All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui traite de tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.
Transcription
La transcription a été éditée pour plus de clarté.
Lydia : Bienvenue dans le podcast All-In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify pour rester à l'écoute des épisodes hebdomadaires.
Je m'appelle Lydia et je suis accompagnée aujourd'hui de Steven Rothberg, fondateur de College Recruiter, un site de recherche d'emploi. Bonjour, Steven. Merci de vous joindre à nous pour ce podcast.
Steven : C'est un plaisir. Je vous remercie de m'avoir invité.
Présentation de Steven Rothberg et de son expérience de la scène
Lydia : Steven, vous travaillez dans ce domaine depuis plus de trente ans. Vous avez fondé et dirigé College Recruiters en 1991. C'est bien cela ?
Steven : Oui, j'ai fait des études supérieures aux États-Unis, où j'habite maintenant, à Minneapolis, dans le Minnesota. J'ai créé une petite entreprise environ un an après avoir obtenu mon diplôme. Au fil des ans, elle a évolué : nous faisions des publications imprimées telles que des plans de campus et des magazines sur l'emploi, puis nous sommes devenus un site d'offres d'emploi. Cela fait donc 31 ans, ce qui est étrange car je n'ai que 28 ans. Je ne sais donc pas comment cela fonctionne.
Lydia : Nous ne savons pas où est passé le temps, n'est-ce pas ? Et comme vous l'avez dit, vous l'avez fait depuis l'époque de la presse écrite jusqu'à aujourd'hui. Et vous faites aussi du podcast. Qu'est-ce qui vous a donné envie de rester dans le domaine du recrutement universitaire à l'époque ? Quelle est l'évolution de ce site d'emploi ?
Steven : C'était vraiment un peu un accident. Les toutes premières publications de ma petite micro-entreprise étaient des cartes des campus des collèges et universités. Les revenus provenaient de la vente de publicité autour des bordures des cartes. Nous donnions les cartes gratuitement à l'université, et l'université donnait les cartes gratuitement aux étudiants. Tous les revenus provenaient donc d'une petite fenêtre très étroite d'environ huit semaines par an, juste avant que les étudiants ne retournent sur le campus à l'automne.
Alors que j'étais jeune marié, ma femme et moi avons réfléchi à la manière dont nous pourrions développer l'entreprise. Elle ne travaillait pas dans l'entreprise, mais elle était très douée pour les affaires. Lorsque nous avons examiné les points forts de l'entreprise, nous avons constaté qu'il ne s'agissait pas de cartographie, ni de publication de cartes. Il ne s'agissait pas de publier des cartes. Il s'agissait uniquement d'aider les organisations à atteindre les étudiants des collèges et des universités.
Nous avons donc commencé à nous poser la question suivante : "Quelles autres publications pourraient être utiles à ce public ?" Les étudiants qui arrivent sur le campus en première année ou, dans certaines régions du monde, sont appelés "freshmen" ou "freshers". Ils ont besoin de trouver leur chemin sur le campus. Ils doivent savoir où se trouvent les restaurants et les appartements. Une carte est donc une très bonne chose pour eux.
Au moment où vous obtenez votre diplôme, plus personne n'utilise de carte, mais ce dont ils ont besoin, c'est d'un emploi. Nous avons donc créé un magazine intitulé College Recruiter. Le nom du magazine provient de l'intitulé du poste le plus courant de la personne qui travaille dans le département des ressources humaines, ou aujourd'hui dans les départements d'acquisition de talents. C'était le titre du poste de la personne qui était généralement chargée de recruter des étudiants et des jeunes diplômés pour travailler dans ces entreprises. Le magazine a été publié pour la première fois en 1994. En 19996, nous avions quatre versions régionales différentes à travers les États-Unis, dans environ 250 écoles.
Et puis cette chose appelée Internet est apparue. Nous avons donc créé un site web, et les choses se sont enchaînées. En 2000, nous avons fermé les magazines imprimés. Ils étaient rentables, mais ils nous empêchaient de progresser. À cette époque, nous étions tous sur le site de recherche d'emploi. Et nous l'avons depuis 1996, lorsque la première version du site d'emploi a été mise en ligne. Nous avons eu sept versions différentes, pas des pivots, mais des évolutions majeures.
Lydia : Les sites d'emploi, dans l'ensemble, se sont transformés partout et, comme vous l'avez dit, ils continuent d'évoluer. D'après votre expérience, quels ont été les principaux défis à relever au cours des 10 ou 20 dernières années ?
Steven : L'activité de base d'un site d'emploi a toujours été de mettre en relation des candidats avec des employeurs. À un niveau très élevé, ils sont donc identiques. La manière dont ils le font a radicalement changé. Il y a certainement des gens qui disent : "Les sites d'emploi n'ont pas évolué, ils n'ont pas changé", etc. Ils ont tout simplement tort. La technologie, l'efficacité et la responsabilité sont à des années-lumière de ce qu'elles étaient auparavant.
Ce que l'on observe de plus en plus a commencé aux États-Unis et s'est étendu au Canada, puis au Royaume-Uni. Au cours de l'année à venir, vous allez assister à une révolution, et non à une évolution, des sites d'emploi qui seront rémunérés en fonction de leurs performances.
Ainsi, au lieu de diffuser une annonce pendant 30 jours et de recevoir la même somme d'argent, que cette annonce fonctionne ou non, les employeurs vont très bientôt payer pour les résultats. Si l'annonce fonctionne, ils paient, et ils sont heureux de payer parce que, si vous embauchez des gens, ce n'est pas cher. Si vous n'embauchez personne, quel que soit le prix du site d'emploi, c'est trop cher.
Ce qui me réjouit, ce qui est sur le point de changer globalement, c'est que les agences pour l'emploi vont s'aligner beaucoup plus sur leurs employeurs et leurs clients. Si le client réussit, l'agence pour l'emploi réussira aussi. Et si le client échoue, si l'annonce ne génère pas de résultats, les sites d'emploi en pâtiront également. Je pense qu'il en résultera de bien meilleurs résultats pour tout le monde.
Lydia : Dans votre slogan, College Recruiter dit : "Chaque étudiant et chaque jeune diplômé mérite une grande carrière". Votre slogan ou votre mission ont-ils changé ? Ou ont-ils évolué en même temps que votre site d'emploi ?
Steve : Nous n'avions pas vraiment d'énoncé de mission, de mantra, de titre d'appel ou de slogan jusqu'à ce qu'il y ait, je crois, six ou sept ans. C'est à ce moment-là que nous avons commencé à examiner la façon dont nous gérions notre entreprise, dont nous planifions et dont nous attribuions les responsabilités.
À ce moment-là, ma femme avait depuis longtemps rejoint l'entreprise. Elle était devenue PDG. Un de ses bons amis lui a parlé de ce qu'on appelle le "système d'exploitation des entrepreneurs". Les gens le connaissent souvent sous l'acronyme E.O.S. et il existe un livre de Gino Wickman intitulé "Traction : Get A Grip On Your Business" : Get A Grip On Your Business". En gros, ce livre crée tout un cadre, un modèle ou un guide sur la façon de gérer votre entreprise, de structurer les responsabilités, de déterminer qui est responsable de quoi, d'organiser des réunions, d'établir des prévisions financières et de rédiger votre plan d'affaires. Et une partie de ce plan d'entreprise est une déclaration de mission.
C'est donc à ce moment-là que nous nous sommes assis pour la première fois et que nous en avons créé un. Et nous avons eu du mal à le faire. Nous faisions un tas de choses qui n'avaient rien à voir avec notre activité, mais qui nous rapportaient beaucoup d'argent. On s'est donc dit : "Pourquoi ne pas faire ça ? Cela rapporte de l'argent." Nous avons vu sur YouTube une vidéo de Simon Sinek, un conférencier incroyablement doué, dont l'une des vidéos s'intitule " The Power Of Why ", ou quelque chose comme ça. Il part du principe que les clients achètent chez vous, non pas en raison de la fonctionnalité ou du prix de votre produit, mais parce qu'ils se sentent bien.
Ils achètent chez vous à cause du "pourquoi". Ils croient en votre mission. Ils croient en ce qu'ils font. Vous voulez donc créer un attachement émotionnel, c'est-à-dire "Nous pensons que chaque étudiant récemment diplômé mérite une grande carrière". Qui peut dire non à cela ? Ensuite, vous leur donnez des raisons rationnelles pour justifier cette décision d'achat émotionnelle. C'est là que votre produit entre en jeu, votre prix, votre service, etc.
Il faut donc étayer la mission. On ne peut pas se contenter d'une bonne déclaration de mission et s'attendre à ce que le monde entier vienne frapper à sa porte. Mais c'est de là qu'elle est partie. Nous n'avons absolument pas modifié cette déclaration de mission. Chaque mot, chaque caractère, tout est identique. Tous les membres de l'entreprise, lorsqu'ils nous rejoignent, reçoivent une très belle tasse à café. Elle porte notre logo d'un côté et notre déclaration de mission de l'autre.
Nous en parlons littéralement tous les jours et chaque décision stratégique que nous prenons revient à dire : "Est-ce que cela aide les étudiants et les jeunes diplômés à trouver une grande carrière ?" Et si ce n'est pas le cas, nous ne le faisons pas. Nous avons refusé un grand nombre d'offres qui ne correspondaient tout simplement pas à nos besoins. Par conséquent, si un employeur veut nous payer pour publier des offres d'emploi destinées à des personnes ayant plus de dix ans d'expérience, nous refuserons, quel que soit le montant de la somme qu'il souhaite nous verser. Ce n'est pas ce que nous faisons.
Lydia : Et comme vous l'avez dit, le slogan n'a pas changé, et il reste le même. Et je sais aussi que vous l'exprimez partout, chaque fois que vous en avez l'occasion, lors de chaque réunion stratégique et aussi avec vos employés. Il doit y avoir beaucoup d'exemples de réussite pour illustrer cet énoncé de mission. N'est-ce pas ? Alors, avez-vous des exemples de réussite que vous aimeriez partager avec nous ? En particulier en ce qui concerne la recherche des bons talents au fil des ans ?
Steven : Quelques-uns me viennent à l'esprit. Il y a probablement six, sept ou huit ans, l'un de nos plus gros clients utilisait l'un de nos produits que nous appelons les campagnes d'e-mails ciblés. En gros, nous envoyons un courriel au nom d'un employeur à un groupe de personnes très ciblées. Nous pouvons envoyer un courriel aux étudiantes en comptabilité qui sont en quatrième année ou qui ont obtenu leur diplôme au cours des deux dernières années dans ces 57 écoles.
Ils doivent tous être citoyens américains et parler le farsi. Nous pouvons faire quelque chose de très ciblé comme cela. À grande échelle, nous réalisons généralement ces projets en quelques jours et recevons un appel du client. Il s'agissait de l'un des plus grands fabricants de puces au monde. Le client était en quelque sorte contrarié. Parce que les performances de ces campagnes d'e-mailing étaient loin d'être à la hauteur de ce à quoi elle était habituée.
Elle dépensait environ 10 000 dollars par trimestre pour ces courriels. Son public cible était constitué de femmes diplômées en génie électrique aux États-Unis, un groupe très sous-représenté au sein de leur entreprise. Comme vous pouvez l'imaginer, il s'agit d'un secteur à prédominance masculine. Elle se plaignait donc qu'ils n'aient embauché que 200 personnes dans ce groupe. Eh bien, embaucher 200 femmes ingénieurs électriciens pour 10 000 euros, c'est quelque chose dont vous devriez vous réjouir. Elle avait l'habitude d'en embaucher 4 500. Elle se demandait donc : "Pourquoi les performances ont-elles tant baissé ?"
Eh bien, nous l'avons compris. Lorsque vous menez une campagne de ce type, vous ne savez pas vraiment combien de ces candidats sont réellement intéressés. Vous ne connaissez pas les chiffres, ni le nombre de personnes qui ouvrent l'e-mail, ni le nombre de clics vers le site web de l'employeur. À ce stade, vous perdez en visibilité. Et l'employeur a tendance à ne pas partager ces données avec vous. Vous ne savez donc pas combien de personnes ont postulé. Vous ne savez pas combien ont passé un entretien. Vous ne savez pas combien ont été embauchés.
Et lorsque vous ne connaissez pas cette information, vous ne savez pas vraiment quel type d'impact vous avez eu. Vous ne savez pas vraiment quel impact vous avez eu. Mais lorsque vous apprenez que 200 personnes ont trouvé un emploi formidable dans cette entreprise vraiment géniale, c'est un jour à célébrer.
Une autre a été réalisée très récemment, il y a quelques semaines à peine. L'un de nos plus gros clients a fait preuve d'une incroyable transparence en ce qui concerne les publicités qu'il diffusait avec nous et celles qu'il diffusait avec d'autres agences. Il a également fait preuve de transparence en nous communiquant les résultats de nos publicités et les résultats obtenus par nos concurrents. Nous avons donc pu voir, en termes de quantité, combien de candidats nous avons envoyés à ce client. Nous pouvions voir, en termes de qualité, combien de candidats postulaient, combien passaient un entretien, etc.
Ils nous fournissent ces données quotidiennement, ce qui nous permet d'effectuer des tests A/B. Si nous envoyons des candidats comme celui-ci à ce poste, est-ce qu'ils seront plus nombreux à postuler ? Si nous envoyons des candidats comme celui-ci à ce poste, sont-ils plus nombreux à postuler ? Sont-ils plus nombreux à passer un entretien ? Nous pouvons alors en envoyer davantage. Plus de ces candidats, moins de ceux qui ne postulent pas.
C'était donc une bonne chose, car nous pouvions comparer nos résultats à ceux de nos concurrents et constater qu'ils étaient très bons. Le fait que l'employeur partage ces données avec nous était également encourageant. Nous savions que nos résultats allaient encore s'améliorer. Ce type de partenariat entre les employeurs et leurs partenaires médias, un vrai partenariat, où la confiance est réelle et où les données sont partagées, permet d'obtenir de meilleurs résultats.
Lydia : Et quelle est la durée moyenne de ces partenariats ?
Steven : Je pense que nous avons commencé à travailler avec le client qui a fait preuve d'une grande transparence en partageant avec nous les données relatives à l'emploi il y a environ un an et demi. L'une des choses que nous faisons, qui n'est pas du tout unique mais inhabituelle, c'est que presque tous nos clients qui publient des offres d'emploi souscrivent des abonnements.
Ils achètent donc un package de publication d'offres d'emploi. En général, nous facturons sur la base d'un paiement par clic. Ces forfaits se renouvellent automatiquement mois après mois jusqu'à ce que le client nous demande d'arrêter. S'il y a des sites d'emploi qui écoutent le podcast, faites-le. C'est vraiment fantastique. Le taux de renouvellement est très élevé. Environ 96 % de nos clients renouvellent leur contrat mois après mois.
"Vous le saurez en consultant le site Manatal. Il s'agit d'un modèle SaaS (Software as a Service). Il rend vos revenus très prévisibles. Il modifie la relation entre vous et vos clients : au lieu de devoir constamment leur vendre, vous les servez constamment et vous les assistez. C'est une bonne chose.
Le client veut qu'on lui rende service, pas qu'on lui vende. La quasi-totalité de nos clients renouvellent leur contrat mois après mois.
Lydia : A quoi ressemble la base d'utilisateurs ?
Steven : Nous aidons environ 12 millions d'étudiants et de jeunes diplômés chaque année. Et nous sommes présents dans le monde entier. Nous avons donc des postes en anglais dans, je crois, 100 ou 120 pays.
Le recrutement dans l'enseignement supérieur aujourd'hui et les stratégies à mettre en place
Lydia : Passons maintenant à l'acquisition de talents, puis à la stratégie de recrutement dans les universités, etc. Vous êtes dans cet espace où il s'agit de recruter des jeunes diplômés et même des étudiants. D'après votre expérience et vos observations, comment l'approche de l'AT dans les collèges a-t-elle changé ou évolué au cours des dernières décennies ? Y a-t-il eu des pratiques qui existaient auparavant et qui n'existent plus aujourd'hui ?
Steven : Je dirais que le recrutement dans les collèges et universités du monde industrialisé, que je vais personnellement mieux connaître, n'a pratiquement pas changé entre les années 1950 et 2020. Ensuite, COVID a tout accéléré, comme il l'a fait dans de nombreux secteurs.
Dans les années 1950, l'entreprise type qui recrutait des diplômés de l'enseignement supérieur envoyait des recruteurs ou des responsables de l'embauche sur plusieurs campus universitaires. Ils passaient par le bureau des carrières. Ils obtiennent une liste d'étudiants présélectionnés et font passer des entretiens à 12 personnes aujourd'hui, par recruteur, et à 24 personnes au total au cours des deux prochains jours. À partir de là, il se peut qu'ils en retiennent cinq, qu'ils reviennent au bureau pour les entretiens, puis qu'ils en embauchent un, et parfois cela s'étend.
Il y a peut-être 60 écoles dans lesquelles ils se rendent et qui reproduisent ce modèle qui a existé pendant 70 ans. Bien sûr, certaines technologies ont amélioré les choses et il y a eu des salons de l'emploi en ligne, mais la grande majorité des diplômés de l'enseignement supérieur ont été embauchés par de grandes entreprises et la majorité d'entre elles ont recruté la quasi-totalité de leurs candidats par le biais d'un recrutement sur le campus.
Puis COVID arrive et dit : "Non, vous ne pouvez pas venir sur le campus. Le campus est fermé. Il n'y a ni étudiants, ni professeurs, ni personnel, ni personne sur le campus. Donc, si vous voulez essayer de recruter nos étudiants, vous ne pouvez pas le faire en personne. Trouvez une solution". Et la plupart des organisations l'ont fait. À ma grande surprise, elles se sont adaptées.
Ainsi, les choses que l'on disait impossibles en 2019 sont soudain devenues réalisables et, en fait, beaucoup plus efficaces et efficientes. Les salons de l'emploi en ligne sont devenus beaucoup plus populaires. Ils ont découvert que la génération Z, d'une manière ou d'une autre, utilise effectivement l'internet, ce qui signifie qu'elle voit les offres d'emploi sur Indeed, LinkedIn, et le recruteur universitaire, ainsi que sur d'autres sites.
Et voilà qu'ils postulent à ces offres d'emploi, tout comme le font les personnes ayant 10 ans d'expérience. Et vous pouvez les interviewer par zoom ou par téléphone ou échanger un tas de courriels, tout comme les candidats ayant 10 ans d'expérience. Le fait qu'ils soient allés à l'école, ou peut-être même qu'ils y travaillent actuellement, n'aurait jamais dû avoir d'incidence sur la manière dont vous les avez embauchés. Pourtant, c'est ce qui s'est passé. L'une des raisons en est que de nombreux recruteurs et gestionnaires d'embauche qui recrutent beaucoup dans les universités avaient tout intérêt à conserver l'ancien modèle.
Il s'agissait de se rendre sur plusieurs campus universitaires parce que c'était amusant. Ce n'était donc pas dans l'intérêt de l'entreprise, ni dans celui du candidat, parce qu'il devait attendre six mois avant d'avoir des entretiens et peut-être d'être embauché. Mais c'était dans l'intérêt d'un millier de personnes.
Ils ont donc gardé toute cette industrie coincée dans les années 1950 parce qu'ils aiment aller sur le campus, faire des dîners chics et aller voir des matchs de football. En fin de compte, c'est un peu de cela qu'il s'agit. Avec le recul de COVID, nous constatons qu'un grand nombre de ces entreprises ne sont tout simplement pas revenues sur le campus, ou qu'elles y sont revenues. Mais au lieu d'embaucher 1 000 étudiants et d'en faire passer 950 lors d'entretiens sur le campus, elles en embauchent toujours 1 000, et 100 d'entre eux passeront par le campus.
L'une des surprises pour beaucoup de ces organisations est que lorsqu'elles ont diversifié leurs pratiques de recrutement, lorsqu'elles ont commencé à passer des annonces en ligne et à puiser dans un échantillon beaucoup plus large de candidats, leur vivier de candidats est devenu beaucoup plus diversifié. Ce qu'elles ont découvert, c'est que la publicité en ligne, que ce soit sur notre site ou sur n'importe quel autre, leur permet d'embaucher un groupe de diplômés plus diversifié. Et cela rend leur lieu de travail plus productif. C'est à cela que je faisais allusion lorsque j'ai parlé d'une plus grande efficacité tout à l'heure.
Recruter la génération Z
Lydia : Vous avez mentionné la génération Z, qui est évidemment née dans la technologie, et elle est souvent citée comme l'une des générations les plus diversifiées que nous ayons vues. Nous disons également que les milléniaux et la génération Z occuperont de plus en plus de postes de direction à terme. Alors, que doivent prendre en compte les responsables de l'acquisition de talents lorsqu'ils élaborent leur stratégie ? Sont-ils prêts à embaucher la génération Z aujourd'hui ? Que recherche la génération Z ?
Steven : Ce n'est pas le cas. En bref, la génération Z veut la même chose que ses frères et sœurs plus âgés du millénaire. La génération Z veut la même chose que ses frères et sœurs plus âgés du millénaire, c'est-à-dire la même chose que ce que voulaient les gens de ma génération, les membres de la génération X, c'est-à-dire la même chose que ce que voulaient les baby-boomers. Ils veulent être payés équitablement. Ils veulent être bien traités. Et en fin de compte, si, en tant qu'employeur, vous avez un travail qui intéresse les gens, que vous les traitez bien et que vous les payez équitablement, vous trouverez des gens, les meilleurs candidats voudront travailler pour vous, et ils voudront rester avec vous.
Les employeurs les plus en difficulté sont ceux qui ont l'habitude de maltraiter leurs employés ou de les payer très mal, voire les deux. Ils s'étonnent ensuite que les gens ne veuillent plus travailler pour eux et que le taux de rotation soit élevé.
La différence entre la génération Z et les milléniaux, la génération X et les baby-boomers, c'est que la génération Z est plus courageuse et plus attachée à la justice sociale. Ils sont prêts à renoncer à l'argent et à vivre dans un style moins aisé afin de laisser un monde meilleur. Les générations plus anciennes, dont je fais partie, sont plus égoïstes.
Je ne pense pas qu'il s'agisse d'une différence entre ma génération. En gros, nous sommes dans la quarantaine et la cinquantaine, alors que la génération Z est dans la vingtaine. Lorsque ma génération était dans la vingtaine, nous n'étions pas prêts à accepter moins. Je pense que la génération Z ne veut pas en prendre moins. Je pense qu'ils ont accepté le fait qu'ils auront moins. Et si vous ne pouvez pas vous payer une maison, si vous ne pouvez pas vous permettre ou être en mesure de mener un style de vie aussi aisé que vos parents ou grands-parents, vous commencez à chercher d'autres moyens de mener une vie épanouie.
C'est pourquoi les expériences comptent plus que les choses. Les voyages sont plus importants. Cela signifie que vous voulez travailler moins d'heures, vous voulez plus de vacances ou de congés, vous pouvez travailler pendant trois, quatre ou cinq mois, économiser de l'argent, démissionner, partir en voyage pendant un mois, revenir travailler pendant trois, quatre ou cinq mois. C'est une situation frustrante pour les employeurs. Mais vous savez quoi ? Les employés ne doivent rien à l'employeur. Les employeurs devraient simplement s'attendre à ce que l'époque où les candidats se présentaient à leur porte, impatients de travailler, comme au milieu des années 1800, avec la révolution industrielle et l'esclavage, soit révolue depuis longtemps.
"Si vous voulez que les gens viennent travailler chez vous et qu'ils y restent, cela se résume à deux variables : les payer équitablement et les traiter correctement.
Lydia : Et il est plus facile que jamais de savoir quelle organisation traite bien ses employés et laquelle ne le fait pas, surtout lorsqu'on dispose d'un grand nombre de sites pour obtenir ces informations.
Steven : Il suffit d'aller sur Google et de taper le nom d'une entreprise et de taper " mauvaises critiques " ou " affreux patron " ou quelque chose comme ça. Il est très facile de les trouver. Et le fait qu'il y ait un employé mécontent qui parle de votre entreprise n'est pas très grave. Si la grande majorité des personnes qui ont quitté l'entreprise sont en bons termes, au moins elles ne parlent pas de vous en mal, et tout va bien. Ne vous inquiétez donc pas. Si une personne a une mauvaise expérience et s'en va, c'est comme dans un restaurant. Si vous allez au restaurant, dans de nombreuses régions du monde, les gens iront sur Yelp pour voir les critiques. Et si vous voyez 900 avis, et que 890 d'entre eux sont des cinq étoiles parfaites, vous ne vous souciez pas vraiment de ce que disent les 10 autres. Google propose des avis sur un grand nombre d'entreprises, et pas seulement sur les restaurants. C'est la même chose que Glassdoor ou Indeed. Un grand nombre de ces sites diffusent ces informations.
Par ailleurs, les bons salaires deviennent transparents. Aux États-Unis, au Canada, dans l'Union européenne et dans d'autres régions du monde, les employeurs sont légalement tenus de communiquer leurs fourchettes de salaires. Il devient donc de plus en plus difficile pour les employeurs qui sous-payent de cacher leur situation au grand jour.
Lydia : Comme vous l'avez dit plus tôt à propos de la génération Z, ils recherchent des avantages plus intangibles, peut-être plus de flexibilité, plus de valeur, pour leur style de vie, en termes de carrière même, et comment combiner ces deux éléments. En 2023, de nombreux changements sont intervenus dans l'organisation du travail. Nous avons le travail hybride. Nous avons la main-d'œuvre gigogne, et nous avons de nombreuses façons de la décrire, mais il y a une plus grande demande de bien-être global et peut-être d'autonomie, voire d'arrangements de surtravail.
Alors, du point de vue de l'employeur, quels sont les moyens dont disposent les organisations pour se positionner en tant qu'employeurs attrayants pour les diplômés de l'enseignement supérieur d'aujourd'hui ?
Steven : Eh bien, excellente question, et permettez-moi de revenir sur un mot que vous venez de prononcer. Utilisez le bien-être. Chez College Recruiter, nous y croyons fermement. Nous n'avions pas de bureau où les gens se rendaient pendant COVID. Contrairement à la plupart des employeurs, nous travaillons à distance depuis 1997. Il n'y a donc pas eu de panique.
"Les gens disposent-ils d'un lieu de travail adéquat ? Ont-ils un ordinateur ? Ont-ils accès à l'internet à haut débit ? Est-il fiable ? Et ont-ils des enfants ou des animaux de compagnie qui deviennent fous lorsqu'ils essaient de travailler ?" Nous n'avons pas eu ces problèmes. Parce que nous avions déjà traité ces questions dans le cadre du processus d'embauche, mais nous avions tous les mêmes difficultés mentales, physiques, le même stress, les mêmes problèmes de parents malades. Probablement tous nos employés.
Nous avons probablement tous été atteints par le COVID à un moment ou à un autre, ou du moins nous l'avons cru. Nous avons donc connu les mêmes problèmes. Même si nous commencions à sortir du COVID, c'est l'année dernière, en 2021, que nous avons commencé à nous faire vacciner. Cela semble beaucoup plus loin pour la plupart d'entre nous, mais c'était au printemps 2021 dans de nombreuses régions du monde. Et même à l'automne dans certaines autres.
Nous avons décidé, à l'approche de la semaine de Thanksgiving, qui est la plus grande fête de l'année aux États-Unis, fin novembre, qu'au lieu de donner à tous nos employés le jeudi, qui est le jour de Thanksgiving, et le vendredi, comme nous le faisions depuis des années pour qu'ils aient un week-end de quatre jours, nous allions également donner à tous les autres le lundi, le mardi et le mercredi.
Tout le monde a donc eu neuf jours de congé successifs. Nos boîtes vocales ont été modifiées. Les répondeurs automatiques de nos courriels disaient en gros : "Nous sommes en congé pour une semaine de bien-être. En cas d'urgence, envoyez un SMS à ce numéro". Aucun fournisseur, partenaire ou client ne nous a envoyé de message. Parce qu'il n'y avait pas d'urgence. Nous les avions préparées à l'avance. Et rien de bizarre ne s'est produit.
Ensuite, lorsque les employés sont revenus, essentiellement à la fin du mois de novembre et au début du mois de décembre, tout le monde était visiblement rechargé, rafraîchi, plein d'énergie et animé d'une détermination sans faille. Nous avons terminé l'année comme une fusée. Cela s'est poursuivi en janvier. Nous avons commencé à avoir des discussions qui sont prévues dans notre réunion annuelle au début de 2022. J'ai dit : "Pourquoi ne pas organiser une journée mensuelle du bien-être ? Nous essaierons de la faire coïncider avec un jour férié, de sorte qu'au lieu d'avoir un week-end de trois jours, vous aurez un week-end de quatre jours. Ou si de nombreuses personnes se rendent à une conférence ou à un événement de ce type, nous la ferons coïncider avec un jour férié afin de minimiser les perturbations."
Ainsi, chaque mois, nous avons une journée de bien-être au cours de laquelle toute l'entreprise s'arrête. Les messages vocaux changent, les courriels aussi. En cas d'urgence, envoyez-nous un message. Et je vais vous dire. C'est un outil de recrutement fantastique. Et un outil de rétention fantastique : ajouter 12 jours de vacances ou de congés à deux personnes par an, c'est énorme. Nous avons des employés qui ont des enfants en bas âge. C'est un jour où ils peuvent emmener leurs enfants au parc sans avoir à se dire : "Oh, je dois aussi aller à l'épicerie. Je dois aussi faire ça."
Cela améliore donc réellement la qualité de vie des gens. Si un autre employeur venait voir l'un de nos employés et lui disait : "Hé, venez travailler pour nous", je soupçonne que l'une de ses premières questions serait : "Avez-vous des journées mensuelles de bien-être ? Je soupçonne que l'une des premières questions sera : "Avez-vous des journées mensuelles de bien-être ?" L'employeur répondra par la négative. La réponse de l'employeur sera non. Et la réponse de l'employé sera non. Nous constatons un retour positif parce que lorsque les gens reviennent de ce jour de congé, ils sont plus productifs. Ils font plus de choses en moins de temps. Tout le monde y gagne.
Lydia : Ce n'est pas propre à la génération Z. C'est universel pour tout le monde. Excellent exemple, Steven. Ainsi, lorsque les équipes municipales intègrent de nouveaux diplômés dans les entreprises, elles doivent également jouer un rôle pour faciliter la transition entre l'école et le monde du travail. Aujourd'hui, en particulier, nous voyons tant de générations se côtoyer sur le marché du travail. Comment les dirigeants peuvent-ils créer une culture permettant à la génération Z de s'assimiler en douceur et de s'épanouir dans l'entreprise ?
Steven : Par définition, la génération Z est la plus jeune génération sur le marché du travail, ce qui signifie qu'elle a généralement le moins d'expérience. Maintenant, il y a certainement des gens qui ont 40 ou 50 ans, qui n'ont jamais été sur le marché du travail et qui y entrent pour la première fois. Ce sont des exceptions. En règle générale, les nouveaux venus sur le marché du travail sont les plus jeunes. Et il s'agit actuellement de la génération Z.
Cela signifie qu'ils ont besoin de plus de formation. Ils ont besoin de coaching et de mentorat. Ils ont besoin d'opportunités d'avancement présentées en termes très concrets. Par conséquent, si vous cherchez à recruter et à fidéliser la génération Z, offrez-lui, dans un langage très facile à comprendre, la possibilité de voir que vous vous souciez réellement de son évolution de carrière. Vous allez avoir un mentor, nous allons faire du coaching professionnel, voici à quoi ressemble votre formation, vous allez travailler dans ce département pendant six mois, puis nous allons vous transférer dans ce département pendant six mois. Et puis celui-ci pendant six mois, et celui-là pendant six mois.
Ainsi, au bout de deux ans, vous aurez fait l'expérience de notre entreprise dans quatre domaines très différents. Vous verrez ce que vous aimez. Nous verrons ce que vous savez faire. Ensuite, nous déterminerons ensemble quelle sera la prochaine étape. La formation, le coaching, le mentorat et le cheminement de carrière sont extrêmement importants.
Je suis stupéfait de constater que les entreprises font deux choses différentes. La première consiste à ne pas communiquer du tout, alors qu'elles ont un très bon plan. "Nous avons un excellent plan pour vous et vous allez bénéficier d'un soutien fantastique. Mais pour une raison ou une autre, nous n'allons pas vous en parler. Et si nous ne vous en parlons pas, en ce qui vous concerne, il n'existe pas". Et s'il n'existe pas, vous allez partir. Vous n'avez aucune raison de savoir qu'en fait, c'est un endroit où il fait bon travailler. Votre manager devrait s'asseoir avec vous régulièrement, par exemple en déjeunant une fois par semaine, en organisant un zoom téléphonique une fois par mois et en découvrant ce que vous aimez et ce que vous n'aimez pas. Ensuite, nous essaierons d'obtenir plus de ce que vous aimez et moins de ce que vous n'aimez pas. Ce ne sera pas parfait. Mais essayons de maximiser les bonnes choses et de minimiser les mauvaises.
L'autre option, ou l'autre voie, si vous voulez, ce sont les entreprises qui, semble-t-il, essaient délibérément de nuire à leur rétention. Elles vous diront : "Nous vous avons embauché pour être associé en marketing, que vous le vouliez ou non, que vous soyez bon ou non, jusqu'à la fin des temps, vous serez associé en marketing". Et vous voyez que vous êtes pris au piège. Et même si vous l'aimez pendant deux ans, la troisième année, vous aurez peut-être envie de faire quelque chose de différent. Vous vous dites alors : "Je dois quitter cette entreprise. Si je ne la quitte pas, j'occuperai le même poste. Je serai toujours dans le même service. Et je n'aime pas ça. Je veux quelque chose de mieux."
Je pense que c'est dans ce deuxième groupe que l'on observe le plus de changements au cours du COVID. Ce sont les personnes qui se sont dit : "La vie ne se résume pas à cela. Je peux partir et trouver un meilleur emploi, une meilleure vie, une meilleure opportunité ailleurs". Ils votent donc avec leurs pieds. Je vois beaucoup d'employeurs se plaindre qu'il n'y a pas de bons candidats et qu'ils ne peuvent embaucher personne. Et quand je les regarde, que je gratte la surface et que je regarde comment ils payaient, à quoi ressemblaient leurs offres d'emploi, il s'agit presque toujours d'organisations très centrées sur elles-mêmes. Elles sont sous-payées et leurs offres d'emploi montrent qu'elles ne se soucient pas vraiment de leurs employés.
Les offres d'emploi ne parlent que d'exigences. Vous devez avoir A, B, C et D. Et si vous dites "Cliquez ici pour postuler", il n'y a aucune raison impérieuse pour le candidat de postuler à l'offre d'emploi. Je pense que cela envoie un signal très fort, en particulier à la génération Z, qui est très au fait de l'Internet. Ils lisent cela. Ils comprennent ce que cela signifie si cette entreprise ne se préoccupe que d'elle-même et pas de moi.
Lydia : La communication pour la génération Z est également très différente. Aujourd'hui, nous utilisons tous différentes plateformes pour communiquer. C'est le social, qui est beaucoup plus expressif. Et peut-être qu'ils recherchent autre chose dans ces descriptions d'emploi ou ces offres d'emploi. Que faut-il faire pour rédiger une description de poste solide qui plaira à un jeune diplômé ?
Steven : Je suis co-animateur d'un podcast intitulé "The Inside Job Boards and Recruitment Marketplaces". Récemment, j'ai eu le plaisir d'interviewer l'une des expertes mondiales, Kat Kiben. Elle donne de très bons conseils pratiques.
"Si l'offre d'emploi se résume à des exigences, c'est une offre d'emploi épouvantable. Si l'offre d'emploi fait 2000 mots, personne ne la lira".
Ainsi, lorsque les gens consultent des offres d'emploi, l'objectif d'une offre d'emploi est le même que celui d'une publicité à la télévision pour l'achat d'une voiture ou de quelque chose d'important de ce genre. L'annonce ne doit pas essayer de vous dire tout ce qu'il y a à savoir sur la voiture. En tant qu'employeur, vous ne devez pas non plus essayer de tout dire à l'employé sur le poste. Ce que vous voulez, c'est susciter l'intérêt, suffisamment pour que le candidat clique sur l'annonce et postule. À ce stade, l'offre d'emploi n'a plus d'importance. Une offre d'emploi est différente d'une description de poste. Supprimez donc ces 187 points et réduisez-les aux quelques points qui comptent vraiment. Il y a au moins autant d'avantages à travailler ici.
Lorsque vous parlez de retraite, pour attirer la génération Z, comprenez que vous vous adressez à des jeunes d'une vingtaine d'années qui, dans leur esprit, sont probablement à 50 ans de pouvoir prendre leur retraite. Par conséquent, si vos avantages portent sur des éléments qui intéressent les baby-boomers, comme les pensions aux États-Unis ou les 401 K, vous devez comprendre qu'un jeune de 20 ans ne s'en soucie pas le moins du monde. Vous ne faites donc que gaspiller de l'encre et vous envoyez à cette personne le signal que vous ne la comprenez pas.
Concentrez-vous donc sur la valeur de votre marque employeur, votre marque employeur, votre proposition et votre position. Et la PVE, ainsi que la façon dont Kat l'a décrite, je crois, c'est-à-dire parler à vos meilleurs employés et leur demander : "Lorsque vous vous êtes réveillé ce matin et que vous avez pris la décision d'aller ou non au travail, pourquoi avez-vous choisi de venir travailler ?" C'est la proposition de valeur de votre employé. Certains d'entre eux répondront : "J'aime les gens, je viens ici et j'aime absolument les gens avec qui je travaille".
C'est la PVE de cette personne. D'autres personnes peuvent dire : "Vous me payez tellement que je dois venir travailler." D'autres diront : "C'est le seul endroit en ville où je suis autorisé à travailler". Ou encore : "Je suis ingénieur et vous êtes la seule société d'ingénierie de la ville." Eh bien, c'est aussi votre PVE. Il suffit de se concentrer sur ce point et de communiquer.
La technologie au service de la diversité dans le recrutement
Lydia : C'est intéressant. J'aime à quel point c'est organique. Cela vient de l'intérieur, vous prenez ce que les gens trouvent attrayant, et c'est même authentique. Vous le remettez sur le tapis, et ce qui est attrayant pour une personne peut l'être pour quelqu'un d'autre qui cherche à rejoindre une entreprise.
Parlons donc de technologie. Steven, nous avons déjà beaucoup parlé de la génération Z et de l'importance de la technologie dans leur vie. Comment la technologie peut-elle contribuer à garantir la diversité dans les pratiques d'embauche ?
Steven : Plus vous élargissez votre champ d'action, plus vous essayez d'attirer des candidats, plus la diversité sera importante. La diversité a des significations différentes pour des employeurs différents, et même des règles différentes. Elle peut signifier différentes choses. Le simple fait de publier des offres d'emploi dans un plus grand nombre d'endroits permet d'accroître la diversité. Différents types de candidats utilisent différents types de sites. Ainsi, si vous ne publiez vos offres d'emploi que sur Indeed, vous n'obtiendrez que des candidats qui utilisent Indeed, et ces candidats ne seront pas aussi diversifiés que si vous publiez également ces offres sur LinkedIn, Adzuna, Dice et College Recruiter.
Vous puisez simplement dans un groupe de personnes plus diversifié. Votre vivier de candidats en sera donc le reflet. Par ailleurs, en particulier dans le monde des jeunes talents et des jeunes carrières, lorsque les employeurs s'adressent à des écoles, si vous ne vous adressez qu'à, disons, 10, 20 ou 30 écoles, tous vos candidats seront à l'image de ces écoles. Ils ont les mêmes professeurs. Ils vivent probablement dans les mêmes régions. Ils ont les mêmes origines sociales et économiques. Il n'y a pas de diversité.
Mais si vous annoncez ce poste en ligne, aux États-Unis, il y a 7000 collèges et universités, donc si vous êtes un employeur qui a l'habitude de s'adresser à 20 écoles, et que maintenant vous vous adressez essentiellement à 7000, lequel des deux aura, selon vous, un vivier de candidats plus diversifié ?
Lydia : Vous élargissez le bassin, vous avez jeté votre filet et vous voyez de plus en plus de gens arriver. Il est évident qu'ils vont entrer dans votre organisation, et les dirigeants et les responsables du recrutement doivent réfléchir à ce qu'ils doivent faire pour s'assurer que la diversité est incluse dans l'espace de travail.
En ce qui concerne les dirigeants et les responsables du recrutement, quelles sont les mesures concrètes qu'ils peuvent prendre pour garantir la diversité et l'inclusion sur le lieu de travail ?
Steven : Une main-d'œuvre diversifiée, c'est, en gros, mettre tout un tas de gens dans une pièce, regarder leurs visages et compter combien il y a de Blancs, de Noirs, d'Asiatiques, de femmes et d'hommes, n'est-ce pas ? C'est la mesure de la diversité. Et cela n'a rien à voir avec ce qu'ils apportent sur le lieu de travail. Parce que vous êtes une femme, je suis un homme. Cela signifie-t-il vraiment quelque chose en soi ? Non.
Mais ce qui est important, c'est que vous apportez une autre façon de voir les choses que la mienne. Nous sommes deux à travailler ensemble sur un problème. La diversité est là, et nous allons probablement trouver une meilleure solution. L'un de nos clients est la Central Intelligence Agency. Cette agence et l'un de ses anciens responsables de l'acquisition de talents ont pris la parole lors d'une conférence que nous avons organisée et ont déclaré qu'ils avaient effectué des tests sur des données réelles. Ils ont comparé la productivité d'équipes de travail diversifiées à celle d'équipes non diversifiées. Les équipes d'analystes qui étaient plus diversifiées produisaient systématiquement de meilleurs renseignements que celles qui ne l'étaient pas, parce qu'elles avaient des façons différentes de voir les choses.
Ils ont vu des choses différentes sur le lieu de travail. Lorsque vous pouvez exploiter cela, lorsque vous pouvez faire sentir aux gens qu'ils sont les bienvenus ici, qu'ils font partie de l'équipe, qu'ils ne sont pas seulement là en tant que femme symbolique. Vous n'êtes pas là uniquement en tant que femme symbolique. En ce moment, vous parlez d'inclusion. Vous parlez d'équité. Et lorsque vous faites des choses comme "tu es une femme, je suis un homme", nous faisons le même travail, nous allons être payés de la même manière.
Mais malheureusement, la plupart des femmes, les femmes moyennes, sont payées environ un tiers de moins que les hommes, simplement parce que les hommes ont un chromosome supplémentaire. Ce n'est pas équitable. Par conséquent, si vous voulez recruter et retenir des candidats divers, vous devez prêter attention à l'équité et à l'inclusion. S'il s'agit simplement d'afficher une photo sur un panneau d'affichage, "regardez comme nous sommes diversifiés", il s'agit probablement de photos d'archives. Et il s'agit probablement de photos d'archives. Je vous le garantis. Dans la plupart des magasins de technologie, vous vous retrouverez avec un tas de Blancs.
Lydia : Quels conseils donneriez-vous à quelqu'un qui se lance dans le recrutement aujourd'hui ?
Steven : Quelqu'un qui débute dans le recrutement devrait se tenir à l'écart du sourcing. C'est probablement le conseil le plus important que je puisse donner. Ceux qui sont vraiment nouveaux ne connaissent peut-être même pas la différence. Le sourcing a différentes définitions. Pour moi, il s'agit de trouver un candidat et de lui présenter une opportunité dont il n'a pas encore connaissance, alors qu'un recruteur s'adresse généralement à un candidat qui a déjà manifesté son intérêt. Il peut être venu à une journée portes ouvertes ou à un salon de l'emploi, ou il peut avoir postulé à un emploi.
Le problème était le sourcing. Lorsque vous allez sur LinkedIn, par exemple, et que vous recherchez des personnes ayant peut-être certains diplômes et certaines années d'expérience, qui vivent dans certaines zones métropolitaines, et que vous leur envoyez ensuite des courriels, c'est un processus tout à fait normal. Il s'agit là d'un processus de recherche tout à fait normal. Il est très répétitif. Et la réalité, c'est que la grande majorité de ce travail est assez peu qualifié. C'est un peu la même chose, encore et encore.
Je ne dis pas que les sourciers manquent de compétences ou qu'il n'y a pas beaucoup de créativité dans ce domaine. Ce que je dis, c'est que la plupart des heures passées par les sourciers sont davantage consacrées au travail de fond qu'à la créativité et aux connaissances qu'ils apportent. Et cela est mûr pour l'automatisation, probablement grâce à l'IA. Donc, si un sourcier typique passe une heure par jour à faire preuve d'intelligence et de créativité, et que les sept autres heures de la journée sont consacrées à cliquer, coller, envoyer, cliquer, coller, envoyer, l'IA va vous enlever sept de ces heures.
Si c'est vous qui restez avec un emploi, c'est très bien. En effet, vous aurez huit heures de travail créatif, mais cela signifie que pour huit sourciers, sept d'entre eux vont disparaître. Je pense que c'est en train de se produire. Je pense que dans deux ans, vous ne verrez plus qu'une fraction des sourciers que vous voyez aujourd'hui.
Lydia : En fin de compte, il s'agit d'automatiser les tâches qui n'ajoutent pas de valeur à votre stratégie globale de recrutement.
Steven : Oui. Et je pense que pour chaque emploi perdu dans le sourcing, la bonne nouvelle est qu'il y a au moins un emploi ajouté dans le branding et d'autres formes d'attraction des talents. La gestion des relations avec les candidats ou les systèmes de gestion de la relation client (CRM) gagnent rapidement en popularité, car ils permettent de nourrir les candidats et de leur envoyer une série d'e-mails personnalisés sur une longue période afin de les réchauffer et de les convaincre de lever la main et de dire : " Vous savez quoi ? Lorsque vous avez commencé à m'envoyer des courriels il y a 19 mois, je n'étais pas prêt. Mais mes enfants viennent d'entrer à l'école". Maintenant, ils peuvent chercher un emploi à temps plein. "Quand puis-je commencer ?" C'est génial.
Le coût par clic programmatique, si vous êtes bon en maths, le monde est à votre portée. Je pense d'ailleurs que beaucoup de sourciers ont un talent mathématique. Ils jouent avec les probabilités. Les bons sourciers savent implicitement où passer leur temps. C'est une décision mathématique. Quelle est la probabilité que si je passe une heure sur LinkedIn plutôt que sur Indeed, je trouve le candidat ? En fin de compte, c'est ce que sont la publicité programmatique et la publicité basée sur la performance. Jouer sur les probabilités ? C'est mathématique.
Connexion avec Steven
Lydia : Eh bien, merci beaucoup pour le temps que vous nous avez accordé aujourd'hui, Steven. J'ai vraiment apprécié cette conversation. Nous avons abordé toute une série de sujets aujourd'hui, et les auditeurs pourraient être très intrigués de savoir où ils peuvent vous trouver. Où peuvent-ils vous contacter ?
Steven : Pour obtenir des informations sur College Recruiter, rendez-vous sur www.collegerecruiter.com. Et s'ils veulent entrer en contact avec moi, envoyez-moi un courriel à steven@collegerecruiter.com. Ce fut un plaisir, Lydia.
Lydia : Merci beaucoup pour votre temps, Steven. Nous nous sommes entretenus avec Steven Rothberg, fondateur de College Recruiter aux États-Unis. Si vous aimez notre contenu, abonnez-vous à nos chaînes et restez à l'écoute pour d'autres épisodes hebdomadaires de All-In Recruitment.
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