EP46 : RTB House - Combler les pénuries de talents (avec Frederic Bonifassy)

All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui se concentre sur tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.

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Transcription

Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.

Lydia : Bienvenue dans le podcast All In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify pour rester à l'écoute des épisodes hebdomadaires.

Je suis Lydia, votre animatrice, et notre invité est Frederic Bonifassy, responsable de l'acquisition des talents pour l'APAC chez RTB House. Il nous rejoint depuis Singapour.

Bienvenue dans l'émission, Frédéric.

Frédéric : Merci beaucoup de m'avoir donné l'occasion de discuter avec vous du sujet d'aujourd'hui.

De la vente et du marketing au recrutement

Lydia : C'est un vrai plaisir. Parlez-nous de votre parcours et de votre rôle actuel au sein de RTB House.

Frédéric : J'ai déménagé à Singapour en 2011, il y a environ 12 ans. J'avais une formation en vente et en marketing. Alors que je cherchais mon premier emploi, une agence de recrutement m'a contacté et m'a proposé un poste de recruteur.

Je ne connaissais pas grand-chose au recrutement auparavant, j'ai donc appris sur le tas. Comme beaucoup de professionnels avant moi, je n'ai pas choisi le recrutement. C'est lui qui m'a choisi. Après avoir travaillé quelques années en agence, j'ai eu l'occasion de travailler en interne et de mettre en place une fonction d'assistance technique dans une startup technologique. C'est là que j'ai réalisé que le recrutement n'était qu'une petite partie de la fonction TA et c'est ainsi que je suis tombée amoureuse de l'acquisition de talents. Aujourd'hui, chez RTB House, j'ai un rôle régional qui consiste à analyser nos mesures de performance en matière de recrutement à l'aide de données, à prendre des décisions en matière de recrutement, à travailler en partenariat avec six directeurs de pays et à concevoir la meilleure stratégie de recrutement pour chacun d'entre eux, tout en gérant une équipe de cinq professionnels de l'AT et en les aidant à se développer.

Lydia : C'est intéressant. C'est donc toute une évolution par rapport à vos débuts dans le segment des agences, où vous étiez si nouveau que vous deviez développer tout un département par vous-même. Quels sont les domaines auxquels vous avez donné la priorité depuis que vous occupez ce poste ?

Frédéric : La première chose que je fais est donc de procéder à un audit pour évaluer la situation. Avant de travailler à RTB House, j'ai eu des expériences antérieures où, au cours du premier mois d'emploi, j'ai dû analyser ce qui fonctionnait et ce qui ne fonctionnait pas, comprendre les priorités de la direction et des chefs d'entreprise, et également vérifier et entendre de leur part quels étaient les domaines de croissance et les opportunités d'améliorer notre processus de recrutement.

J'ai donc établi un partenariat solide avec tous ces chefs d'entreprise afin de définir les priorités de ma stratégie d'assistance technique. Ensuite, j'élabore une feuille de route, je la présente aux dirigeants, j'obtiens leur approbation et je la mets en œuvre.

Lydia : Combien de temps s'est-il écoulé entre la planification et l'exécution ?

Frédéric : En général, il faut compter deux à trois mois [pour terminer].

Embaucher pour l'Ad Tech et le Martech : Défis et opportunités

Lydia : Dans ce segment spécifique de l'ad tech et de la martech, avez-vous remarqué un manque de compétences dans le segment de l'ad tech ou de la martech ? Et quels sont les trois principaux critères que vous recherchez chez un candidat ?

Frederic : Il peut être très difficile aujourd'hui de trouver des professionnels qui ont une expérience en marketing ou en publicité, mais aussi en technologie, ou vice versa. Avoir un mélange des deux est vraiment la clé du succès, mais pas seulement. Je me suis rendu compte qu'aujourd'hui, ce n'est pas suffisant. Il faut vraiment que ces personnes soient orientées vers les affaires.

Un candidat doit vraiment comprendre la mission de l'entreprise, ses objectifs et les objectifs de revenus que l'entreprise souhaite atteindre. Ce n'est qu'à cette condition qu'il pourra apporter une valeur ajoutée et avoir un impact rapide.

Ainsi, j'ai vraiment remarqué que le plus grand déficit de compétences aujourd'hui est au sein de la publicité payante sur les médias sociaux, tout ce qui est lié au marché de la publicité payante sur les recherches, le SEO et le SEM. Aujourd'hui, chez RTB House, nous utilisons l'IA, l'apprentissage automatique et l'apprentissage profond. Il est vraiment impératif que tous ces talents aient une bonne compréhension de ces technologies en plus de leur expérience en martech et ad tech. Et pour répondre à votre deuxième question, mes trois premiers critères ne sont pas nécessairement des compétences solides.

Il est bon de savoir comment faire un travail. Mais la chose la plus importante pour moi est d'embaucher en fonction de l'attitude. Quelqu'un de curieux, qui a envie d'apprendre, qui a beaucoup d'énergie et qui n'a pas peur de sortir de sa zone de confort est vraiment le premier critère d'embauche pour moi.

Lydia : Vous avez mentionné tout à l'heure que vous couvriez six pays dans le cadre de ce rôle régional. Quels sont les défis spécifiques à la diversité dans ces pays ?

Frederic : C'est un véritable défi car je m'occupe de la région Asie du Sud-Est, de l'Inde, de la Corée, du Japon, de la Chine et de l'Australie/Nouvelle-Zélande. Je suis sûr que vous savez que tous ces pays ont des cultures très fortes et uniques. Ma stratégie d'assistance technique peut donc être régionale, mais elle doit aussi être localisée. Ce niveau de ventilation et de localisation est essentiel pour un recrutement réussi.

Ce qui fonctionne en Inde ne fonctionnera pas au Japon, ce qui fonctionne à Singapour ne fonctionnera pas en Australie. Il est très important de tenir compte de ces spécificités dans ma stratégie d'acquisition de talents. Ce qui m'aide beaucoup aujourd'hui, c'est que pour la Corée et le Japon, par exemple, j'ai deux recruteurs locaux fantastiques qui sont très proches du marché, qui parlent la langue locale et qui peuvent m'informer chaque semaine de toutes les nouvelles, des dernières mises à jour concernant le gouvernement, le droit du travail, etc. Je m'en remets donc à eux pour élaborer la meilleure stratégie de recrutement pour leurs directeurs nationaux et pour les six pays qu'ils représentent.

Lydia : Comment déterminez-vous qu'une personne s'intègre parfaitement à la culture ou à l'entreprise ?

Frédéric : Un candidatqui s'intègre parfaitement à la culture ou à l'entreprise est formidable, mais ce ne sont là que quelques critères que j'utilise pour qualifier le talent afin qu'il soit un bon candidat pour nous. Comme je l'ai dit précédemment, ce à quoi je prête vraiment attention, ce sont les compétences non techniques. Je veux entendre et voir comment la personne pense, quel est son processus de réflexion, comment elle assimile les informations et comment elle résume les discussions.

Nous avons donc des évaluations techniques pour les postes techniques. Nous avons également des analyses de rentabilité pour les responsables des ventes et des comptes. Nous avons également des affectations de feuilles de calcul pour les analystes commerciaux et les analystes de données. Nous voulons vraiment combiner les compétences techniques et les compétences non techniques. Mais ce qui définit le meilleur candidat à la fin du processus n'est pas celui qui peut faire le travail et seulement le travail tout de suite. C'est aussi le candidat qui aura une marge de croissance, une marge de progression, et quelqu'un qui est assez curieux pour aller plus loin et devenir le prochain leader de l'entreprise.

Comment l'AT soutient la stratégie et la feuille de route en matière de ressources humaines

Lydia : C'est très bien. Le potentiel est également un facteur important, c'est certain. Et comment définissez-vous une collaboration réussie entre les RH et l'acquisition de talents, maintenant que vous occupez une fonction d'AT que vous développez dans la région ?

Frédéric : Personnellement, je pense que l'AT devrait toujours faire partie de l'équipe RH parce qu'il est très important d'avoir une visibilité claire sur la stratégie et la feuille de route RH pour concevoir une stratégie d'AT très efficace. Mais j'ai remarqué que de plus en plus d'entreprises commencent à intégrer l'AT dans leurs fonctions commerciales. En fin de compte, l'AT sera moins lié aux équipes RH, ce qui peut créer des problèmes de communication ou des malentendus à long terme.

Comment l'AT et les RH peuvent-ils développer une relation très harmonieuse ? Je pense que c'est en organisant des réunions fréquentes, au moins hebdomadaires, en demandant de l'aide ou des conseils sur les obstacles que nous rencontrons en cours de route.

Nous devrions travailler sur des projets stratégiques similaires tels que la cartographie des carrières, les mesures de carrière, la planification de la succession, l'intégration, l'apprentissage et le développement, tout type de formation, et les ateliers RH, tous ces éléments sont super importants, je pense, pour une grande intégration entre l'AT et les RH. Et aussi, avoir la chance de mettre en place les meilleures pratiques d'embauche ensemble en s'assurant que nous avons un haut niveau de confiance entre nous.

Lydia : En ce qui concerne les processus de recrutement, comment procédez-vous pour rationaliser vos processus de recrutement et améliorer vos capacités de recherche de talents au fur et à mesure ?

Frederic : La rationalisation des processus de recrutement est une question que l'on nous pose à chaque fois que l'on crée une nouvelle fonction d'AT. On vous demande toujours : "Pouvez-vous rationaliser les processus de recrutement ?". Le problème vient du fait que la fonction d'AT n'est pas bien comprise par de nombreuses entreprises. J'ai été surprise de constater que lorsque je me présentais comme une professionnelle de l'AT, de nombreuses entreprises me demandaient : "Quelle est la différence entre l'AT et le recrutement ?". Et je pense que la distinction entre ces deux termes n'est pas très claire pour tout le monde.

Lorsque j'ai rejoint l'entreprise en tant que professionnel de l'assistance technique, j'ai réalisé qu'un grand nombre de flux de travail et de processus n'étaient liés qu'au recrutement et non à la fonction générale de l'assistant technique. C'est donc toujours l'un des plus grands défis que je dois relever lorsque je commence un nouveau poste.

Je pense qu'il est important de procéder à un audit annuel ou semestriel, année après année, pour évaluer réellement ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, pour analyser la situation et commencer à identifier les domaines d'amélioration avec l'équipe de recrutement.

Pour bien les comprendre également, quelles ont été leurs expériences antérieures avec le recruteur ? Ont-ils été satisfaits ou insatisfaits ? Y a-t-il des points sur lesquels nous pourrions travailler ensemble ? S'ils souhaitent que nous nous engagions davantage auprès de l'équipe d'embauche, car si une équipe recrute, elle ne doit pas compter uniquement sur nous parce que nous sommes le recruteur ou l'équipe d'acquisition de talents. Je crois vraiment que le recrutement est un travail d'équipe. Si nous recrutons quelqu'un pour cette équipe, il est impératif qu'elle soit impliquée dans le processus.

Donc, une fois que c'est fait, nous devons concevoir une feuille de route qui définira toutes les priorités, les échéances, les résultats et les responsables de chaque sous-projet. Pour ce qui est de la deuxième partie de la question, à savoir comment améliorer les capacités de recherche de talents, j'ai toujours été quelqu'un qui aime promouvoir le mentorat et le coaching auprès des jeunes professionnels du recrutement. J'aime également proposer des sessions de formation individuelles avec des opportunités d'apprentissage et de développement.

Je demande toujours à mon équipe s'il y a quelque chose qu'elle aimerait apprendre, une certification qu'elle aimerait obtenir ou des cours en ligne [qu'elle aimerait suivre]. Nous avons donc acheté un compte sur LinkedIn Learning pour tous nos assistants techniques au niveau mondial. Nous avons la possibilité de proposer des cours, des classes et des leçons sur l'AT et tout autre sujet. C'est vraiment très utile pour les aider à améliorer leurs capacités en termes de recherche de talents, comment trouver le meilleur candidat, comment le qualifier, comment l'interviewer, etc.

Une prise de décision basée sur les données pour développer l'acquisition de talents

Lydia : En ce qui concerne la recherche et l'évaluation des talents, comme vous l'avez mentionné plus tôt, en examinant ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, il est également nécessaire de devenir plus axé sur les données, plus analytique, voire plus mathématique, pour ainsi dire, lorsqu'il s'agit de recrutement. Alors, comment faire pour inculquer cela à votre équipe ?

Frederic : Nous avons une équipe de données fantastique qui a créé une matrice appelée " matrice d'évaluation " avec des fiches de notation. En gros, en fonction du type d'entretien que nous voulons mener avec les candidats, nous allons avoir certaines questions évaluant certains types de comportement ou de compétences techniques et nous attribuons une note de un à cinq. Et à la fin de toutes ces questions, avec le niveau de réponse fourni par les candidats, nous obtenons un total de points qui va permettre de qualifier le candidat pour une réussite ou un échec. Grâce à ces données, nous sommes en mesure d'améliorer notre prise de décision en utilisant les données et cela fonctionne très bien.

Lydia : En ce qui concerne l'attraction et la rétention des talents à la RTB House ou ailleurs, quels sont les défis auxquels vous avez été confrontés pour attirer et retenir les talents ? Comment les avez-vous surmontés ? Quelle est la solution ?

Frederic : Pour ce qui est d'attirer les talents, je suis sûr que vous savez que nous sommes tous confrontés à des responsables du recrutement qui nous demandent de trouver une licorne ou, dans l'autre cas, qui nous demandent de trouver quelqu'un qui peut commencer hier ou demain. Dans certaines de mes expériences précédentes, le problème ne venait pas des attentes déraisonnables de l'équipe de recrutement, ni du niveau élevé des critères. En fin de compte, ils sont tous conscients de la difficulté de trouver ces talents. Ils ne vous disent jamais : "Je pense que c'est facile, vous devriez trouver quelqu'un pour moi, faites de votre mieux". Mais comment embaucher les meilleurs et embaucher rapidement, je ne pense pas qu'aujourd'hui un responsable du recrutement ait ce genre de discussion avec nous.

Mais en réalité, ce qui m'est arrivé dans mon emploi précédent, c'est que le problème venait de la nature de notre activité, de notre situation géographique et aussi du produit que nous construisions. Je vais donc expliquer cela. Les seuls talents capables de nous aider et d'être prêts à l'emploi, comme ils l'appellent, vous embauchez et une semaine ou deux, ils peuvent immédiatement commencer à travailler sans supervision, etc. Ils étaient tous basés aux États-Unis et en Europe. Dans la région APAC, nous nous trouvons dans un secteur qui n'a pas atteint le même niveau de maturité.

Il a donc été très difficile d'entrer en contact avec ces talents à l'autre bout du monde, de susciter leur intérêt, de passer les entretiens, de faire approuver l'offre et de les réinstaller ici en Asie du Sud-Est parce que, pour certains de ces postes particuliers, ils ne peuvent pas travailler à distance. Ils doivent se rendre à Singapour. Et en fonction du niveau d'ancienneté, certains d'entre eux ont une famille. Cela signifie que nous devons leur offrir un package de relocalisation et certains des principaux problèmes que nous avons rencontrés concernaient les écoles des enfants. Ils viennent de commencer l'année scolaire, ils ont des hypothèques à payer pour leur maison ou ils viennent d'acheter une voiture et ils doivent vendre tout cela ou trouver des solutions avec leur famille.

J'ai donc lancé deux grands projets pour résoudre ces problèmes. Le premier consistait à s'appuyer sur notre équipe de recrutement interne. Comme il s'agit d'un grand groupe mondial et que nous avons différentes entités commerciales, j'ai discuté avec certaines équipes de RH basées au siège en France. Nous avons élaboré une stratégie basée sur l'ancienneté et sur la famille de fonctions. Nous avons essayé de déterminer en interne qui était sur le point de terminer sa mission et qui serait intéressé par le démarrage d'une nouvelle mission en se déplaçant au sein du groupe à Singapour.

Nous avons procédé à une cartographie complète des talents, nous avons fait un pitching, nous avons pris beaucoup d'initiatives et finalement nous avons réussi à obtenir quelques talents. Et cela a très bien fonctionné pendant les quelques mois qu'a duré la mission. Cependant, cela a été une aide précieuse.

En ce qui concerne les talents externes des États-Unis et de l'Union européenne, nous avons travaillé en partenariat avec l'équipe des ressources humaines pour redéfinir et mettre en place un programme de relocalisation très solide. Ces trois éléments représentent des dépenses importantes pour vivre à Singapour. En apportant cette aide, nous avons donc obtenu de bons résultats.

Lydia : C'est intéressant. Vous avez également parlé de la mobilité interne. Quel a été le taux de réussite ? Cela aurait certainement permis de répondre à certains des besoins immédiats de l'entreprise qui sont apparus à cette époque.

Frederic : Je dois dire que je n'ai utilisé la mobilité interne que pour les postes clés critiques, pas tous. Je pense que c'était probablement pour cinq ou six postes clés. Nous n'avons pas réussi à les pourvoir tous. En effet, lorsque vous avez quelqu'un, dans le même cas de figure, un dirigeant qui a une famille, dont les enfants sont à l'école, qui vit au Canada ou aux États-Unis, il est assez difficile de le relocaliser à Singapour. Mais nous sommes dans une région très attrayante où il fait plus chaud, où le climat est un peu meilleur. Si vous aimez la chaleur et l'humidité, c'est l'endroit idéal au monde.

Lydia : Est-ce un attrait pour les candidats qui viennent du monde entier ?

Frederic : C'est un excellent moyen de briser la glace [et] c'est en fait attrayant pour eux. **** [Nous leur donnons] l'occasion de venir sous le soleil qui dure 12 mois. Les gens qui vivent au Canada doivent vivre dans un hiver qui dure cinq à six mois.

Lydia : Eh bien, le temps est un bon ami pour vous alors.

Frédéric : Absolument. Oui.

Compétences et connaissances essentielles pour un spécialiste de l'acquisition de talents

Lydia : Et j'ai aimé que vous parliez de quelques façons de réfléchir rapidement à la manière de répondre aux besoins immédiats de l'entreprise, à la manière d'apporter le plus de valeur à l'entreprise et aussi à la personne qui s'installe à l'étranger et qui prend ce risque. J'ai aimé que l'acquisition de talents ait joué un rôle beaucoup plus important que le simple fait de répondre à un besoin de talents à ce moment-là, et c'est vrai.

Sur ce point, comment définissez-vous le rôle des partenaires en matière d'acquisition de talents dans le contexte actuel ? Et que doit posséder un spécialiste de l'acquisition de talents ?

Frederic : Les professionnels de l'AT doivent développer un partenariat solide avec leur équipe de recrutement. Ils ne peuvent pas apporter un soutien solide ou soutenir les équipes commerciales sans rapport, relation ou confiance. Je sais que c'est plus facile à dire qu'à faire, mais c'est essentiel.

Aujourd'hui, l'acquisition de talents n'est pas un simple exécutant. Ils doivent apporter de la valeur, des conseils et des recommandations. Ils doivent également dire non, car ils ont une vision du marché et des connaissances que l'équipe de recrutement n'a peut-être pas.

C'est pourquoi je pense que dans ce contexte, un AT apportera plus de valeur s'il est fortement intégré à l'équipe de recrutement. Ils devraient examiner les CV ensemble, interviewer les candidats ensemble et même s'asseoir dans un coin de la pièce pendant le premier entretien. L'AT peut donner des recommandations au responsable du recrutement, qui ne doit pas avoir l'impression d'un manque de confiance. Parfois, le responsable du recrutement dira qu'il recrute depuis dix ans et qu'il n'a pas besoin de notre aide. Mais il est bon d'entendre un point de vue plus jeune sur des sujets tels que les facteurs DE&I, les types de questions, les gestes et le langage corporel que certains membres de l'équipe de recrutement peuvent peut-être apprendre de l'équipe d'AT.

Lydia : Je trouve qu'il est très intéressant de ne pas se contenter d'observer ou de donner un retour d'information, mais aussi d'ajouter de nouvelles façons de faire les choses. Les attentes des candidats ont évolué au fil du temps en termes d'expérience du candidat. Nous devons donc veiller à ce qu'il y ait un bon retour d'information entre les responsables de l'embauche et les recruteurs.

Frederic : J'aime laisser mon équipe d'assistance technique gérer la relation avec l'équipe d'embauche. Je n'ai pas besoin d'être impliqué, sauf s'il y a quelque chose de plus profond que je dois savoir. Mais je pense que le responsable du recrutement et l'équipe de recrutement doivent communiquer régulièrement et même prendre un café ou un déjeuner ensemble. Ils doivent partager certains moments de leur vie professionnelle afin d'établir un rapport et une confiance. Nous n'avons pas besoin de forcer quoi que ce soit, mais cela doit venir naturellement avec notre professionnalisme et la qualité de nos conseils et de nos services. Le responsable du recrutement se rendra compte que nous sommes précieux pour lui et il devrait nous écouter davantage. Voilà ce que je pense.

À un autre niveau, en tant que manager, je leur demande également, lors des entretiens d'évaluation ou des discussions stratégiques sur l'acquisition de talents, la croissance et la prestation de services, s'ils sont satisfaits de nous et ce que nous pouvons faire pour nous améliorer. Je suis toujours prêt à remettre en question le statu quo et je demande à mon équipe de faire de même.

Résoudre les désaccords en matière de retour d'information dans le cadre du processus de recrutement

Lydia : Quels sont les moyens de mettre en œuvre des stratégies de DE&I dans le processus d'embauche ou dans la stratégie d'acquisition de talents ?

Frédéric : L'une de mes principales initiatives a été de diversifier le panel d'intervieweurs. Dans mon domaine, la technologie, la diversité des genres est faible. Il y a généralement 80 % d'hommes et 20 % de femmes. Mais le secteur évolue et les initiatives de DE&I se multiplient. J'ai donc trié sur le volet les meilleurs représentants de chaque équipe et de chaque niveau d'ancienneté pour qu'ils soient présents lors des entretiens. J'ai veillé à ce qu'il y ait au moins 50 % de femmes et 50 % d'hommes à chaque étape. Et chaque fois que nous avions deux intervieweurs, il s'agissait toujours d'un homme et d'une femme.

Et c'était une bonne chose, car nous voulions donner une chance d'embaucher davantage de personnes issues de milieux et de perspectives différents. Lorsque nous avons fait le retour d'information, nous avons été ravis de voir les différentes opinions. L'un disait : "J'aime cette personne pour cette raison". Et l'autre disait : "Oh non, je ne veux pas de cette personne. Elle n'apporte pas une bonne culture. Elle n'a pas les compétences nécessaires."

Il était donc bon d'avoir ce mélange de perspectives et d'avoir un débat sain sur la manière de sélectionner les talents pour le prochain tour.

Lydia : Si vous avez deux perspectives opposées, comment prenez-vous une décision à ce sujet ?

Frédéric : Nous devons faire venir un juge. Le juge peut être moi ou le chef du département. Sur la base des avantages et des inconvénients, nous essayons de déterminer ce qui est prioritaire et ce qui est le plus important pour le poste. Sur cette base, nous demandons au chef de l'équipe TA, à moi ou au chef du département concerné, de prendre une décision pour passer au tour suivant.

En rassurant la personne qui a dit non, nous lui disons que nous entendons ses commentaires, que nous comprenons et que nous voulons simplement lui donner une dernière chance de nous prouver qu'elle a tort. C'est donc avec tact, diplomatie et en posant des questions que nous nous assurons de ne pas blesser l'ego de la personne et que nous poursuivons le processus en douceur de cette manière.

Les effets de l'IA sur les capacités de prise de décision d'un spécialiste de l'acquisition de talents

Lydia : C'est très bien. Mais tout revient à la clarté et au fait de savoir ce que l'on attend du poste, tout en faisant preuve de tact et d'excellentes compétences en matière de communication. En parlant de communication, de technologie et de diversité, il existe de nombreux outils. Nous voyons que ChatGPT est le plus grand succès de l'IA générative de ces derniers mois, n'est-ce pas ? Alors Frederic, quel est l'impact des outils d'IA générative et des technologies d'IA en général sur le recrutement ?

Frédéric : Tout d'abord, je pense qu'il faut oublier l'idée que l'IA va remplacer les gens et faire tout le recrutement à l'avenir. Je pense que l'AT est une fonction humaine avec beaucoup d'aspects psychologiques. Et un robot n'aura jamais un cerveau ou une fonction de débat que nous avons, comme le jugement, les critères et l'évaluation d'un problème. Nous en sommes encore loin. Pour l'instant, je pense que l'IA est un soutien incroyable pour nous. Elle nous aide à prendre de meilleures décisions sur la base de données et facilite notre travail en automatisant des tâches.

L'IA dans le domaine du recrutement a donc un impact significatif. Par exemple, elle peut accélérer l'ensemble du processus d'embauche en automatisant les tâches. Elle s'appuie uniquement sur des données et élimine les préjugés inconscients que nous pouvons avoir d'un point de vue humain. Il permet un bon engagement avec les candidats et peut présélectionner des milliers de candidatures en quelques secondes. Nous pouvons également utiliser des chatbots qui peuvent fournir des informations immédiates aux candidats au cours du processus.

Nous pouvons utiliser des outils vidéo d'IA qui permettent de gagner du temps lors de la première phase de sélection. Nous pouvons utiliser l'IA pour la vérification des références et l'intégration. Nous pouvons également utiliser l'IA aujourd'hui pour automatiser les scripts lors de l'enregistrement d'une vidéo. L'IA peut capturer chaque mot que nous prononçons, résumer les notes et les partager automatiquement avec des personnes spécifiques. Ainsi, nous n'avons pas besoin de nous souvenir de ce que nous disons ou de prendre des notes, etc. Je trouve cela fascinant. Mais je n'ai pas peur que l'IA nous remplace à l'avenir et qu'il y ait moins d'emplois dans le domaine du recrutement. Je pense que ce sera une question d'adaptation et de soutien.

Lydia : Si l'IA prend en charge les tâches manuelles et automatise la plupart des choses qui prenaient du temps, comment la fonction d'AT pourrait-elle être améliorée dans ce sens, comme les capacités de prise de décision ? Quels sont les facteurs à prendre en compte ?

Frederic : Embaucher davantage en se basant sur les données, c'est certain. Parce que si nous disposons de plus de connaissances et d'informations grâce à tous ces outils, plateformes et supports d'IA, cela va nous faciliter la vie, c'est certain. Et la deuxième chose, c'est de s'assurer que nous ne sommes pas biaisés par nos biais inconscients.

Comme je l'ai dit, lorsque nous avons quelqu'un en face de nous, il peut s'agir d'un bel homme ou d'une jolie fille. Nous voulons pousser cette personne à passer au tour suivant. C'est en nous, nous ne pouvons pas le contrôler. Si nous sommes d'anciens sportifs professionnels et que nous trouvons sur le CV que cette personne a participé aux Jeux olympiques ou a pratiqué le même sport que nous, nous créons automatiquement une certaine affiliation. Et nous voulons aussi, inconsciemment, aider cette personne à passer à l'étape suivante et à obtenir ce poste. L'outil d'IA perturbe donc tout cela et se contente de s'appuyer sur des faits purs et des idées rationnelles dont les humains ont parfois besoin.

Lydia : Merci beaucoup, Frédéric. Vous avez présenté un large éventail de perspectives, de stratégies et d'exemples. C'était vraiment agréable de les entendre et je suis sûre que l'auditoire les trouvera très utiles. Ils doivent continuer à changer et à évoluer au fur et à mesure et vous êtes vous-même passé de la vente à l'acquisition de talents, ce qui exige en fait de nombreuses compétences en matière de vente.

Frédéric : Exactement.

Suivre les nouvelles tendances et technologies

Lydia : C'est juste un mode différent et un objectif légèrement différent. Quels conseils donneriez-vous à quelqu'un qui se lance dans l'acquisition de talents aujourd'hui, compte tenu de toutes les circonstances dont nous venons de parler ?

Frederic : Je dirais que mon meilleur conseil serait de suivre les nouvelles tendances technologiques, parce qu'il est très important d'être à l'aise avec la technologie à l'avenir, quel que soit le rôle ou la spécialisation. Aujourd'hui, il y a la technologie dans l'éducation, c'est ce qu'on appelle l'EdTech. La technologie dans la publicité, c'est l'AdTech. Les technologies du climat, de l'énergie et de l'environnement sont les "Climate Tech". La technologie dans la finance, c'est la FinTech. La technologie médicale, c'est la MedTech. Toutes ces industries suivent l'industrie technologique. Le meilleur conseil que je puisse donner est donc de s'intéresser aux technologies et de comprendre les tendances qui s'en dégagent.

Et puis, c'est mon avis personnel, mais je crois vraiment à l'avenir du Web 3.0 avec toutes ces plateformes de blockchain, de finance décentralisée et de crypto qui vont révolutionner notre avenir. Donc, même si vous n'y croyez pas vraiment, je vous recommande de garder un œil dessus, de comprendre comment cela fonctionne et de suivre les prochaines mises à jour parce que cela va aller très vite.

Et si les entreprises d'aujourd'hui manquent cette opportunité, cela aura un impact important sur leur avenir. Encore une fois, le Web 3.0 n'est que mon opinion personnelle. Mais de manière plus générale, je pense qu'il sera extrêmement important de se spécialiser dans la technologie et de s'assurer de suivre des cours sur Coursera ou LinkedIn Learning et d'obtenir des certifications ou de suivre des cours en ligne et de comprendre le marketing numérique, etc.

Lydia : Oui, c'est exact. Auparavant, les bouleversements se produisaient en l'espace de trois ou deux ans. Et c'est de plus en plus court, jusqu'à ce que nous devions le faire tous les jours, pour ainsi dire, juste pour suivre les tendances, ce qui se passe là-bas, le développement et être en mesure de recruter, n'est-ce pas ?

Merci beaucoup pour votre temps et vos idées. Je suis sûr que ceux qui nous écoutent aimeraient entrer en contact avec vous. Laissez-nous donc vos coordonnées.

Frederic : Bien sûr. Vous pouvez me trouver sur LinkedIn - Frederic Bonifassy - c'est assez simple. Vous pouvez également m'envoyer un courriel personnel à l'adresse frederick.bonifassy@gmail.com et je serai ravi d'entrer en contact avec vous.

Lydia : Merci beaucoup. Nous avons discuté avec Frederic Bonifassy, responsable de l'acquisition de talents pour l'APAC chez RTB House.

Merci de nous avoir rejoints cette semaine. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos canaux pour rester à l'écoute des autres épisodes hebdomadaires de All-In Recruitment.