EP2 : Sequoia Southeast Asia - Construire une base solide pour les talents dans les startups (avec Suraj Laungani)

All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui se concentre sur tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.

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Transcription

La transcription a été éditée pour plus de clarté.

Lydia : Bonjour, Suraj. Merci beaucoup d'avoir pris le temps d'être ici aujourd'hui en milieu de semaine.

Vous êtes avec nous depuis Singapour. Je vous souhaite donc chaleureusement la bienvenue, Suraj. Nous sommes ravis de vous accueillir.

Suraj : Merci, Lydia. C'est un plaisir d'être ici.

Lydia : Excellent. 

Commençons par votre parcours. Je pense que vous avez eu une carrière impressionnante et que vous avez occupé différents postes. Vous êtes aujourd'hui vice-président du capital humain chez Sequoia India, où vous aidez les jeunes entreprises à constituer leurs équipes dans toute l'Asie du Sud-Est. Au total, vous avez passé sept ans dans le secteur du recrutement.

La moitié de ce temps a été consacrée à la mise en place des principaux bureaux de recrutement de startups en Asie du Sud-Est pour les entreprises soutenues par le capital-risque, afin d'embaucher des personnes occupant des fonctions critiques dans de multiples domaines et secteurs d'activité. 

Peut-être voudrez-vous nous en dire un peu plus et nous présenter votre parcours, puis nous donner un aperçu des points forts de votre rôle actuel.

Faites connaissance avec Suraj Laungani, AVP, Human Capital, Sequoia Southeast Asia

Suraj : Bien sûr. Merci de m'avoir invité. 

J'ai commencé ma carrière il y a 12 ou 13 ans, j'ai déménagé à Singapour et j'ai occupé un poste de vendeur de produits de grande consommation, puis un poste de chef de produit.

Environ six ans plus tard, j'ai décidé de me reconvertir dans le recrutement. La première moitié de ma carrière dans le recrutement s'est concentrée sur la comptabilité et la finance pour des entreprises de biens de consommation et de biens de grande consommation. 

Le reste a été consacré à la mise en place de ce qui est devenu l'un des principaux bureaux de recrutement de startups en Asie du Sud-Est. 

Aujourd'hui, comme vous l'avez mentionné, je travaille chez Sequoia India.

Mon rôle consiste à aider les entreprises de notre portefeuille en phase de démarrage pour tout ce qui concerne l'embauche.

"Il s'agit donc d'attirer les talents, de les retenir, de réfléchir à la structure du travail, de comprendre comment s'engager avec eux de la bonne manière pour faire vraiment tout ce qui est nécessaire pour travailler avec les talents.

Lydia : Il est intéressant de constater que vous avez passé la moitié de vos 12 ou 13 ans de carrière dans le recrutement.

Qu'est-ce qui vous a poussé à recruter Suraj ? Pourquoi est-ce un sujet que vous trouvez important ?

Suraj : J'aime rencontrer des gens, j'aime lire les gens, j'aime la dynamique sociale. C'est un hobby personnel ou une passion. 

Ce que j'ai découvert, c'est que ce qui manquait dans mes fonctions précédentes, avant le recrutement, c'était qu'elles n'étaient pas fondées sur le mérite, d'accord ? et je voulais, lorsque j'ai envisagé de changer de carrière, quelque chose qui soit fondé sur le mérite. Je voulais que mon apport ait une corrélation directe avec le résultat, mais aussi quelque chose en rapport avec les gens, et quelqu'un m'a suggéré d'essayer le recrutement. Une fois qu'on m'a mis ça dans la tête, je n'ai plus pu m'en défaire. J'ai donc décidé de faire carrière dans ce domaine et nous y voilà.

Lydia : Pensez-vous que cela s'est concrétisé pour vous, l'attente basée sur le mérite ?

Suraj : 100%. Vous savez, j'ai eu la chance de travailler dans une entreprise appelée Hudson, lorsque j'ai commencé à faire la transition, et leur modèle était très transparent, c'est vrai, c'était littéralement sur le mur, et c'était si vous génériez X dollars de revenus, votre bonus serait de X dollars. 

Pour moi, c'était très différent de l'environnement dans lequel je me trouvais. Il s'agissait donc d'objectifs très clairs et transparents, qui étaient les mêmes pour tout le monde. 

J'ai beaucoup aimé cette partie de l'industrie du recrutement et oui, c'était tout à fait le cas.

Les défis des recruteurs face à la crise sanitaire 

Lydia : Aujourd'hui, vous vous occupez du recrutement et vous élaborez des stratégies de recrutement pour les startups, et le recrutement est vraiment crucial pour les startups. D'après votre expérience, au cours des trois dernières années et demie, quels sont les défis auxquels sont confrontées les entreprises en phase de démarrage qui recrutent au milieu d'une crise sanitaire ? Vous savez, ce que nous avons vu ces deux dernières années au moins.

Suraj : Oui, vous savez, la pandémie a vraiment changé la perspective sur l'origine des talents, c'est vrai. On avait l'habitude de porter des œillères et d'imposer des restrictions. 

Vous devez rechercher des talents dans un pays, ou au moins dans une région, ou dans le même fuseau horaire et, du jour au lendemain, c'est devenu une réserve mondiale de talents, et toutes les restrictions liées aux fuseaux horaires, et même aux barrières linguistiques, ont été levées assez rapidement.

Je pense que cela a créé une sorte d'effet de polarisation massif pour les pays qui accueillent de vastes réserves de talents techniques et spécialisés. Cela a créé une volonté soudaine d'attirer et d'embaucher des talents, là où ils se trouvent et là où ils sont le plus compétents, par opposition à qui je peux embaucher autour de moi, et je pense que cela a été un grand changement.

Lydia : C'est une multitude de perspectives différentes qu'il faut envisager maintenant. Ce n'est pas si simple, n'est-ce pas ? Les startups, en particulier dans leur phase de forte croissance, peuvent être confrontées à une pénurie de talents très brutale, n'est-ce pas ? C'est un peu la même chose que ce que vous décriviez. L'embauche est parfois décrite comme étant plus difficile que la collecte de fonds. Mais lorsqu'une startup doit passer de, disons, cinq à 50, par exemple, comment les fondateurs devraient-ils, selon vous, élaborer une stratégie à ce sujet ?

Suraj : Je pense qu'il n'y a pas de solution miracle pour nous, n'est-ce pas ? Il n'y a pas de réponse unique pour résoudre tous les problèmes, je pense qu'il y a trois choses.

"La première étant que le talent attirera toujours le talent.

 Donc si vous pouvez avoir la bonne personne dans votre direction, que ce soit un talent technique, ou même un talent commercial ou marketing, si vous avez la bonne personne pour diriger l'équipe, et qu'elle est même de niveau moyen, si elle a un public, si elle est évangéliste, elle amènera les 20 personnes suivantes avec elle, parce qu'elle est bien connue. 

L'autre chose que je pense, c'est qu'il faut penser à long terme.

Souvent, lorsque les entreprises démarrent, elles veulent travailler avec des agences de recrutement, parce que c'est l'objectif final des viviers de talents ; elles ont accès à des talents qu'une entreprise n'aurait pas. Mais elles veulent aussi bénéficier de ce qu'il y a de mieux en termes de prix ou de coûts, c'est-à-dire qu'elles veulent négocier et marchander les tarifs et les choses de ce genre.

Vous savez, mon conseil est toujours le suivant : c'est une industrie de services, vous obtiendrez exactement ce pour quoi vous payez, vous savez, je viens de ce côté de la table, et je peux vous dire que la qualité du service peut être exponentiellement différente. Si vous payez le prix du marché, vous obtiendrez un service de bonne qualité, si vous marchandez et négociez, vous obtiendrez un service médiocre. C'est comme ça que ça marche. C'est comme ça que ça marche. Il s'agit encore une fois d'un secteur basé sur les services. 

Mais je pense que la dernière chose, c'est qu'il y a un besoin, au sein des entreprises technologiques, de se surpasser les unes les autres. Il y a des guerres d'enchères, et cela n'a aucun sens. En particulier dans les entreprises en phase de démarrage, il y aura toujours un plus gros poisson, ou un plus gros acteur qui pourra apporter plus d'argent, plus d'avantages. Il est donc inutile de se lancer dans cette guerre des enchères, car cela signifie que le processus d'embauche peut prendre plus de temps. Mais cela signifie aussi que si vous vous y prenez de la bonne manière, que vous n'essayez pas de surenchérir sur quelqu'un, et que les personnes qui vous rejoignent veulent le faire parce qu'elles sont alignées sur leur mission et leur vision, alors elles seront aussi des champions culturels à long terme et elles seront probablement des embauches à long terme.

Pour moi, il s'agit donc d'une combinaison de ces trois éléments et le fait de les mettre en œuvre correctement peut s'avérer très utile.

Déterminer les bonnes embauches : facteurs pour les fondateurs 

Lydia : Je pense que nous avons beaucoup parlé de la façon de trouver la bonne personne. Il y a aussi cette phrase que j'ai trouvée récemment, selon laquelle les fondateurs doivent être obsédés par l'embauche pendant la phase, c'est une phase de forte croissance.

Il n'est pas surprenant que la qualité de ces équipes soit le meilleur indicateur de réussite, en particulier dans les premières phases. Quels sont donc les facteurs que les fondateurs devraient prendre en considération pour s'assurer que leur premier ou leurs premiers recrutements sont adaptés à une entreprise à forte croissance ?

Suraj : Personnellement, je pense que l'un des meilleurs indicateurs est en fait, vous savez, lorsque vous essayez de déterminer ce qui convient, ce que je recherche, et vous savez, qui sera le bon pour ce rôle. Je pense qu'il est important pour les fondateurs de prendre du recul et d'avoir une vue d'ensemble de ce qui a fonctionné jusqu'à présent.

Je pense que les dirigeants peuvent s'enfermer dans ce qu'on leur a dit être le profil idéal d'un bon candidat. En réalité, ce qui est un bon candidat pour votre entreprise n'est pas le même pour une autre entreprise.

Pour moi, il s'agit de regarder sa propre équipe et de se dire : si j'ai embauché dix personnes et que ces cinq-là ont déjà joué un rôle déterminant dans la croissance de notre entreprise, quel genre de candidats étaient-ils ? D'où venaient-ils ? Quel était le contexte dans lequel ils sont arrivés, avec un candidat qui n'avait jamais occupé ce poste auparavant, et je leur ai donné une chance de s'imposer.

J'ai fait des expériences et j'ai pris un pari, et ou, vous savez, c'étaient des experts, n'est-ce pas ? Ils sont arrivés et je leur ai donné les clés du royaume et je les ai laissés faire.

"Mais savoir ce qui a fonctionné dans le passé est un excellent indicateur de ce qui fonctionnera à l'avenir.

Cela change au fur et à mesure que les entreprises se développent à Versailles, qu'elles passent d'un stade précoce à un stade intermédiaire et à un stade avancé, les besoins changent. Mais on ne peut savoir ce qui va fonctionner que si l'on sait ce qui a fonctionné dans le passé.

Tirer les leçons du passé, regarder vers l'avenir 

Lydia : Cela m'amène à mon prochain point, en fait, quelques exemples de signaux d'alerte ou même d'échecs dans l'embauche de startups. Y a-t-il eu des leçons à tirer de ces deux dernières années, en particulier, vous savez, avec tous les changements que vous avez mentionnés à propos de la pandémie, qui a perturbé tous les processus ? Y a-t-il eu des leçons à tirer de ces deux dernières années concernant les échecs des startups ? 

Suraj : Ecoutez, je ne suis pas un fan du mot "échec", je pense. Je pense que tout est une leçon. Je ne pense pas qu'il soit juste de dire que quelqu'un a échoué dans l'embauche d'une startup, c'est un parcours d'apprentissage.

"L'embauche est en soi une forme d'art".

Il est difficile de trouver le bon processus de recrutement. Il s'agit d'une profession à part entière. Ce n'est donc pas aussi simple que d'assembler les pièces du puzzle et de les faire fonctionner. Pour moi, il s'agit donc d'un parcours d'apprentissage. Il y aura des faux pas. Les fondateurs vont itérer et apprendre ce qui n'a pas marché, ce qui a bien marché, et ils vont en tirer des leçons et ensuite, vous savez, c'est la pratique. L'effort consiste à construire cette base de connaissances des meilleures pratiques, puis à l'utiliser pour aller de l'avant. Je ne pense donc pas que l'échec existe, surtout lorsqu'il s'agit de constituer ou de recruter une équipe.

Lydia : Absolument. 

Il y a des enseignements à tirer, et il y en a eu beaucoup au cours des deux dernières années, en particulier pendant la pandémie, où les gens ont expérimenté différents types de modalités de travail, en cherchant comment embaucher même à distance, et en répondant aux attentes des talents qui veulent travailler à distance ou dans un cadre hybride, etcetera.

Y a-t-il des leçons que vous avez tirées personnellement, au cours des deux dernières années, en ce qui concerne l'embauche dans les startups ?

Suraj : Je pense que le monde a changé et l'une des choses les plus importantes, selon moi, c'est que le monde n'est plus axé sur les données d'entrée. C'est un changement subtil, mais ce n'est plus un monde axé sur les données. Ce que je veux dire par là, c'est que l'on croyait que si quelqu'un travaillait 40 heures et produisait un résultat X, ce résultat X était probablement le meilleur possible parce qu'il avait travaillé 40 heures et que si le résultat n'était pas satisfaisant, il travaillerait 20 heures de plus pour le corriger. Je pense que cela a changé. C'est subtil, mais je pense que cela a changé. 

Maintenant, il s'agit de savoir si j'ai demandé à la personne A de livrer XYZ, et si elle l'a fait, je n'ai plus à me soucier de savoir si elle l'a fait en huit heures, en quinze heures ou en quarante-cinq heures.

Je lui ai demandé une chose, ils m'ont donné cette chose, et c'était génial. Je n'ai donc pas à m'inquiéter du reste. Je pense que c'est la leçon à laquelle les gens doivent commencer à s'adapter et c'est difficile. Je pense que la plupart des gens ont travaillé dans des entreprises et qu'il existe une programmation innée de ce à quoi ressemble le travail. Et soudain, quand tout bascule, c'est un peu différent de briser cette programmation. Mais je pense qu'à long terme, c'est vers cela que le monde se dirige.

Lydia : Et quelques traits clés que les dirigeants devraient avoir aussi, quand un tel changement se produit dans les styles de travail. Ce que nous voyons et ce que nous pensons que le travail devrait être, d'accord, donc peut-être quelques traits qu'un manager ou peut-être même un leader dans une startup devrait avoir pour permettre que cela se produise.

Suraj : Je pense que, tout d'abord, les fondateurs doivent être très clairs sur le fait qu'ils doivent être prêts à embaucher des experts pour faire des choses spécifiques. Si un fondateur peut attirer et embaucher des experts pour faire leur travail, il peut alors s'asseoir et gérer son entreprise. Pendant qu'il élabore sa stratégie et qu'il a une vue d'ensemble, son entreprise fonctionne bien. 

Mais l'autre chose, c'est qu'ils doivent aussi être prêts à lâcher le contrôle, et bien souvent, ils se disent, oh, mais je suis PDG, ou directeur financier, je ne veux pas y renoncer. Parfois, c'est comme si, quel que soit le titre que vous donnez, personne ne peut vous enlever votre statut de fondateur. Vous serez donc toujours au sommet de la chaîne alimentaire, quel que soit le rôle que vous jouez dans votre entreprise. 

"Il est donc important d'être prêt à comprendre ses lacunes en tant que dirigeant et de faire appel aux bonnes personnes pour combler ces lacunes dans le cadre d'une vision à long terme.

Rétention des talents : que peut-on faire pour y parvenir ? 

Lydia : Nous avons parlé de certains des défis et vous avez longuement évoqué les stratégies, même en ce qui concerne l'embauche rapide. Passons donc au sujet de la rétention des talents. Qu'est-ce qui ferait que ces candidats qui viennent d'arriver, ces personnes qui ont adhéré à la mission et à la vision, resteraient là où ils sont ? Comment peuvent-ils continuer à contribuer à ces objectifs communs au sein d'une nouvelle entreprise ?

Suraj : Je pense qu'il y a deux choses. Tout d'abord, les fondateurs, les équipes RH et les responsables de l'embauche ; les responsables ne devraient pas faire de promesses qu'ils n'ont pas l'intention de tenir ou qu'ils n'ont même pas envisagées.

Je pense que lorsqu'un candidat arrive au stade de l'offre, l'équipe de la startup est souvent tellement enthousiaste et se dit qu'il faut que ça passe qu'elle commence à peindre ces grandes images de responsabilités, d'appropriation et d'impact que ce candidat va avoir pour l'inciter à s'engager. C'est une vision à court terme, parce qu'ils adhèrent et n'ont pas ces responsabilités, ils n'ont pas ce sentiment d'appartenance, ils n'ont pas ce sentiment de responsabilité. Ils n'ont pas cette propriété, ils n'ont pas cette autonomie ou cet impact et peut-être qu'ils ne s'y attendaient même pas jusqu'à ce qu'on le leur promette à ce stade de l'offre. Ils s'engagent alors, mais très vite, ils se désengagent aussi.

Il est donc plus important de donner une image positive et optimiste de l'impact et du changement qui peuvent être obtenus. Mais cette vision doit être véridique et transparente, et ne doit pas être fabriquée dans le but d'inciter la personne à adhérer.

L'autre chose que je pense être super importante, en général, pour les fondateurs et les entreprises, à la fois sur la rétention, mais aussi sur la définition de la culture, par exemple, et je donne toujours ce conseil aux fondateurs : demandez à vos employés ce qu'ils veulent. Surtout au début, vous avez la possibilité de vous asseoir avec ces employés qui font partie de votre parcours et qui vous ont aidé à construire ce que vous avez construit. Vous pouvez leur demander en tête-à-tête, au bout de six mois, lors de l'évaluation de fin d'année, ce que vous attendez de ce travail. Qu'attendez-vous des deux prochaines années ? Prenez-en note et comprenez quelles sont leurs aspirations, parce qu'alors au moins vous saurez ce qu'il faudra faire pour garder les personnes qui sont essentielles à votre entreprise.

La fidélisation ne devrait pas être une réflexion après coup, lorsque vous essayez de retenir quelqu'un alors qu'il a déjà mentalement quitté l'entreprise et franchi la porte. La rétention consiste à maintenir l'engagement de la personne tout au long de sa carrière au sein de votre organisation, ce qui signifie qu'il faut savoir ce qui va maintenir l'engagement de la personne tout au long de sa carrière, à droite ou dans l'organisation. 

Recruter les bons talents : le processus

Lydia : La fidélisation est donc, en fait, une priorité pour tous les recruteurs eux-mêmes dès le début, le premier point de contact avec l'entreprise, et ils devraient déjà y penser.

Sur ce point, de plus en plus d'entreprises modifient leur mode de fonctionnement à la suite de l'affaire COVID et nous sommes actuellement dans la phase de reprise. Tout s'ouvre. Nous avons connu le travail à distance, le travail entièrement à distance, mais aussi le travail hybride, et maintenant les structures de travail basées sur l'hyperconnectivité et les données. Comment les recruteurs doivent-ils envisager l'embauche des bons talents ? 

Suraj : Je ne pense pas que les recruteurs prennent une description de poste, ils essaient de comprendre ce qui est requis techniquement, vous savez, les contraintes budgétaires, la taille des équipes, l'expérience de la gestion d'équipe, et ils rassemblent tout cela et essaient de trouver la bonne personne.

Je pense que la responsabilité incombe aux fondateurs. C'est à eux qu'il incombe de réfléchir à la manière dont ils veulent recruter et embaucher des talents et au type de talents qu'ils veulent.

Encore une fois, veulent-ils des candidats sur lesquels ils vont prendre un risque ? C'est le message qu'il faut faire passer à l'équipe de recrutement pour lui dire que si elle n'a jamais géré une équipe auparavant, ce n'est pas grave. S'ils sont bons et qu'ils vous plaisent, discutons-en, parlons-en, donnons-leur une chance, voyons s'ils sont à la hauteur. Si je pense qu'ils sont suffisamment ambitieux pour apprendre à gérer une équipe, nous mettrons en place l'infrastructure nécessaire pour les accompagner dans cette voie.

Mais c'est une décision du fondateur et elle est prise par le sommet et je sais que les fondateurs ont déjà beaucoup de poids sur les épaules. Mais c'est le travail du fondateur. Il doit s'approprier la quasi-totalité de ces éléments critiques et cela inclut de déterminer quel est le persona qui fonctionne le mieux dans son organisation.

Les défis actuels du recrutement dans le secteur de la technologie et les moyens de les surmonter 

Lydia : Cela nous ramène à ce que vous avez dit plus tôt, à savoir qu'il faut avoir une vue d'ensemble et chercher à s'éloigner des cultures de travail axées sur les intrants pour aller vers plus d'autonomie, peut-être en termes de performance et d'appropriation du travail que les gens assument lorsqu'ils arrivent dans ces nouvelles entreprises.

Nous sommes donc en 2022 et l'on peut dire sans risque de se tromper que toute entreprise aujourd'hui est ou devrait être une entreprise technologique d'une manière ou d'une autre. Quels sont donc, selon vous, les trois principaux défis auxquels est confronté le recrutement dans le secteur technologique aujourd'hui ? Quels sont les moyens de les relever ?

Suraj : La première est que le talent global, vous le savez certainement. Vous vous battez maintenant pour le même réservoir de talents avec toutes les organisations partout dans le monde et cela crée une disparité massive. Vous savez, il y a des organisations qui seront toujours en mesure de payer plus, d'offrir plus d'avantages, etc.

Ma réponse à cette question, ou ma suggestion sur la façon de l'aborder, est donc de ne pas entrer dans la guerre des enchères. Si quelqu'un joue sur les chiffres plutôt que sur l'impact, c'est qu'il n'est probablement pas fait pour votre organisation et aujourd'hui, il a du pouvoir et de l'influence, mais cela va plafonner et il va se rendre compte qu'il est probablement malheureux dans son rôle et oui, il reçoit le salaire qu'il veut. Mais c'est à peu près tout. C'est donc l'un des défis à relever. C'est ce que je pense.

L'autre défi, ou le prochain défi, serait l'évolution rapide des attentes de ce paysage. Je pense qu'avant, l'attraction et la rétention des talents étaient très différentes. Je pense qu'aujourd'hui, lorsque vous proposez des candidats et que vous essayez de les convaincre de vous rejoindre, vous devez penser aux avantages liés au travail à domicile, à l'assurance pour la famille et aux avantages liés à la santé mentale, alors qu'il y a trois ans, personne ne parlait de ces enjeux, cela ne faisait pas partie de la conversation.

Aujourd'hui, dans un monde post-COVID, l'assurance est probablement la première des deux priorités pour toute personne qui prend un nouveau rôle, en particulier pour sa famille, et sa famille n'est pas protégée lorsque vous avez une pandémie qui fait tomber les gens et que certains sont cloués au lit pendant sept à dix jours d'affilée. Peu importe combien d'argent vous gagnez pour prendre soin de votre famille. 

Comprendre les attentes qui évoluent rapidement dans le paysage et être capable de les intégrer dans ce que vous proposez, parce que vous avez ces fondateurs qui ont la capacité unique d'intégrer beaucoup de ces choses dans ce qu'ils proposent et de le faire rapidement, c'est un peu comme si les grandes organisations devaient réfléchir à l'impact global de la mise en œuvre de ces politiques et au coût global de cette mise en œuvre.

Mais si vous décidez d'ajouter une assurance pour 10 de vos employés, cela peut coûter entre 20 et 30 000 dollars de plus. Mais devinez quoi, tout le monde est plus heureux, ils sont moins susceptibles de partir. Lorsque vous attirez des gens, ils sont probablement plus enclins à vous rejoindre. Pour moi, cela revient à gérer et à comprendre les attentes et à s'y adapter. 

Mais le troisième, je pense, c'est la rapidité, parce que c'est un paysage mondial, parce que tout est virtuel, tout est connecté. L'époque où l'on vous emmenait en avion pour un entretien, où l'on prenait son temps, où l'on vous faisait rencontrer dix personnes, n'existe plus.

Mais à l'inverse, je pense qu'il y a aussi cette autre extrémité du spectre où les fondateurs se disent, eh bien, maintenant il y a une infinité de profils sur le marché. Même si je trouve quelqu'un de bien, comment savoir s'il n'y a pas quelqu'un de mieux. J'ai trouvé un neuf sur dix, mais il y a sûrement un dix sur dix. C'est possible et vous pouvez passer deux semaines de plus à chercher ce 10 sur 10 potentiel. Mais neuf personnes sur dix ont déjà trouvé un emploi et sont passées à autre chose. 

Il s'agit donc d'agir correctement, d'embaucher et d'améliorer les compétences dans les domaines où elles font défaut. Mais cela ne doit pas être une question d'instinct : je me sens bien avec eux, j'arrête de chercher la perfection et j'appuie sur la gâchette.

Pour moi, ce sont là les trois défis les plus importants.

L'impact de la technologie sur le recrutement 

Lydia : Quel impact pensez-vous que la technologie ou la technologie de recrutement, etc., en particulier en termes de rapidité, la technologie, comme celle de Manatal, peut avoir sur le recrutement ?

Suraj : Il s'agit de données.

Il s'agit de savoir qui peut stocker le plus de données de la manière la plus organisée, la plus accessible, la plus collaborative, à un endroit bon marché, facile à utiliser, agréable à regarder et agréable à vivre.

Je pense donc qu'une entreprise comme Manatal fait cela. Cela joue un rôle énorme dans l'expérience du candidat, parce que c'est la plus petite différence entre moi et disons, je travaille avec un coéquipier, et c'est la plus petite différence entre moi parlant à un candidat et disant, merci d'avoir pris le temps de parler avec nous à nouveau, je sais que vous avez parlé avec nous il y a six mois, vers, Oh, c'est vraiment agréable de vous rencontrer et ensuite être surpris quand ils sont comme, Hey, j'ai parlé à votre collègue il y a trois semaines. C'est cette différence subtile qui fait que l'expérience du candidat commence à ce moment précis de son parcours.

Il est donc très important de pouvoir savoir ce qui se passe au niveau mondial, en permanence. 

Je pense qu'il y a toujours eu des ATS. J'en ai utilisé de nombreux tout au long de ma carrière de recruteur. 

Pour une entreprise en phase de démarrage qui a levé entre 300 000 et 4 millions de dollars, payer ce genre de frais est vraiment difficile à justifier parce que la plupart du temps, la personne qui achète le produit n'est même pas un professionnel des ressources humaines. Il s'agit d'un fondateur qui cherche à savoir où stocker ces informations. La tarification n'a donc jamais eu de sens.

Deuxièmement, et j'en ai fait personnellement l'expérience, la rigidité et le manque de flexibilité de ces organisations sont irréels. Je veux dire par là que vous pouvez demander un changement et qu'il est censé s'agir d'une solution sur mesure pour vous. Vous pouvez demander un changement et il y a une feuille de route de développement de deux ans et la plupart des recruteurs se débarrassent des entreprises en 18 mois, alors qu'avec une organisation comme Manatal, vous pouvez aller les voir et leur dire, hé, écoutez, c'est génial, mais je pense que nous devons modifier ceci ou vous devriez ajouter cela.

"L'innovation et l'évolution sont rapides et constantes. Pour moi, il s'agit donc d'une perturbation. Vous prenez quelque chose qui existe et qui fonctionne, mais qui ne fonctionne pas aussi vite, qui n'est pas aussi fluide, qui n'est pas aussi bon marché et qui est tout simplement rigide, et vous le perturbez, et vous faites quelque chose de mieux, de plus rapide, de moins cher, et c'est ce que fait Manatal".

Obtenir le bon candidat : le rôle du responsable du recrutement pour faciliter cette démarche 

Lydia : Cela nous ramène à l'élément de rapidité dont vous avez parlé en termes de défis pour le recrutement aujourd'hui.

Passons maintenant au processus de recrutement et parlons du rôle du responsable du recrutement.

D'après votre expérience, quel pourrait être le rôle du responsable du recrutement pour s'assurer que le bon candidat franchisse la porte et reste dans l'organisation. Avez-vous des bonnes pratiques à partager ?

Suraj : Je pense que cela revient à certaines des choses que nous avons dites précédemment, à savoir :

Ne proposez pas de choses que vous n'avez pas l'intention d'offrir, car cela vous retombera dessus et, malheureusement, le fondateur peut être celui qui fait l'offre et le responsable du recrutement se retrouve alors à collecter les pièces du puzzle, en se disant que ce sont là les attentes des candidats quant au rôle qu'ils vont jouer. Mais ce n'est pas le cas.

"Je pense donc que les fondateurs et les responsables du recrutement doivent travailler en étroite collaboration pour s'assurer que le rôle et les attentes de chacun sont clairs. Mais ils doivent aussi s'aligner, être des champions culturels."

 On ne peut pas avoir une équation déséquilibrée pour l'un ou l'autre.

Ainsi, si vous avez un grand fondateur, qui est un aimant à talents, qui peut attirer les talents, que les gens l'apprécient et qu'il inspire les gens, mais que vous avez un responsable du recrutement qui est négatif et qui rabaisse les gens, ils font toujours partie du processus d'entretien. Ainsi, le fondateur peut être formidable et inspirer un candidat, puis il nous fait passer le deuxième tour, et le candidat se dit : "C'est génial. Mais si je dois travailler pour ce type, cela ne m'intéresse pas.

Ils ne sont donc pas alignés du point de vue de la vision, de la mission, de la vision, de l'énergie, de la vision des rôles et des responsabilités. S'il n'y a pas d'alignement, ou au moins de synergie en termes de longueur d'onde, cela ne fonctionnera pas.

L'image de marque de l'employeur : comment l'utiliser à votre avantage

Lydia : C'est intéressant parce que tous ces éléments culminent dans la marque employeur elle-même, qu'il s'agisse du premier contact ou d'une expérience de sortie, mais cela fait toujours partie de l'expérience de la marque employeur. 

Quel pourrait donc être le rôle de l'image de marque de l'employeur pour les entreprises en phase de démarrage et de croissance ?

Suraj : C'est en fait un conseil que je donne à tous nos fondateurs. C'est la seule chose que vous pouvez contrôler et c'est totalement gratuit.

 C'est l'un des meilleurs outils dans votre boîte à outils lorsqu'il s'agit d'attirer des talents. Si vous bâtissez une bonne culture avec un marketing qui produit de belles vidéos et toutes ces choses sur ce qu'est notre culture, alors vous bâtissez la bonne culture. Si vous construisez la bonne culture et que les employés aiment travailler dans votre entreprise, c'est tout ce qu'il faut pour amplifier le contenu diffusé par votre équipe marketing. 

Il s'agit de doubler chaque vidéo produite par votre équipe de marketing. Il s'agit de dire que c'est génial de travailler ici. Les employés diront à leurs amis sur Facebook que c'est vrai, que c'est vraiment ce que c'est de travailler ici.

Mais cela a aussi un effet de congrès, c'est-à-dire que si ce n'est pas réel, ils se diront très vite que ce n'est pas réel, que ce n'est pas ce que c'est que de travailler ici.

"L'image de marque de l'employeur est donc très importante, mais c'est un sous-produit d'une bonne culture. Si vous avez une bonne culture, l'image de marque de l'employeur est un outil énorme."

Mais je pense qu'en ce qui concerne l'image de marque de l'employeur, et encore une fois, malheureusement, cela dépend en grande partie du fondateur. L'authenticité du fondateur est l'un des plus grands outils qui existent. Il ne s'agit pas de parler de son entreprise ou de ce qu'il est en train de construire. Souvent, on voit des fondateurs qui sont humbles, ou qui ont une opinion, ou qui ont simplement un point de vue que d'autres personnes ont, et ce n'est pas offensant, ni dégradant. Il s'agit simplement d'une opinion humaine réelle, à laquelle les gens s'identifient, et qui est également polarisante. C'est ce qu'on appelle l'Employer Branding.

C'est, je crois en ce que dit ce type, j'aime sa façon de penser, ce qui signifie que cela se répercute dans la culture de l'entreprise, ce qui signifie que j'aimerais y travailler aussi.

Débuter dans le recrutement aujourd'hui : ce qu'il faut savoir et ce qu'il faut apprendre 

Lydia : Vous avez acquis une vaste expérience dans le domaine du recrutement. Je veux dire, sept ans, et vous avez passé la moitié de cette période à étudier les startups et la façon dont elles peuvent développer leur recrutement et faire le bon type d'embauche. Quels conseils donneriez-vous à Suraj à quelqu'un qui débute dans le recrutement aujourd'hui ?

Suraj : Mon conseil à tous ceux qui débutent dans le secteur serait de ne jamais oublier ce que c'était que de chercher un emploi. Ce n'est pas une expérience agréable. C'est beaucoup d'efforts. Les résultats sont très minimes pour un volume de travail élevé et c'est juste un exercice et une déception constante la plupart du temps.

Lorsqu'un candidat vient vous voir, vous n'êtes pas obligé de lui faire vivre la même expérience. Vous avez l'occasion unique de lui donner un peu d'espoir et de lui dire de continuer, que tout va bien, qu'il va trouver un poste, qu'il n'a pas perdu son temps et qu'il n'a pas gaspillé ses efforts. C'est juste un peu d'espoir. Cela peut être quelque chose de simple. J'ai toujours pensé que si un candidat prend le temps de venir me rencontrer, c'est qu'il a pris le temps de s'absenter de sa famille et de son travail, et qu'il a sauté son déjeuner pour venir m'interviewer. Au minimum, ils auraient dû avoir l'impression d'en retirer quelque chose. Ils n'auraient pas dû sortir de là en se sentant rabaissés ou découragés, ou en ayant l'impression d'avoir perdu leur temps. Il n'y a aucun avantage à cela.

Mais d'un autre côté, si vous les traitez bien, si vous vous rappelez qu'ils sont simplement des gens et qu'ils vous demandent de l'aide, vous êtes en mesure de les aider, même si c'est de la plus petite manière possible. Chaque interaction ne doit pas nécessairement être intéressée. 

Oui, il s'agit d'une industrie basée sur les commissions et d'une organisation de vente, et il y a toujours cette chasse aux chiffres et à la conclusion d'affaires. Mais vous savez, il n'y a rien de mal à aider les gens en cours de route. 

Ce sont ces relations que les personnes que vous aidez finiront par retrouver et dont elles se souviendront. Les personnes qui pensent à long terme et qui envisagent les choses de manière holistique seront probablement celles qui en tireront le plus grand bénéfice.

Tirer les leçons de l'expérience de Suraj : les premiers jours 

Lydia : Il est intéressant que vous disiez qu'il s'agit d'un exercice et d'une déception constante, et c'est généralement ce qui se passe au début lorsque vous commencez quelque chose. Comment s'est déroulée votre expérience ? Je suis donc curieuse de savoir quand vous avez commencé, comment c'était ?

Suraj : C'est justement le problème. Si quelqu'un consultait mon profil LinkedIn avant de rejoindre Hudson, il verrait une entreprise dont, heureusement ou malheureusement, personne n'a entendu parler. 

C'est une grande entreprise et j'y ai beaucoup appris. Ce fut l'une des meilleures expériences d'apprentissage de ma carrière. 

Mais en même temps, si quelqu'un le regardait, il dirait : "Je ne comprends pas ce que c'est". C'est à ce moment-là que quelqu'un a dit que vous devriez essayer le recrutement.

J'ai d'abord postulé à des postes standard dans le domaine des logiciels et de la vente, mais rien ne s'est passé. Quelqu'un m'a dit d'essayer le recrutement et j'ai passé des entretiens avec quatre agences différentes. Une fois, nous avons fait 7 tours, une autre fois 5 tours. J'ai passé un entretien avec une autre agence qui a fait deux tours. Puis j'ai passé un entretien avec Hudson, qui m'a donné ma chance. C'est en soi un gage de loyauté. Quelqu'un était prêt à me laisser entrer et à m'expliquer pourquoi je vais réussir ou pourquoi j'aimerais réussir et pourquoi je serais bon à ce poste.

"Ils ont fait un pari sur moi et c'est énorme pour le développement de la culture, car cela aurait fait de moi un loyaliste pendant de nombreuses années."

Je suis parti parce que je voulais faire évoluer ma carrière, mais pendant les trois ans et demi où j'étais là, j'ai saigné Hudson.

C'est ça le truc. C'est de se rappeler qu'alors que tout le monde a dit non et que ces gars auraient pu facilement dire non aussi, ils ont dit oui. Cela prouve que cela en valait la peine. 

Lydia : Aujourd'hui, alors que je vous pose des questions sur vos débuts, vous parlez toujours d'Hudson, ce qui signifie qu'une telle chance vous a été donnée et que cela a été une expérience très forte. 

Suraj : 100%. Cela a changé la trajectoire de ma carrière. Il a changé la trajectoire de ma vie. C'était simple, une personne qui disait "tentons notre chance", surtout quand trois autres personnes disaient "non". 3 autres organisations ont dit non. 

Lydia : C'est une idée très puissante parce que beaucoup de gens ont des histoires comme celle-ci où ils se ferment constamment et ne voient pas l'opportunité qu'ils pensent qu'ils devraient avoir. Mais au lieu de cela, ils se voient offrir des opportunités totalement différentes et c'est là qu'ils se développent le plus.

C'est très agréable à entendre. Merci d'avoir partagé avec nous Suraj et, sur cette note, merci beaucoup pour le temps que vous nous avez accordé aujourd'hui.

J'ai été très heureux d'entendre votre point de vue sur les start-ups et sur la manière dont elles devraient recruter les bons talents. Je suis sûr que l'auditoire souhaite également en savoir plus sur vous et sur Sequoia India.

Où peuvent-ils vous trouver ? Sur LinkedIn, ailleurs ? D'autres canaux ? 

Suraj : Je suis principalement sur LinkedIn. J'y suis très actif. Je fais preuve de courtoisie professionnelle en répondant à tous les messages que je reçois et en consultant tous les profils et toutes les connexions que l'on m'ajoute. N'hésitez donc pas.

Je ne suis pas un adepte du courrier électronique ; c'est le contraire des moyens de me joindre. Je suis sur LinkedIn et je ne suis pas vraiment actif sur d'autres plateformes. 

Lydia : Merci beaucoup Suraj. Nous nous sommes entretenus avec Suraj Laungani, AVP, Human Capital, Sequoia Southeast Asia. Ne manquez pas les prochains podcasts de All-In Recruitment et restez à l'écoute pour les prochains épisodes. 

Suraj : Merci de m'accueillir, Lydia.

Lydia : Merci Suraj.

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