EP34 : Hotelbeds - Mettre en valeur la culture d'entreprise (avec Kesh Ladwa)

All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui se concentre sur tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.

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Transcription

La transcription a été éditée pour plus de clarté.

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Lydia : Bienvenue dans le podcast All-In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous avez aimé notre contenu jusqu'à présent, abonnez-vous à nos chaînes sur YouTube et Spotify et restez à l'écoute pour les épisodes hebdomadaires.

Je m'appelle Lydia et je suis accompagnée aujourd'hui de Kesh Ladwa, responsable mondial de l'acquisition de talents chez Hotelbeds.

Bonjour Kesh. C'est un plaisir de vous avoir parmi nous aujourd'hui.

Kesh : Merci, Lydia.

La vaste expérience de Kesh en matière d'acquisition de talents

Lydia : Kesh, vous avez mené une carrière impressionnante dans le domaine du recrutement, tant dans le secteur public que dans le secteur privé.

Parlez-nous un peu de votre parcours et de la manière dont vous avez développé vos compétences en matière d'acquisition de talents au fil des ans.

Kesh : Je suppose que tout le monde tombe dans le recrutement à un moment ou à un autre, et c'est ce qui s'est passé pour moi. Je recrute depuis environ 29 ans.

J'ai commencé dans des agences de recrutement où, à l'époque, nous avions les pages jaunes et nous étions des organisations de contenu. C'était donc beaucoup moins sophistiqué qu'aujourd'hui.

Ensuite, j'ai travaillé avec des agences, et j'ai eu ma propre agence de recrutement, en consultant des agences à un moment donné. Puis j'ai décidé de travailler en interne parce que je voulais travailler avec des organisations pour les aider à créer la stratégie et la culture de l'organisation, parce que j'avais le sentiment de pouvoir apporter quelque chose aux candidats et à l'entreprise. Je les ai également aidés à construire cette stratégie à long terme.

J'ai ensuite travaillé dans des organisations des secteurs public et privé, telles que BBC News, où j'étais responsable mondial de l'assistance technique, et plus récemment chez Hotelbeds, où j'étais responsable mondial de l'acquisition de talents.

La demande et la disponibilité des talents technologiques

Lydia : Quels sont les enseignements que vous avez tirés de votre vie dans les agences et que vous avez emportés dans les organisations ?

Kesh : La clé réside probablement dans le fait d'être très centré sur le client. Au sein de l'agence, la formation est excellente, notamment en ce qui concerne la manière de travailler avec les clients et de s'assurer que nous trouvons la bonne solution pour eux en utilisant les données et les connaissances et en établissant cette relation.

En effet, les recruteurs qui réussissent construisent cette relation en tant que partenaires de l'organisation et sont une extension de l'acquisition de talents de l'organisation.

C'est ce que j'ai fait, et j'ai veillé à être un partenaire inépuisable pour les organisations avec lesquelles je travaillais.

J'ai travaillé avec divers clients dans les secteurs de l'aérospatiale, de l'ingénierie et de l'automobile, où nous avons vraiment compris quelle était leur stratégie, en leur fournissant des données et des informations et en étant en mesure d'identifier les rôles ou le marché actuel et l'influence, et en les aidant à prendre une décision plus éclairée sur les rôles, les talents ou les compétences qu'ils recherchent, et s'ils recrutent pour le court ou le long terme. Cela nous a donc aidés.

En outre, nous nous assurons que nous travaillons en tant que partenaires, c'est-à-dire que nous donnons des informations sur ce qui se passe sur le marché, sur ce que les candidats recherchent, sur ce qui ne fonctionne pas, et que nous trouvons la bonne personne ou les bons talents pour l'organisation.

C'est donc toute cette approche de partenariat que nous avons adoptée en interne lorsque je suis entré dans l'organisation, parce que nous avions déjà noué des relations avec les responsables du recrutement, le conseil exécutif et les hauts dirigeants. Il s'agissait simplement d'adopter cette approche en interne pour pouvoir dire : "Voici comment nous pouvons travailler ensemble". J'ai également travaillé avec les agences lorsque j'étais en interne, de manière plus collaborative, et je me suis assuré que nous travaillions en partenariat. Je comprends donc le fonctionnement de l'agence.

Lydia : Dans le cadre de vos fonctions actuelles, vous supervisez l'acquisition de talents au niveau mondial pour Hotelbeds. Quelles sont les observations que vous avez faites sur la demande et la disponibilité des talents technologiques ?

Y a-t-il des informations intéressantes que vous aimeriez partager ?

Kesh : Le COVID a eu un impact sur tout le monde, y compris sur l'industrie du voyage et de l'hôtellerie, et beaucoup d'organisations ont dû s'adapter, relever le défi, et ont réussi à s'en sortir. Il en va de même pour Hotelbeds.

Les organisations qui avaient prévu la numérisation, mais qui n'y étaient pas encore parvenues, ont tout simplement accéléré leur plan. Elles ont donc dû développer leurs capacités et s'adapter au travail à distance, en s'appuyant un peu plus sur la technologie, alors qu'elles ne l'avaient peut-être pas fait ou qu'elles n'avaient certainement pas l'esprit du travail à distance.

En effet, avant COVID, beaucoup d'organisations n'étaient pas sûres à 100 % de pouvoir le faire à distance ou de bénéficier d'une formation. Mais aujourd'hui, c'est la norme, et on ne peut pas vraiment s'en passer. Ensuite, les organisations ont commencé à utiliser davantage la technologie, ce qui a accéléré l'utilisation, la mise en œuvre et la révision des technologies.

Ensuite, nous avons assisté à une augmentation des salaires, les grandes organisations étant en mesure d'offrir des salaires plus élevés, des packages et des avantages généreux, par rapport aux petites organisations, qui n'étaient probablement pas idéales pour offrir ces avantages au départ. Elles ont donc dû se diversifier dans ce domaine également.

Lorsqu'il s'agit de talents technologiques, une multitude d'options s'offrent à eux. Ils sont attirés par des marques fortes, la technologie avec laquelle ils travailleront et la culture de l'organisation qu'ils rejoindront.

De nombreux talents technologiques accordent la priorité à l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée et veillent à ce que le poste qu'ils occupent corresponde à leur mode de vie. C'est pourquoi les entreprises investissent dans leur image de marque en matière d'emploi afin de la rendre plus attrayante pour les employés potentiels.

La marque employeur est devenue une priorité pour de nombreuses organisations, certaines la revoyant, l'améliorant ou la redéveloppant pour la rendre plus compétitive sur le marché. Il s'agit notamment d'améliorer leur site de carrière, la communication sur leur vision, leurs valeurs et leur culture, ainsi que les efforts en matière de diversité et d'inclusion.

Les employés potentiels visitent souvent le site de carrière d'une entreprise pour faire des recherches sur l'organisation, d'où l'importance d'avoir une marque employeur forte.

Cet investissement dans les marques d'employeurs a entraîné une évolution vers un marché de candidats. Les talents de la technologie ont maintenant plus d'options et peuvent être sélectifs quant aux organisations pour lesquelles ils veulent travailler, aux marques auxquelles ils veulent être associés, à la technologie sur laquelle ils veulent travailler et à la culture dont ils veulent faire partie.

Ces derniers temps, tant les candidats que les organisations ont investi beaucoup de temps pour assurer la cohérence de ce qu'ils recherchent. Cela a permis aux candidats d'être plus clairs sur leurs exigences. Cependant, il y a toujours une pénurie de talents dans le domaine de la technologie à l'heure actuelle.

Lydia : Il y a toute cette convergence de facteurs qui se rejoignent et rendent l'acquisition de talents beaucoup plus compétitive, ou plutôt, elle se trouve dans un espace compétitif.

Alors, comment positionner Hotelbeds lorsque vous essayez d'attirer les meilleurs talents ? Surtout lorsqu'ils disposent d'un grand nombre d'options différentes, que leurs attentes évoluent et qu'ils peuvent même rechercher un type spécifique de technologie pour s'épanouir en tant que professionnel.

Kesh : En ce qui concerne le travail à distance, nous offrons cette option à tous nos employés et ils peuvent choisir de travailler depuis n'importe lequel de nos bureaux, ce qui constitue un avantage potentiel que d'autres organisations ne sont peut-être pas en mesure d'offrir. D'autre part, la culture de notre organisation est également importante.

Notre culture chez Hotelbeds est ouverte, transparente et familiale. Tout le monde a son mot à dire dans l'organisation, ce qui est un aspect important de notre vision de la technologie. Alors que nous travaillons sur des projets passionnants et que nous développons notre activité, c'est passionnant pour les talents techniques car ils veulent contribuer et faire partie de quelque chose qui va grandir et se développer.

Nous mettons également l'accent sur le développement de notre personnel, qui est au cœur de tout ce que nous faisons. Chez Hotelbeds, nous avons ce que nous appelons des "Uni", dans lesquels les employés peuvent développer leurs compétences. Une fois leur formation achevée, ils peuvent également évoluer au sein de l'entreprise et s'installer dans d'autres lieux s'ils le souhaitent, même s'ils sont actuellement basés au Royaume-Uni ou en Europe.

Lydia : Ce sont beaucoup d'avantages attrayants, et beaucoup d'avantages attrayants, pour ne pas dire d'avantages, mais ce sont tous de bons positionnements pour l'entreprise.

Quels sont donc les critères à prendre en compte lorsque vous recherchez les meilleurs talents dans ce secteur particulier, et qu'est-ce qui constitue une embauche réussie ?

Kesh : Sans aucun doute la motivation ou l'envie de talent. Quelqu'un qui veut entrer dans votre organisation et qui est motivé pour faire la différence afin de favoriser la réussite et qui a également la volonté d'apprendre et de partager ses idées, ses connaissances et ses compétences avec les autres et avec l'entreprise. Évidemment, quel que soit le poste, vous serez dans le domaine de la technologie et vous devrez toujours examiner les compétences essentielles, c'est-à-dire toutes les connaissances, les compétences et l'expérience. S'il s'agit d'un poste de DevOp, vous devez posséder les compétences nécessaires pour être en mesure d'assumer ce rôle.

Et puis il y a les compétences non techniques qui leur permettent de nouer des relations et de contribuer à la culture de l'entreprise, ce qui les met sur la voie de la réussite. Ainsi, si vous avez besoin d'une personne dans le domaine de la technologie, les compétences non techniques sont tout aussi importantes pour s'assurer qu'elle peut nouer des relations et contribuer à créer la culture qu'elle essaie d'instaurer.

Il est évident que la diversité joue également un rôle. En veillant à la diversité des talents, nous commençons à attirer des talents de toutes origines et de tous lieux. Ce qui est bien, c'est que nous ne sommes pas attachés à un lieu. Par exemple, l'AT travaillera toujours en étroite collaboration avec les responsables du recrutement. Ainsi, si certains talents se trouvent en Espagne, à Parme ou à Milan, si le talent se trouve ailleurs, nous changerons de lieu en fonction de l'endroit où se trouve le talent.

Nous trouvons donc le bon talent pour le bon rôle. Ensuite, nous travaillons avec l'entreprise et les responsables du recrutement pour pouvoir aligner cela aussi parce que c'est vraiment important pour ce talent. Une fois que vous avez trouvé ce talent qui n'a pas trouvé sa place dans une nouvelle organisation, quelle qu'elle soit, qu'elle soit actuelle ou future, c'est ce sur quoi TA, l'équipe, travaillera.

Bonnes pratiques pour la mise en œuvre de la DE&I

Lydia : La diversité, comme vous l'avez mentionné, est un sujet essentiel.

Quelles sont donc les meilleures pratiques en matière de mise en œuvre de politiques ou de processus de DE&I, même dans le domaine du recrutement ?

Kesh : La diversité et l'inclusion sont vraiment importantes. Évidemment, dans le cadre d'un processus de groupe, l'un des gains rapides que nous pouvons probablement obtenir est de s'assurer que vous procédez à un recrutement à l'aveugle. Il y a donc le recrutement à l'aveugle, qui élimine les préjugés inconscients, mais en tant que recrutement à l'aveugle, tout type de résultat, la première partie, qui va jusqu'au processus d'entretien, n'est pas une victoire rapide. C'est une victoire rapide en soi si vous ne l'avez pas fait.

Ainsi, vous aidez à identifier les préjugés, mais vous ne faites qu'enfoncer le clou. Ensuite, au moment de l'entretien, le problème persiste. Mais pour avoir une main-d'œuvre diversifiée, il faut s'assurer que les annonces sont correctes, que le langage et le ton sont corrects et qu'ils sont clairs et transparents.

Nous veillons à publier nos annonces aux bons endroits. Lorsque nous avons présélectionné des candidats, nous pouvons mettre en place des CV à l'aveugle, ce qui permet d'éliminer les préjugés inconscients au stade de l'entretien. Il faut ensuite que le jury d'entretien soit diversifié et représentatif de l'organisation.

Il faut également s'assurer que l'entretien lui-même est solide.

Il est donc essentiel de s'appuyer sur des données probantes, et quelles sont exactement les questions que vous allez poser ? Quelles sont les compétences et les connaissances que vous essayez d'extraire ? Vous disposez alors des bonnes preuves à documenter.

Ainsi, vous savez que vous évaluez l'individu et les bons aspects, et vous rendez le processus beaucoup plus humain.

Il n'est pas nécessaire d'en faire un régime, mais il est important de saisir et de poser les bonnes questions et de s'assurer que les membres du panel sont les bons.

Ne pas évaluer pour évaluer - Simplifier le processus de recrutement

Lydia : Alors, combien de temps faut-il pour embaucher quelqu'un dans la technologie ? Quelle est la durée idéale, ou avez-vous une durée idéale pour le processus de recrutement ? Et quelle pourrait être l'approche en matière d'évaluation, en particulier dans la technologie ?

Kesh : Le recrutement peut prendre des jours, en fonction des responsables du recrutement. Cela peut également prendre des jours ou des semaines, en fonction du poste ou de l'ancienneté. S'il s'agit d'un poste à responsabilité, cela prendra des semaines en raison de la procédure plus stricte, mais en général, cela peut prendre des jours.

Nous pouvons donc avoir une conversation avec le responsable du recrutement et lui dire : " Nous avons ces candidats qui sont immédiatement disponibles ou qui ne sont pas en période de préavis ". Mais le processus d'entretien et l'une des premières prises de contact, c'est une chose, mais dès que nous leur parlons, nous avons une discussion avec le responsable du recrutement pour passer le premier appel téléphonique, le premier entretien, le deuxième entretien, cela peut se faire en moins d'une semaine.

Ainsi, avec le premier entretien, le deuxième entretien et l'offre du directeur, vous pourriez le faire en une semaine. Mais après cela, il y a évidemment la période de préavis. Mais pour le candidat initial, l'expérience permet d'aller aussi vite, de s'adapter et d'être aussi agile que nécessaire.

Lydia : Cela inclut-il l'évaluation dont vous pourriez avoir besoin pour ces fonctions ?

Kesh : Cela dépend de ce que vous devez évaluer.

Il arrive que l'on évalue trop. On peut évaluer pour évaluer et prolonger inutilement tout le processus de recrutement.

Ainsi, si vous évaluez un DevOp ou un SQL, vous évaluez exactement ce que vous devez évaluer pour prendre une décision éclairée sur la question de savoir si la personne possède les connaissances, les compétences et l'expérience nécessaires pour ce poste.

Il ne s'agit pas d'étendre ces évaluations pour le plaisir d'évaluer et de rendre l'ensemble du processus complexe. Il s'agit simplement de savoir ce que le candidat peut faire aujourd'hui et ce qu'il pourrait faire à l'avenir en se développant dans ce domaine. Et c'est ce que vous évaluez.

Sur la base des évaluations et de ce que vous recevez en retour, vous évaluez ce qu'ils peuvent faire, et c'est ce dont vous avez besoin en ce moment.

Il y a un potentiel, ou l'individu peut le faire avec un peu de développement dans la direction que nous voudrions qu'il prenne parce qu'il a fait 90% du travail et qu'il a probablement besoin de faire les 10% restants. Mais l'essentiel est d'évaluer ce qui est pertinent et de ne pas se contenter d'évaluer pour évaluer.

Lydia : À ce propos, Kesh, quels sont les défis que vous avez dû relever pour attirer et retenir les talents technologiques, et comment les avez-vous surmontés ?

Kesh : Les packages de rémunération ne sont parfois pas compétitifs. Ils ne sont tout simplement pas compétitifs dans certains rôles, dans certaines organisations, parce que certaines grandes organisations seront toujours en mesure d'offrir un package fantastique, des salaires fantastiques et tout le reste, mais c'est l'autre aspect, c'est-à-dire l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, le travail à distance et le développement de carrière, et cela concerne probablement davantage les petites organisations que les grandes, qui doivent se concentrer sur ces aspects.

Par ailleurs, certains des autres défis sont liés à la mise en valeur de l'entreprise. Il s'agit de se mettre en valeur dans un environnement très concurrentiel. Nous devons être clairs sur notre vision. Ainsi, dans l'industrie technologique, qui travaille sur la DE&I, ce qui est très important parce que les gens vont faire des recherches à ce sujet.

Puis les domaines de l'organisation qu'ils cherchent à développer. Ils se sentent bien en parlant de leurs réussites. Il y a aussi des domaines de développement pour les organisations et des opportunités où ces membres du personnel peuvent venir faire la différence et s'intégrer dans les rôles également.

L'une des autres questions que nous venons d'aborder est celle de la diversité dans le recrutement, car il s'agit d'un véritable défi pour nous-mêmes et pour d'autres organisations.

Dans le cadre du recrutement, nous nous assurons simplement que nous avons la bonne diversité de genre, la bonne diversité ethnique, ce qui a été un problème pendant des années, et l'est encore aujourd'hui.

Et nous n'avons pas assez de femmes dans la technologie, ce que nous savons déjà, et ce depuis des années. Il faut que quelque chose change et que nous cessions de nous reposer sur ce que nous avions auparavant. Car si nous continuons à faire les mêmes choses, nous ne ferons que raccourcir la durée de vie des talents. Cela ne contribue pas non plus à résoudre le problème.

Il s'agit donc d'un biais dans le recrutement, mais les organisations y travaillent. Elles les développent. Mais il faut une approche plus consciente. Évaluer les candidats passifs. L'exploitation des candidats passifs ne se limite pas aux candidats qui recherchent un nouvel emploi ou une nouvelle opportunité aujourd'hui, mais aussi à l'avenir.

Il s'agit d'environ 75 % de la main-d'œuvre mondiale, je crois. Il s'agit donc d'un grand réservoir de talents que nous n'exploitons pas.

Ce vivier de talents proactifs se nourrit, parle aux gens, établit des relations et met en avant votre marque d'employeur, votre culture et votre vision. Au moment où le candidat voit ces éléments, les candidats passifs ont déjà pris la décision que s'ils cherchaient, vous seriez sur la liste, de sorte que la moitié des obstacles ont déjà été franchis.

Lorsque la bonne occasion se présente, c'est à ce moment-là qu'ils doivent prendre une décision, car ils ont déjà décidé de rejoindre votre organisation.

Changer le paysage des compétences, c'est s'assurer que les compétences sont pertinentes aujourd'hui et qu'elles évolueront demain en fonction de la croissance de l'entreprise.

Et puis vous avez une idée de la pénurie de talents. Il y a toujours moins de talents, plus de rôles, mais le perfectionnement du personnel interne, la réaffectation du personnel interne ainsi que le développement parce que cela peut prendre un peu moins de temps, et puis aussi l'investissement dans le talent est de toute façon par la révision d'impulsion. Il faut donc investir.

Il faut absolument chercher à améliorer les compétences parce qu'ils se sont déjà engagés. Vous avez déjà trouvé une façon de travailler au sein de l'organisation. Et cela pourrait vous coûter moins cher parce que vous investissez dans votre personnel.

Ensuite, l'idéal pour l'organisation est de travailler avec les responsables du recrutement pour créer et rédiger des personas sur ce que vous recherchez, ce qui permettra de réduire le temps et d'augmenter l'efficacité. Il s'agit donc d'utiliser les ATS et les CRM, de travailler avec les responsables du recrutement et d'obtenir exactement ce qu'ils recherchent.

Enfin, je dirais simplement qu'il faut rationaliser le processus et le rendre simple parce que vous avez déjà passé beaucoup de temps sur tout, et vous ne voulez pas gâcher tout ce dur labeur que vous avez fait pour cultiver ce talent et le construire pour ensuite le gâcher. Lorsqu'un talent s'engage dans un processus de recrutement complexe et cryptique, ce qui n'est pas nécessaire. Restez simple. Vous avez fait le plus gros du travail, et c'est ainsi que le talent franchira la porte.

Être un spécialiste de l'acquisition de talents basé sur les données

Lydia : Et l'acquisition de talents en tant que responsabilité, département ou fonction à part entière a évolué, comme vous l'avez dit, n'est-ce pas ?

Comment décririez-vous le rôle d'un partenaire en acquisition de talents dans le contexte actuel ? Qu'est-ce qu'un spécialiste de l'acquisition de talents doit être ou avoir en termes de technologie ou d'orientation vers les données ?

Kesh : Ils doivent être des consultants et non des preneurs d'ordres, comme je le dis toujours à mon équipe et à toutes les équipes que j'ai eues. Ils consultent leurs partenaires et ne sont pas des preneurs d'ordres. Ayez confiance en ce que vous avez à partager avec les managers. Parce qu'ils vous écoutent et que vous avez des informations précieuses. La communication est essentielle pour que les choses aillent dans les deux sens, pour que les managers aient l'impression de savoir ce que vous souhaitez et quelle approche fonctionne dans un esprit de collaboration et pour trouver les bons talents.

Et je dirais qu'il faut être capable de contester gentiment, parce que les managers écoutent pour des raisons. C'est une bonne chose parce qu'ils vous donnent l'espace, le temps d'écouter ce que vous avez à dire. Vous avez les informations et les conseils dont ils ont besoin pour les aider à prendre des décisions éclairées. N'ayez donc pas peur de le faire.

Connaissez vos données et assurez-vous qu'il s'agit bien de faits et non de fiction. Les données qui ne sont pas accompagnées de commentaires sont une perte de temps, car elles ne racontent pas l'histoire que vous devez raconter aux responsables du recrutement. En effet, ces derniers se contenteront de regarder un grand nombre de données et ne s'y retrouveront plus.

Ils diront simplement : "Ecoutez, dites-moi ce que vous voulez que je fasse". Alors, racontez l'histoire de la manière que vous voulez, puis racontez la fin de la manière que vous voulez, et s'il y a des options dont ils ont besoin ou des décisions que vous voulez qu'ils prennent, alors demandez-leur de le faire. Parce que les données, c'est bien, mais il faut qu'elles soient accompagnées d'un commentaire, d'un éclairage, ce qui aidera les gestionnaires à établir la confiance et à parvenir à une conclusion et à un résultat dont les deux parties seront satisfaites par la suite.

Le recrutement à l'épreuve du temps grâce aux données

Lydia : Le fait d'être axé sur les données améliore également votre approche des stratégies en matière de talents, n'est-ce pas ? Vous regardez les données et ce qui doit être fait. Vous voyez où vous devez les ajuster, etc.

Comment les données jouent-elles un rôle dans votre équipe et comment les utilisez-vous pour répondre aux besoins de votre entreprise, aujourd'hui et à l'avenir ?

Kesh : Nous révisons les salaires et les packages en fonction de l'évolution du marché. Vous devez donc revoir les compétences dont vous pourriez avoir besoin dans trois, six ou douze mois, car le marché évolue pour le meilleur ou pour le pire.

Vous devez examiner votre stratégie en matière de main-d'œuvre. Construire, acheter, emprunter, aligner cela sur votre stratégie de main-d'œuvre. Il y a aussi les examens de localisation avec le travail à distance et la focalisation sur les résultats. Enfin, il y a l'image de marque de l'employeur. Il s'agit donc de raconter l'histoire de votre culture pour permettre aux talents d'être des adeptes avant même d'être des candidats.

Lydia : C'est intéressant. Les adeptes avant les candidats.

Kesh : Il est très important de continuer à cultiver les talents. Comme je l'ai dit, ils ont déjà pris des décisions. Ils suivent l'organisation, observent ce que vous faites et écoutent ce que vous avez à dire. Et lorsque le poste se libère, ils sont candidats, ce qui fait que la moitié du chemin est parcourue.

Avantages des outils d'IA pour les professionnels de l'acquisition de talents

Lydia : Parlons de l'intelligence artificielle. L'adoption de l'IA s'est généralisée. Nous avons vu ChatGPT. Nous avons vu ce dont elle est capable, et nous voyons comment elle nous facilite les choses.

Alors, comment pensez-vous que les professionnels de l'AT peuvent bénéficier d'outils d'IA tels que ChatGPT ?

Kesh : C'était vraiment bien. J'ai gagné beaucoup de points grâce à cela. Il y a donc des choses que l'on peut faire et qui vont prendre moins de temps. Vous pouvez obtenir des candidats de meilleure qualité si vous utilisez l'IA parce que vous évaluez déjà en fonction de certains critères que vous avez identifiés et que vous suivez. Ces critères sont fondés sur des preuves et sur des faits, pas sur de la fiction.

Ensuite, je pense qu'il faut trouver un équilibre entre la technologie et l'humain. Les points de contact humains sont donc très importants. Nous pouvons réduire l'administration et la répétition en utilisant l'IA, mais assurez-vous que vous avez les points de contact humains pour promouvoir votre culture. Comment promouvoir votre culture et votre vision et humaniser l'ensemble du processus ? Et pourrions-nous lentement nous fier à l'IA tout au long du processus ? Probablement pas.

Mais il a incontestablement un rôle à jouer, et le fait d'aider l'AT à l'utiliser l'aide à répondre aux questions d'entretien et aux annonces d'emploi.

Cependant, des candidats férus de technologie préparent les questions qu'ils pourraient avoir à poser lors d'un entretien, ce qu'il faut faire lors d'un entretien ou ce qu'il faut dire lorsque quelqu'un vous demande quel salaire vous recherchez. Quelle est la meilleure réponse à cette question ? Ils s'en servent également.

Il y a donc des candidats, et les assistants techniques l'utilisent. Il joue donc un rôle. Mais finalement, je suppose qu'à un moment donné, où est-ce que ça faiblit ? Nous recevons probablement les mêmes informations, mais ce n'est pas le cas.

Il a un rôle à jouer en ce moment, et les gens l'utilisent. Mais il est facilité, et il ne peut s'agir uniquement de cela car, à un moment donné, tous les candidats devront répondre aux mêmes questions.

Lydia : J'allais revenir là-dessus parce que si c'est une tendance, ou du moins c'est le genre de science que nous voyons très tôt dans cette tendance, alors quel pourrait être l'avantage pour un recruteur qui fait passer des entretiens ? Comment doit-il aborder les entretiens et à quoi doit-il penser ?

Kesh : L'AT est celui qui mène les entretiens, qui pose les questions d'approfondissement afin d'explorer ces travaux ou de trouver les détails qui sous-tendent l'ensemble du processus. Il est évident que l'on peut obtenir les mêmes réponses, mais tout le monde n'a pas fait le même travail. Mais tout le monde n'a pas fait le même travail. Vous leur donnez des conseils, mais ils n'ont pas reçu la réponse complète et détaillée qui leur permettrait de dire : "Voilà ce que vous devez dire parce que chacun est différent et que chacun a des rôles et des expériences différents".

Mais l'AT a ce point de contact humain. Les responsables doivent donc l'utiliser pour humaniser le processus de recrutement et poser des questions clés, des questions d'approfondissement pour pouvoir aller un peu plus loin et orienter la conversation afin d'identifier les bonnes compétences, les compétences matérielles et immatérielles, qu'ils doivent retirer du candidat dans le cadre du processus de recrutement.

Le rôle de l'employeur dans la promotion d'une culture de haute performance

Lydia : Comme nous le voyons souvent, les employeurs d'aujourd'hui tentent de trouver un équilibre entre la productivité, la haute performance et le bien-être de leur personnel.

Quel est donc, selon vous, le rôle de l'employeur dans la promotion d'une culture de haute performance ?

Kesh : Pour créer une culture, vous devez clarifier et communiquer votre valeur, car j'ai souvent vu des gens qui ne communiquaient pas bien ou qui ne traduisaient pas bien leur valeur. Et ce ne sont que des déclarations. Il faut donc s'assurer de clarifier exactement quelles sont les valeurs. Ensuite, communiquez avec la bonne méthode - ne vous contentez pas d'afficher sur Internet en espérant que tout le monde le verra. Envoyez-la à votre personnel et à vos réseaux.

Ensuite, nous renforçons la valeur par des comportements positifs, car la culture est générée par les individus. Et s'il y a des comportements positifs, il faut les renforcer et s'assurer que les gens savent qu'il s'agit d'un comportement positif. C'est ce que la culture de l'organisation, les valeurs, promeuvent et encouragent chacun à faire. Il ne fait donc aucun doute qu'il faut promouvoir et renforcer les comportements positifs. Et puis, il y a la couverture, la communication ouverte.

Veiller à encourager une communication ouverte avec vos employés est productif, non seulement pour vos employés mais aussi pour l'organisation, car le retour d'information est très puissant.

Ainsi, là où votre personnel voyait des problèmes, et la base, si elle est ouverte et si la communication est encouragée, il sera possible d'identifier ces problèmes et de les résoudre avant qu'ils ne se transforment en problème. Lorsque le problème arrive au niveau du conseil d'administration, il est trop tard.

Donnez donc du pouvoir à vos employés parce que vous les avez amenés dans votre organisation. Donnez-leur les moyens de donner le meilleur d'eux-mêmes dans l'organisation et la culture qu'ils ont contribué à créer et donnez-leur les moyens de donner le meilleur d'eux-mêmes et de faire leur travail. Ensuite, tout au long du processus, je dirais qu'il suffit d'obtenir un retour d'information. Vous pouvez obtenir un retour d'information de la part de vos employés, de vos fournisseurs, de tout le monde, et cela vous aide à développer vos stratégies et à identifier les défis et les faiblesses.

Créer une expérience authentique et enrichissante pour les candidats

Lydia : Cela m'amène à ma prochaine question, qui porte sur l'authenticité de l'expérience des employés. Parce que très souvent, grâce à la stratégie de marque de l'employeur, il y a une image projetée de l'entreprise et de la culture, et c'est ce qu'un candidat ou un candidat potentiel peut voir. Il passe ensuite au processus d'embauche et finit par devenir un employé.

Il pourrait donc y avoir, dans certains cas, un décalage entre ce qu'ils voient à l'extérieur et ce qu'ils vivent réellement à l'extérieur.

Quel rôle les professionnels de l'acquisition de talents peuvent-ils jouer pour s'assurer que l'expérience positive du candidat se traduise par une expérience authentique, voire épanouissante, de l'employé ?

Kesh : Il est très important d'être authentique, car il ne sert à rien de vendre un rêve à quelqu'un qui arrive et se rend compte qu'on lui a vendu quelque chose de totalement différent. Il s'agit donc de traduire la vision et les valeurs, ainsi que le rôle qu'ils jouaient. Par exemple, s'il s'agit d'aides-soignants et que nous parlons ensuite de l'équipe, ils travailleront avec le directeur, et ils travailleront dans la culture de l'entreprise et la communication.

Si nous parlons de responsabiliser le personnel, c'est tout cela qu'il va faire. Ils seront autonomes et auront leur mot à dire. On leur demandera de sortir des sentiers battus et de mettre cela en pratique dans le processus de recrutement, en s'assurant que l'équipe d'assistance technique communique cela et apporte cette clarté, dont on a parlé, qui est une clarté et une communication de notre valeur.

Ils traduiront donc cela en temps réel. Vous ferez cela dès votre premier jour. Vous disposerez de cet équipement. Vous aurez cette flexibilité. Vous aurez tout. Ils feront en sorte que ce qu'ils ont entendu, ce qu'ils ont vu ou ce dont on vous a parlé soit exactement ce qu'ils feront lorsqu'ils arriveront le premier jour.

Ce n'est pas mon heure. Ils sont venus et m'ont fait oublier toute l'expérience du voyage, ou l'expérience de l'employé est une extension de l'acquisition de talents. Tout ce que nous faisons, et pour être honnête, l'acquisition, c'est de prendre ce qu'il y a en interne, la culture en interne ou l'expérience de l'employé, et de l'extraire et de le partager avec le marché externe.

Ainsi, nous promouvons exactement ce que fait l'organisation - ses valeurs, ses processus, tout ce qui est bon à propos de l'organisation - nous poussons cela vers le marché externe et les talents potentiels et nous disons, "Venez et rejoignez-nous - c'est pourquoi nous sommes un bon employé, et pourquoi nous avons une excellente expérience d'employé".

Lydia : Merci beaucoup, Kesh. Vous nous avez donné un grand nombre d'informations et de points d'action, en particulier pour nos téléspectateurs, qui cherchent probablement à savoir comment gérer les différents défis liés aux talents technologiques et au marché des candidats tel qu'il se présente aujourd'hui.

Quels conseils donneriez-vous à quelqu'un qui se lance dans l'acquisition de talents aujourd'hui, Kesh ?

Kesh : Soyez authentique et ne changez pas qui vous êtes et d'où vous venez. Vous êtes là pour une raison. Soyez donc authentique. N'utilisez pas toutes les connaissances, les compétences et l'expérience que vous avez à apporter à l'organisation, et partagez-les avec elle du mieux que vous pouvez.

Connaissez vos chiffres en vous basant sur les faits et non sur la fiction. Il faut absolument connaître ses chiffres. Et j'ai mentionné le fait d'être consultatif. Comme je l'ai dit, nous ne travaillons pas dans un fast-food. Alors, ne prenez pas de commandes parce que vous n'êtes pas un preneur de commandes. Soyez consultatif et soyez un partenaire de l'entreprise. Donnez votre avis et soyez la personne dont le manager ne peut pas se passer parce qu'il sait que dès qu'il pense à l'acquisition de talents ou au recrutement, il sait qu'il a l'avis.

Vous devez être cette personne, être consultée, être ce partenaire et avoir confiance en vos capacités. Parce que vous avez beaucoup de connaissances et d'expérience, utilisez-les. De plus, n'ayez pas peur de parler avec assurance à vos responsables, partenaires et collègues, car vous avez beaucoup de connaissances et d'expérience. N'hésitez pas à vous en servir et à développer ces compétences. Ensuite, communiquez simplement parce que vous avez beaucoup de choses à dire et que les managers veulent les entendre.

Communiquez autant que possible, de la bonne manière, avec les responsables du recrutement, mais aussi avec l'entreprise et les collègues.

Lydia : Vous nous avez donné quelques bons extraits sonores ce soir, Kesh. Il y a eu un défi aimable et une communication clarifiante, deux choses que j'aime beaucoup.

Je pense qu'il y aura beaucoup de choses à retenir de cette session. Merci beaucoup pour votre temps et vos idées, Kesh.

Mais toute personne à l'écoute pourrait vouloir entrer en contact avec vous. Alors, où peuvent-ils vous trouver ?

Kesh : Vous pouvez me trouver sur LinkedIn - Kesh Ladwa. Ce fut un plaisir de partager ces idées.

Lydia : Nous avons discuté avec Kesh Ladwa, responsable mondial de l'acquisition de talents chez Hotelbeds.

Merci beaucoup de vous être joints à nous, et restez à l'écoute pour d'autres épisodes hebdomadaires de All-In Recruitment.