pratiques était l'une des principales causes de la lenteur, voire de l'échec, de la transition. Alors, comment gérer ces éléments, Navid ?
Navid : Cela va de pair avec ce que j'appelle le "piège des conseils". Il s'agit du cadre qui commence à occuper son nouveau poste, qu'il ait été promu en interne ou recruté à l'extérieur, et qui commence à travailler avec ses parties prenantes et à entendre des conseils bien intentionnés, mais contradictoires. Certaines parties prenantes lui diront : "Tu dois défier tes pairs et l'organisation", tandis que d'autres lui diront : "Tu dois simplement suivre le manuel de jeu". Mais quelqu'un peut leur dire : "Vous devez marquer des points dès le début, il s'agit de gains rapides et visibles".
Quelqu'un d'autre peut leur dire : "Si j'étais vous, je vous conseillerais de prendre votre temps. Veillez à apprendre à être une mouche sur le mur et à prendre votre temps pour formuler des recommandations ou des actions. Il se peut qu'ils s'adressent à des personnes qui leur suggèrent de faire preuve d'indépendance, n'est-ce pas ? Vous devez exercer votre autorité".
Je vous conseille de toujours demander de l'aide et du soutien. Les cadres sont confrontés à tous ces conseils contradictoires et ont tous ces soucis en tête : "Serai-je capable d'avoir un impact dès le début ? "Serai-je capable de construire un grand réseau et d'avoir de bonnes relations avec mes pairs ?" Il y a donc toutes ces choses qui flottent, et encore une fois, il faut une personne qualifiée, qui peut s'asseoir avec le cadre et l'aider à réfléchir et à décortiquer tout cela.
Si un seul membre du conseil d'administration leur suggère de prendre leur temps et que ce membre est le président ou la présidente, vous ne pouvez pas l'ignorer, n'est-ce pas ? Il faut donc tenir compte de ce conseil. En revanche, si les autres membres du conseil d'administration vous ont dit quelque chose de complètement différent, alors il faut que le dirigeant revienne en arrière et aligne le président sur le reste du conseil d'administration pour s'assurer qu'il ou elle répond à des attentes réalistes et que, quoi qu'il fasse, personne ne sera satisfait parce qu'il y a des idées différentes sur ce qu'est la réussite pour ce PDG en particulier.
Une réussite en matière de transition des cadres
Lydia : Vous avez également mentionné tout à l'heure que vous avez coaché environ 200 dirigeants de haut niveau. Pourriez-vous nous faire part de quelques exemples de transitions réussies de cadres supérieurs ?
Navid : Oui. Ce cas particulier est celui que j'ai cité dans mon livre. L'entreprise emploie plus de 200 000 personnes et cette personne a été nommée à la tête d'une fonction au niveau le plus élevé. Elle est donc devenue le numéro un, le CXO.
Cette personne a d'abord dû faire face à un défi de taille en matière de promotion, car elle n'avait jamais travaillé à ce niveau dans cette entreprise auparavant. Elle était un leader performant, puis elle a été nommée à des postes de direction au niveau mondial.
Le deuxième défi consistait à relever le défi de la diplomatie d'entreprise ou, en d'autres termes, de la politique. Car, qu'on le veuille ou non, la politique joue un rôle au cœur de toute organisation, surtout si elle est aussi vaste et complexe.
Le troisième défi que l'individu a dû relever est ce que l'on appelle le "défi du déménagement international". Elle a toujours travaillé dans un pays et sur un continent, et soudain elle déménage dans un nouveau pays qui se trouve être sur un autre continent. La personne a également dû relever ce qu'on appelle le "Turn Around Challenge" (défi du retournement). Il s'agit donc de quelque chose que, vous savez, la personne a été amenée à faire, c'est donc une de ces transitions de phase.
L'individu a également dû relever un défi de réalignement et gérer un défi de portefeuille d'activités. Enfin et surtout, il a dû faire face à un défi interfonctionnel parce qu'il travaillait initialement dans une fonction de direction générale et qu'il a ensuite été amené à travailler dans l'une des fonctions de l'entreprise. Vous pouvez donc voir comment sept défis uniques se sont présentés à l'individu, et c'est ce que j'appelle le champion des transitions. Je veux dire qu'il n'y a rien de plus complexe et de plus délicat par nature. Nous avons donc pris un certain nombre de mesures dès le départ.
Tout d'abord, nous avons passé un contrat avant la date de début réelle, ce qui a permis à l'individu de prendre de l'avance sur certaines des choses que j'ai mentionnées plus tôt. Nous avons identifié et interrogé les principales parties prenantes avant la date de début officielle. La personne a rencontré virtuellement la nouvelle équipe de direction et les membres de l'équipe de direction fonctionnelle héritée, parce que l'annonce avait été faite, et qu'elle était officielle et publique. Nous nous sommes ensuite assis et avons réfléchi ensemble au contexte : qu'y a-t-il de différent dans le fait de travailler à ce niveau au niveau mondial par rapport à un travail réussi au niveau national ? Quel est le calendrier prévu ? Quels seraient les résultats idéaux du coaching ? Comment la personne souhaiterait-elle nouer et établir des relations avec le supérieur hiérarchique et l'équipe, car il s'agit de deux des parties prenantes les plus importantes ?
Nous nous sommes alors assis et avons discuté d'un processus d'évaluation de l'équipe de direction nouvellement héritée. Deux personnes n'étaient pas satisfaites de cette nomination ; l'une d'entre elles faisait activement campagne contre le nouveau dirigeant de la suite C parce que, apparemment, tout le monde savait que le titulaire n'avait pas d'expérience particulière dans cette fonction. Mais c'est la politique dont j'ai parlé.
Nous avons ensuite mis en place un processus d'assimilation des dirigeants. Il s'agit d'un processus particulier dans le cadre duquel l'individu s'assoit avec les membres de l'équipe de direction héritée et discute ouvertement des questions qu'il se pose. Il s'agit d'un exercice de confiance qui permet également d'établir ce que j'appelle des normes de performance : qu'est-ce que j'attends de vous en tant qu'équipe dirigeante ?
Nous avons ensuite veillé à consacrer suffisamment de temps aux principales parties prenantes et à préparer la personne à des conversations cruciales. L'intéressé avait quatre réunions à venir avec le président de l'entreprise, et nous avons donc mis les bouchées doubles pour nous assurer qu'il était préparé pour chacune de ces conversations à venir.
Nous avons utilisé des outils tels que la boîte à outils du discours d'ascenseur pour les cadres, qui a permis à l'individu d'affiner son message : quel serait le résultat idéal d'une conversation avec le président dans trois mois ? Parfois, je faisais semblant d'être le président et je lui demandais de me parler de cette manière. Nous enregistrions la session, la regardions ensemble et donnions notre avis sur ce qui s'était bien passé et sur ce qui pouvait être amélioré.
Nous avons fait beaucoup de choses différentes, mais tout ce que je peux dire, c'est que cette personne a reçu une note de performance exceptionnelle au cours de la première année de sa nomination et qu'elle a également obtenu un renouvellement anticipé de son contrat. C'est donc une façon très rapide de parler de quelque chose qui a pris 12 mois en réalité, mais ce n'est qu'une des études de cas que je cite dans mon livre.
Équilibrer l'investissement dans les nouvelles embauches
Lydia : Navid, vous avez donné un point de vue unique sur la gestion des talents, le soutien aux nouveaux talents qui arrivent pour assumer un rôle important. La transition des cadres est un processus continu qui prend plus de temps qu'on ne le pense. Et qui doit produire des résultats parallèlement à ce type d'intégration. Cela s'applique également à notre public qui nous écoute.
Quels conseils donneriez-vous aux responsables des talents, en particulier dans le domaine de l'embauche des cadres, qui se demandent probablement comment intégrer efficacement ce nouveau cadre ? Et comment les amener à être performants et à briller dans leurs fonctions ?
Navid : Dans mon livre, je parle du déséquilibre des investissements. Un bon conseil que je peux donner à tout responsable des talents ou de l'acquisition des talents est de s'assurer que l'investissement est équilibré. Il est toujours bon de prendre de l'argent dans ses mains et de s'assurer que l'on embauche la bonne personne pour le poste, mais il serait beaucoup plus efficace que cette même personne que vous venez d'embaucher reçoive un soutien une fois qu'elle est dans l'organisation et, idéalement, avant qu'elle ne commence à occuper un nouveau poste.
Le deuxième conseil est celui que j'ai déjà mentionné : assurez-vous que la fonction d'acquisition des talents, la fonction de gestion des talents ou la fonction de formation et de développement, peu importe qui s'en occupe. Dans l'idéal, il faut un responsable. Veillez à ne pas vous arrêter au niveau de l'onboarding de base car, comme nous le savons maintenant, ce n'est pas suffisant pour le niveau exécutif. Pensez aux activités à plus forte valeur ajoutée que j'ai mentionnées plus tôt dans le noyau.
Le dernier conseil est qu'il ne s'agit pas d'une science exacte. Dans mon livre, je parle de 12 interventions qui ont fait leurs preuves et qui facilitent ce processus. Tout le monde peut se procurer un exemplaire de mon livre, et s'il s'agit d'un livre de poche ou d'une couverture rigide, il recevra également le cahier d'exercices proprement dit. Le manuel aide, par exemple, le responsable des talents à travailler avec le cadre sur le cadre du double diamant. En tant que cadre ou responsable des ressources humaines qui l'assiste, il peut travailler sur le cadre pour l'aider dans cet exercice.
Ce ne sont là que trois idées à partager avec vous et avec l'auditoire sur la façon dont ils pourraient soutenir un cadre en transition d'une manière très pratique et pragmatique.
Lydia : Merci beaucoup, Navid. C'était excellent, surtout si l'on considère la vision intime que nous venons d'avoir de l'expérience réelle d'une personne qui accède à une nouvelle fonction. Les défis à relever et la façon dont un processus structuré et opportun autour des transitions peut vraiment aider à obtenir les résultats qu'une entreprise recherche dans l'embauche d'un cadre. Je suis sûr que le public qui nous écoute aimerait en savoir un peu plus sur vous et sur votre livre. Où le public peut-il vous rencontrer ?
Navid : Bien sûr, LinkedIn est ma plateforme principale et les gens peuvent me voir écrire régulièrement. Je suis également très amical en ce qui concerne les invitations à se connecter et les conversations sur LinkedIn, c'est donc probablement le meilleur endroit pour me trouver. Si les gens veulent mettre la main sur une copie de mon livre, ils peuvent l'acheter littéralement n'importe où, en ligne ou hors ligne : Amazon, Barnes and Noble et Apple Books. Si les gens préfèrent la version audio de mon livre, je pense qu'elle sera lancée en août ou en septembre, donc ils devront attendre un peu plus longtemps. Ce ne sont là que quelques exemples d'endroits où l'on peut se connecter et poursuivre la conversation.
Lydia : Nous avons discuté avec Navid Nazemian, fondateur et PDG de Navid Nazemian Executive Coaching. Merci de vous être joints à nous, et n'oubliez pas de vous abonner à nos chaînes pour rester à l'écoute des prochains épisodes hebdomadaires de All In Recruitment.
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