EP25 : Standard Chartered Bank - La valeur des évaluations dans la gestion des talents (avec Isha Bhatia)

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Transcription 

La transcription a été éditée pour plus de clarté.

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Lydia : Bienvenue dans le podcast All-In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement.

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Je m'appelle Lydia et je suis accompagnée aujourd'hui d'Isha Bhatia, responsable de la gestion des talents au niveau mondial à la Standard Chartered Bank à Singapour. Bonjour, Isha. Merci de vous joindre à nous pour ce podcast.

Isha : Bonjour, Lydia. Je suis très heureuse d'être ici. Je vous remercie de votre attention. 

Quel est le rôle de la gestion des talents dans le processus de recrutement ?

Lydia : Isha, vous avez fait toute votre carrière dans les ressources humaines. Et il est intéressant de noter que vous avez obtenu un premier diplôme en génie mécanique. Une belle transition. Aujourd'hui, vous dirigez la fonction de gestion globale des talents pour la Standard Chartered Bank à Singapour. Parlez-nous de quelques-uns des domaines auxquels vous avez donné la priorité dans cette fonction. 

Isha : Le talent est une fonction extrêmement critique pour nous, et nous avons le talent en même temps que ce que nous appelons la fonction de ressourcement. Alors que le recrutement commence par l'attraction des candidats et leur intégration, je pense que la partie gestion des talents intervient presque en parallèle. 

Nous aimerions considérer nos recruteurs comme des gestionnaires de talents, car leur travail ne s'arrête pas à l'arrivée des candidats. Dans de nombreux endroits, nous mettons l'accent sur une proposition de valeur forte et indifférenciée pour les employés. 

Comment pouvons-nous traduire cela en une marque d'employeur forte pour attirer les talents dont nous avons besoin ? Dans le cadre de la fonction de gestion des talents, je pense que notre travail couvre l'ensemble du cycle de vie de nos collègues. Cela commence par une proposition de valeur forte pour l'organisation et la manière dont elle se traduit en une marque d'employeur, grâce à laquelle nous attirons les talents dont nous avons besoin, les meilleurs talents qui soient. 

L'accent est mis sur les solutions technologiques que nous déployons pour attirer et identifier les talents que nous souhaitons recruter sur les différents marchés et dans les différents domaines d'activité. 

Du point de vue de la gestion des talents, je pense que ces collègues sont avec nous dans l'organisation. L'accent est mis sur la manière dont nous pouvons leur offrir en permanence des possibilités de se développer, d'apprendre et de faire carrière au sein de l'entreprise. 

La mobilité professionnelle interne est donc un domaine d'intérêt majeur pour nous, et le déploiement de nos talents là où c'est important concerne toute la gamme de ce que nous appelons la gestion des talents au sein de l'organisation.

Lydia : S'assurer d'avoir les bons talents aujourd'hui est un défi. Et en particulier dans l'espace des talents numériques. Nous entendons aujourd'hui beaucoup de discussions sur les évaluations gamifiées, notamment sur la manière dont elles peuvent contribuer à donner une impression positive aux candidats. 

Mais en quoi cette approche diffère-t-elle des évaluations traditionnelles en termes d'expérience du candidat ? 

Isha : Je pense que c'est intéressant parce que la technologie s'est accélérée, en particulier au cours des deux dernières années, où de nombreuses organisations ont commencé à utiliser différentes méthodes d'évaluation de la base de candidats. 

Notre expérience en matière d'évaluation gamifiée a surtout porté sur ce que nous appelons l'espace d'embauche des diplômés ou le début de carrière, comme nous l'appelons. Et nous avons mis en œuvre une solution d'évaluation gamifiée de la biométrie, en fait, pour la même chose.

Cet outil d'évaluation est très différent d'un test d'aptitudes traditionnel où l'on pose généralement des questions basées sur les aptitudes ou les capacités numériques ou logiques. Par rapport à cela, il s'agit d'un jeu, fondamentalement, et c'est vraiment intéressant et nouveau.

Ce qui est intéressant, c'est qu'il vous aide à évaluer certaines compétences clés qui seront importantes pour nos candidats à l'avenir. En tant qu'individu, vous jouez donc le jeu, mais en réalité, l'IA de l'outil se trouve à l'arrière-plan et établit une correspondance avec certaines compétences clés que nous avons introduites dans le profil critique du profil de réussite que nous avons créé pour un candidat qui réussit. 

Je pense donc que le plus grand changement réside dans l'expérience de l'individu ou des candidats eux-mêmes. Cela a permis d'égaliser un peu les chances, car autrement, les tests traditionnels basés sur les aptitudes semblent favoriser davantage les étudiants issus d'un milieu particulier ou d'une discipline particulière, parce qu'il s'agit davantage de mathématiques ou d'un type particulier. 

Mais je pense que lorsqu'on fait un jeu, le milieu d'où l'on vient n'a pas d'importance. C'est donc un aspect important. Et puis, bien sûr, l'expérience elle-même est moins menaçante, et c'est le retour que nous avons eu, à savoir que c'est amusant. 

En outre, c'est beaucoup plus intuitif parce que c'est ce à quoi ils sont habitués. Tout ce que la population du millénaire ou de la génération Z aime, c'est très similaire. C'est donc ce que les évaluations gamifiées ont été pour nous, dans les premières expériences que nous avons menées. 

Lydia : Où en êtes-vous dans le déploiement de cette évaluation gamifiée ? 

Isha : En fait, nous avons réussi une saison de recrutement de diplômés en utilisant cette méthode. Je dois ajouter qu'il ne s'agit pas seulement de l'évaluation gamifiée. Il s'agit d'un processus en plusieurs étapes, comme vous pouvez l'imaginer, de sorte que l'évaluation se situe au premier plan de l'ensemble du processus d'évaluation. 

Nous procédons également à ce que l'on appelle une évaluation fondée sur les valeurs, qui fait également partie intégrante de notre organisation, et qui nous permet de vérifier si votre système de valeurs fondamentales correspond ou non à notre organisation.  

Il s'agit d'un jeu en ce sens qu'il s'agit d'un scénario, d'un jeu de rôle. Il ne s'agit pas de questions théoriques que l'on vous pose et auxquelles vous êtes censé répondre. Il s'agit de vous placer dans une situation particulière et de voir comment vous pourriez vouloir y répondre et comment vous réagirez. 

Il s'agit des deux tests initiaux. Au fur et à mesure que vous avancez dans le processus, vous êtes convoqué à un entretien vidéo, et les candidats qui réussissent cet entretien sont ensuite convoqués à un centre d'évaluation en personne. Vous rencontrez un être humain au cours de ce processus. Je pense qu'il s'agit d'une belle combinaison d'utilisation des deux solutions technologiques pour nous aider à réduire notre vivier. 

"Nous recevons des dizaines, voire des milliers de candidatures du monde entier. Le fait de disposer d'emblée d'une solution technologique nous permet d'élargir notre champ d'action et nous aide à attirer des candidats très divers ou à atteindre un bassin de candidats très divers.

Je pense que c'est le plus grand avantage d'utiliser quelque chose comme ça. Et les premières mesures que nous obtenons nous montrent un meilleur taux d'application, plus d'adoption et plus d'achèvement des jeux. Dans le passé, il est arrivé que des personnes commencent le processus d'évaluation mais ne le terminent pas. 

Cette fois-ci, les jeux sont mieux terminés, ce qui signifie qu'ils franchissent au moins la première étape. Pour ce faire, il faut donc tenir compte des premières tendances et d'une plus grande diversité dans le pipeline et dans l'outil d'application, ce qui, bien sûr, a été une mesure importante pour nous. 

Lydia : Lorsque vous parlez d'évaluations gamifiées, celles-ci sont-elles appliquées à tous les rôles dans différents secteurs verticaux, ou se déploient-elles principalement dans votre expérience pour un type de rôle spécifique à ce stade ? 

Isha : Nous recrutons des diplômés dans plusieurs secteurs d'activité. C'est le cas pour les services bancaires aux entreprises. C'est le cas pour les services bancaires aux consommateurs. C'est le cas pour certaines de nos équipes technologiques. C'est également le cas pour certaines de nos fonctions de risque. 

La réponse est donc oui, elle est appliquée à différentes lignes d'activité sur plusieurs marchés. Nous recrutons sur plus de 25 marchés. C'est le cas sur tous les marchés. Et nous avons expérimenté, en gros, une utilisation généralisée. 

Lydia : Plus profondément, que peuvent révéler ces évaluations sur le vivier de candidats lui-même ? 

Isha : Je pense que le plus important est le nombre de personnes qui participent aux jeux. Et il est clair que si davantage de personnes jouent, s'inscrivent et terminent les jeux, cela corrobore le fait qu'il s'agit de quelque chose qui parle à cette génération et qu'il s'agit d'un style qu'elle préfère. 

Ils trouvent donc cela assez intuitif. Je pense que c'est un élément important pour nous. Nous avons reçu d'excellents commentaires sur l'expérience elle-même. C'était vraiment facile. J'ai apprécié le processus". J'ai aimé le feedback qu'il m'a donné parce qu'il vous donne un rapport sur votre personnalité. 

Lydia : Donc, il le donne au demandeur. 

Isha : Oui. C'est un autre élément à ajouter. Je pense qu'il s'agit là d'indicateurs précoces importants. 

L'importance pour les salariés d'un lieu de travail prêt pour l'avenir

Lydia : Vous avez parlé du processus de recrutement à un stade précoce. Parlons de la façon dont vous avez abordé la rétention des talents à la Standard Chartered. 

Isha : C'est un domaine d'intérêt majeur pour toutes les organisations, en particulier si l'on considère la résignation de la mise à niveau. Nous l'appelons depuis l'année COVID. 

La main-d'œuvre, les exigences de la main-d'œuvre changent. Les gens se posent des questions telles que : "Pourquoi est-ce que je travaille ? Qu'est-ce que j'attends de mon travail ? Qu'est-ce que j'attends de mon organisation ? Et ainsi de suite. Je pense donc qu'il était extrêmement important pour nous d'écouter ce que nos collègues écoutent, ainsi que ce que les gens disent, et de nous adapter à cela. L'un d'entre eux, je pense, était un facteur d'hygiène, mais nous avons été parmi les premières organisations à mettre en œuvre un arrangement de travail hybride. C'était déjà prévu avant l'arrivée de COVID, mais cela s'est accéléré avec COVID. 

C'est l'un des principaux éléments sur lesquels nous nous sommes concentrés. Nous l'appelons le "lieu de travail prêt pour l'avenir". Il vous donne la possibilité de travailler, de décider de vos horaires, de vos jours, de votre lieu de travail, de l'endroit où vous souhaitez travailler. 

L'autre élément important sur lequel nous nous sommes concentrés est le bien-être au travail. Il est devenu extrêmement important après la pandémie. Du point de vue de la rétention des talents, les collègues ont besoin de sentir qu'ils appartiennent à l'organisation, et si c'est le cas, ils ne ménageront pas leurs efforts. Ils ont la possibilité de s'exprimer librement, et le soutien et l'aide sont disponibles en cas de besoin. 

Le bien-être est donc un autre domaine important où nous pouvons adapter certaines de nos solutions aux besoins des collègues. Nous organisons régulièrement des sessions d'écoute des employés, au cours desquelles nous recueillons les réactions de nos collègues, et l'un des domaines abordés a été celui des possibilités d'avancement professionnel. 

C'est important pour les gens. La manière dont nous offrons cela à nos collègues est donc un domaine d'action prioritaire. Nous avons déployé des solutions, telles qu'un marché interne des talents, qui leur permet de découvrir des opportunités dans différentes parties de l'organisation, en interface avec la structure interne de l'entreprise. 

Pour ce qui est des possibilités d'apprentissage continu, nous disposons désormais d'une plateforme d'apprentissage interne qui se positionne presque comme le Netflix de l'apprentissage dans l'interface. L'aspect et la convivialité de la plateforme, la manière dont vous pouvez interagir avec elle et la façon dont elle sélectionne le contenu pour vous sont basés sur ce qui vous intéresse ou sur la partie de l'organisation dans laquelle vous vous trouvez.

À l'instar de Netflix avec ses recommandations, cette plateforme recommande également des opportunités d'apprentissage et de développement pour les collègues. 

La rétention des talents est un sujet très vaste. La manière dont nous y réagissons est la somme de ce que nous pensons de l'avenir et donc de ce que nous pensons vouloir offrir à nos collègues. Mais en même temps, pour nous, il est extrêmement important d'écouter nos collègues, et donc d'adapter des solutions pour résoudre ce problème et y répondre. Je pense que c'est la clé.

Quels sont les principaux obstacles à l'image de marque de l'employeur aujourd'hui ?

Lydia : Et sur ce point, nous en venons à la marque employeur. Quels sont, à votre avis, les trois plus grands obstacles à l'image de marque de l'employeur aujourd'hui ? Les environnements perturbateurs que nous avons vus récemment sont-ils l'un d'entre eux ? 

Isha : Je pense que ce n'est pas ça. Tout est extrêmement différent. Je pense que ce sont les attentes et les exigences de la main-d'œuvre qui ont changé et évolué. Et vous êtes d'avis que le principal défi, du point de vue de l'image de marque de l'employeur, est de s'adapter à cette évolution. 

Cela a également été un facteur dans la partie de la proposition de valeur de l'employé que nous voulons traduire dans notre marque d'employeur. Qu'est-ce que nous sommes ? Pourquoi sommes-nous différents ? Qu'est-ce qui nous distingue d'autres organisations similaires ? Et pourquoi quelqu'un devrait-il nous rejoindre ? Telles sont les principales facettes du message que nous souhaitons faire passer. 

Nous nous sommes concentrés sur différentes stratégies, notamment sur des segments de talents spécifiques. Comment cibler les diplômés ? Comment cibler les personnes expérimentées ? Comment cibler ce que nous appelons nos "anciens", c'est-à-dire les personnes qui ont travaillé avec nous à un moment donné et qui sont ensuite passées à autre chose ? 

Nous avons donc rassemblé les employés. S'il y a une segmentation ou une focalisation sur ces groupes ou segments spécifiques, comme nous les appelons, il y a un autre élément en termes de mise en œuvre de notre stratégie, à savoir ce que représente l'organisation. 

Nous avons récemment lancé notre "bold stance", comme nous l'appelons, ou un "chat" WhatsApp. Elle définit essentiellement l'objectif de l'organisation. 

"Quel est l'impact positif que nous voulons avoir sur les communautés dans lesquelles nous travaillons ? La diffusion de ce message est un élément clé de la stratégie de marque de l'employeur. "

Enfin, il y a aussi un élément de localisation ou de marchés qui entre en ligne de compte. Comme nous sommes extrêmement forts en Asie et sur les marchés émergents, nous parlerons aussi beaucoup de ces aspects. Je pense donc qu'il s'agit d'une superposition de plusieurs éléments, en particulier pour une organisation aussi vaste et importante que la nôtre. Mais je pense qu'il s'agit d'une approche en constante évolution pour s'assurer que les principaux segments de talents que nous voulons atteindre, nous le faisons d'une manière extrêmement proactive et d'actualité. 

Mesurer le succès de votre campagne de marque employeur

Lydia : Comment mesurez-vous le succès de la campagne ou de la stratégie de marque de votre employeur ? 

Isha : Vous disposez des indicateurs habituels concernant vos différentes campagnes. Combien d'impressions ont-elles recueillies ? Quel a été l'engagement à l'égard de votre contenu ? Les likes, les partages et les commentaires. Je pense qu'il s'agit là des données les plus difficiles à évaluer. La plupart des campagnes comportent un appel à l'action. Postulez ici" ou "cliquez ici pour en savoir plus", et quelque chose qui vous oblige à passer à l'étape suivante, ce qui nous indique que les gens se sont engagés. Je pense qu'il s'agit là de paramètres plus difficiles à mesurer. 

Il y a aussi d'autres éléments importants à prendre en compte. Par exemple, les opportunités de marque que nous avons créées, ou l'employeur de choix. Nous obtenons un retour d'information de la part des collègues qui font déjà partie de l'organisation. En termes de score de promoteur net, nous demandons : "Recommanderiez-vous cet endroit comme lieu de travail à quelqu'un d'extérieur ? 

Il s'agit donc d'indicateurs à la fois externes et internes permettant d'évaluer l'impact de ces campagnes. 

Lydia : Les équipes de talents qui recrutent de nouvelles recrues dans les entreprises doivent également jouer un rôle en facilitant la transition entre l'environnement des études supérieures et le monde du travail. 

Aujourd'hui, en particulier, nous vivons une période unique où plusieurs générations sont présentes sur le marché du travail. Comment les équipes chargées de la gestion des talents pourraient-elles faciliter ce processus dans les années à venir ? 

Isha : C'est un sujet extrêmement important pour nous. 

"Travailler dans ce domaine, c'est aider la nouvelle génération à s'intégrer dans l'organisation. 

Et nous le faisons par le biais de différentes interventions en ayant un plan très structuré pour eux pendant les 12 à 18 premiers mois où ils nous rejoignent. Ils suivent un programme qui les expose ou leur permet d'être exposés à différentes parties de l'organisation, où ils apprennent sur le tas, tout en s'auto-apprenant grâce aux plateformes que nous avons incorporées avec beaucoup de mentorat et d'apprentissage de la part des aînés de l'organisation. 

Nous complétons cela par un système de parrainage. Vous aurez un senior, de préférence de la même université, qui sera votre copain pour vous aider à naviguer dans la phase initiale. Tout l'écosystème est en place pour aider ce nouveau jeune embauché à s'intégrer dans l'organisation. Et je pense que cela complète notre travail pour faire fonctionner la main-d'œuvre intergénérationnelle. 

Comme vous l'avez dit, quatre ou cinq générations travaillent en même temps, surtout dans des organisations comme la nôtre. Alors, comment s'assurer que nos seniors, qui ont peut-être deux générations d'écart avec les jeunes diplômés qui arrivent, travaillent de manière cohérente et avancent dans la même direction ? 

Nous expérimentons le mentorat inversé en demandant à des juniors d'encadrer des seniors. Nous disposons d'un programme de parrainage très solide, dans le cadre duquel les seniors agissent eux-mêmes, non seulement en tant que managers, mais aussi en tant que parrains de ces talents, et peuvent les aider à s'orienter et à se développer dans l'organisation. Nous organisons de nombreux ateliers pour mettre tout le monde sur la même longueur d'onde et parler de ce que la technologie signifie pour vous. 

Et que signifient pour vous les relations au travail ? Il suffit de parler de ces choses pour accroître la sensibilité et s'assurer que nous ne nous cachons pas derrière des stéréotypes en disant : "Ils ne me comprennent pas", "Cette génération ne comprend pas", etc. Il s'agit d'avoir une conversation honnête pour que ces innovations puissent s'épanouir ensemble.

Quel type de technologie les responsables des ressources humaines et les recruteurs doivent-ils envisager pour mener à bien leur plan de recrutement ?

Lydia : La technologie est l'épine dorsale des entreprises aujourd'hui. Et il existe de nombreux outils pour automatiser l'embauche, comme le système de gestion des candidatures de Manatal. 

Dès lors, comment des technologies telles qu'un STA peuvent-elles contribuer à garantir le succès d'une stratégie d'embauche ou aider les recruteurs à la mettre en œuvre avec succès ? 

Isha : 

"L'épine dorsale de toute stratégie d'embauche réussie est un système de suivi des candidatures performant. Et il existe de nombreuses options sur le marché. Je pense que, pour nous, ce qui a également été important, c'est la façon dont votre système de suivi des candidatures s'articule avec les autres technologies et structures dont vous disposez dans l'organisation.

Qu'il s'agisse de votre plateforme d'apprentissage, de votre plateforme de mobilité des talents ou de votre portail interne pour les employés, afin de pouvoir tirer parti des informations fournies par chacun d'entre eux, la première étape consiste à disposer d'une application solide. 

Nous expérimentons également l'intégration d'un CRM afin que vous puissiez gérer votre outil de candidature et vos candidats potentiels pour cibler les personnes qui vous rejoignent lors d'événements et s'engagent dans votre campagne de marque d'employeur. 

Alors, comment les cibler spécifiquement et comment les inciter à postuler chez vous ? Une fois qu'ils l'ont fait, ils passent par l'ATS. 

Il s'agit également de savoir si, une fois les personnes sélectionnées dans l'organisation, nous sommes en mesure de suivre leur évolution et leurs performances. Car en fin de compte, vous voulez connaître la qualité des embauches et leur durée de rétention. Vous voudrez être en mesure d'obtenir des informations et de dire : "Les candidats issus de cette formation particulière restent plus longtemps chez nous" ou "Les candidats issus de tel institut restent plus longtemps chez nous". Ou encore : "Les candidats de cet institut sont plus performants dans différents domaines". 

Néanmoins, l'ATS est l'épine dorsale de tout cela. Je pense que la façon dont vous exploitez les informations qui en découlent est le véritable moyen de libérer la puissance de ce que ces plateformes technologiques peuvent vous apporter. 

Conseils aux recruteurs pour mieux comprendre leur public

Lydia : Merci beaucoup, Isha. Je suis sûre que beaucoup de gens, en particulier ceux qui débutent dans le recrutement ou la gestion des talents, sont confrontés aux nombreuses facettes que vous venez de mentionner. C'est ce à quoi ils sont également confrontés. 

Quels conseils donneriez-vous à quelqu'un qui débute aujourd'hui dans le domaine du recrutement et de la gestion des talents ? 

Isha : Je pense que, bien sûr, le point de départ consiste à comprendre notre activité. Quel type de candidats recherchent-ils ? Quelles sont les compétences qu'ils recherchent spécifiquement ? Pas seulement des compétences techniques, mais aussi ce que nous appelons des compétences de leadership ou de pouvoir. Ces compétences seront importantes à l'avenir pour ces postes. Il est donc essentiel d'avoir une bonne idée de ces compétences. En même temps, il faut connaître son public, savoir qui on vise et où ce public est disponible. Où se trouvent-ils ? C'est là que le recruteur doit se trouver.  

Et si je peux vous donner un conseil, je pense que ce serait d'avoir la capacité de remettre en question, la capacité de demander à vos responsables du recrutement : "Pourquoi pas ?" Il y aura toujours une façon traditionnelle et plus sûre de considérer un candidat particulier. 

Mais je pense que notre travail en tant que recruteurs est aussi de remettre un peu en question cette idée et de dire : "Pourquoi ne pas envisager quelqu'un de cette origine ? Ou "Pourquoi ne pas parier sur quelqu'un d'autre ?" Et c'est là que certains de ces outils, vos scores dans un outil d'évaluation, et d'autres choses de ce genre sont utiles. Ils vous permettront de dire "ces candidats ne viennent peut-être pas de l'institut de premier plan, etc. Mais il y a suffisamment d'éléments pour nous dire qu'il pourrait s'agir de candidats prometteurs". 

Je pense que c'est là le rôle majeur que les recruteurs peuvent jouer dans la gestion active de la diversité des collègues qui arrivent dans l'organisation. 

Lydia : Merci beaucoup, Isha, pour le temps que vous m'avez accordé et pour les merveilleuses idées que vous m'avez transmises aujourd'hui. Pour le bénéfice des auditeurs, s'ils veulent vous contacter, où peuvent-ils vous joindre ? 

Isha : Vous pouvez me contacter sur LinkedIn. Je suis disponible en tant qu'Isha Majithia Partea. Vous pouvez me trouver là. Et encore une fois, je suis heureuse d'être ici. Lydia, merci beaucoup de m'avoir invitée. 

Lydia : Nous nous sommes entretenus avec Isha Bhatia, responsable de la gestion des talents au niveau mondial à la Standard Chartered Bank à Singapour. Si vous aimez notre contenu, abonnez-vous à nos chaînes et restez à l'écoute pour d'autres épisodes hebdomadaires de All-In Recruitment. Nous vous remercions de votre attention.