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All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui se concentre sur tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.

Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.

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Lydia: Bienvenue dans le podcast All In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous avez aimé notre contenu jusqu'à présent, veuillez vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify pour rester à l'écoute de nos épisodes hebdomadaires.

Je suis votre animatrice, Lydia, et nous avons avec nous cette semaine le Dr Khalifa Oliver, conseiller exécutif, coach en expérience, auteur, et actuellement directeur mondial de l'analyse de l'expérience des employés chez Ford. C'est un plaisir de vous recevoir, Khalifa.

Kalifa : Merci beaucoup de m'accueillir aujourd'hui.

Pourquoi l'expérience des employés est-elle importante dans un monde dominé par la technologie ?

Lydia: Racontez-nous comment vous en êtes venu à vous spécialiser dans l'expérience des employés, Khalifa. Je veux dire, pourquoi est-ce particulièrement important dans l'environnement commercial d'aujourd'hui ?

Kalifa : J'ai une formation en psychologie industrielle et organisationnelle, ce qui représente un équilibre entre l'analyse des données, la modélisation avancée et l'étude des micro-éléments du travail. Ainsi, avant qu'il n'y ait un nom, qui serait l'expérience des employés, je me penchais sur les éléments que nous connaissons, les éléments familiers : l'engagement, la satisfaction, l'engagement, le stress, ce genre de choses. C'est sur ces éléments que j'ai concentré mon travail.

Au fur et à mesure que j'avançais dans ce domaine, je me suis rendu compte qu'il fallait l'envisager de manière holistique, et l'un des domaines où je l'ai constaté était celui des clients. Je me suis penché sur l'analyse de la clientèle, j'ai examiné le travail sur l'expérience client et j'ai pu constater qu'il y avait des innovations dans ce domaine. Il y avait une meilleure utilisation des données, une meilleure modélisation. Il s'agissait de créer des expériences personnalisées et de mieux comprendre les clients.

J'ai réalisé que cette même philosophie et ces mêmes processus et techniques pouvaient être utilisés du côté des employés, car il s'agit toujours de personnes et d'êtres humains. Il s'agit donc de construire dans le contexte du travail. Qu'est-ce que cela signifie pour le travail et comment cela s'aligne-t-il sur les objectifs de l'entreprise ? C'est donc devenu ma passion, ma mission.

J'ai fait des études pour obtenir une certification en analyse des personnes et j'ai vraiment creusé la question de savoir comment faire évoluer les choses. Car pour moi, il n'a jamais été question de maintenir le travail, mais plutôt de créer des expériences pour les gens au travail. Il s'agissait plutôt de savoir comment créer des expériences pour les gens au travail. Car ce sont les expériences qui mènent à l'innovation, ce sont les expériences qui mènent à des environnements non toxiques, ce sont les expériences qui font que les gens se sentent prêts à réussir et sont capables d'atteindre les objectifs de l'entreprise. Pour moi, c'est donc devenu la chose la plus importante.

À la partie de votre question où vous demandez "Pourquoi est-ce important dans l'environnement commercial actuel ?", je réponds que c'est parce que l'environnement commercial actuel met l'accent sur la technologie. C'est parce que l'environnement commercial actuel met l'accent sur la technologie. On met beaucoup l'accent sur la technologie, et nous connaissons l'impact qu'elle peut avoir, mais sans le contexte des personnes, elle n'a pas de sens. Ainsi, pour maximiser ou optimiser la façon dont nous appliquons la technologie, nous avons besoin des éléments créatifs et novateurs des personnes. Alors, comment tirer le meilleur d'eux afin de tirer le meilleur des produits et des services que nous fournissons au candidat ?

Lydia: Khalifa, pour revenir à votre observation, lorsque l'expérience du client peut être appliquée à l'expérience de l'employé, y a-t-il des éléments spécifiques ou certains facteurs fondamentaux qui ne peuvent pas changer ou des facteurs auxquels vous devez penser et qui sont parallèles entre les deux ?

Kalifa: La première est l'idée de personnalisation. Dans l'expérience client, chaque client est considéré comme un individu. Même si vous les mesurez de manière globale. L'un des exemples que j'utilise également est le suivant : une amie et moi sommes assises l'une à côté de l'autre au même moment, et nous sommes toutes les deux en train de faire défiler la page, à la recherche de deux choses différentes. Je cherche une robe orange, elle cherche une robe violette. Notre fil d'actualité se remplit soudain de publicités. Je reçois un tas de robes orange. Elle reçoit des annonces de robes violettes. Cela signifie qu'il y a un élément dans cet algorithme qui reconnaît que ces deux personnes sont des clients. Mais ces deux personnes sont des individus.

Lorsque nous considérons les employés, nous avons tendance à les voir comme un monolithe. Si je prends une décision, si je suis un processus, c'est pour cette chose, ce groupe. Or, les êtres humains ne sont pas comme ça. Nous reconnaissons dans nos propres entreprises que ce n'est pas le cas. Ce n'est pas comme ça que les gens sont. Il n'est pas possible d'élaborer des procédures et des politiques générales. On peut faire des guides généraux que les gens peuvent suivre, mais lorsqu'on essaie vraiment de mettre en œuvre l'expérience, il faut reconnaître l'individu, et je pense que c'est quelque chose que nous devons apprendre beaucoup plus de ce côté-là.

La principale chose que je dis aux gens lorsqu'ils comparent l'expérience du client à celle de l'employé, c'est que la situation professionnelle et l'expérience en tant que client sont différentes. L'une est une situation forte, l'autre une situation faible. Les situations de travail sont fortes.

Je ne peux pas simplement dire que je déteste mon travail et partir ; il y a trop de choses qui dépendent de ma capacité à être employé, et selon l'endroit où vous vous trouvez, c'est encore plus fort. Si vous êtes aux États-Unis, dans de nombreux cas, vos soins de santé dépendent de votre emploi.

En revanche, si je suis un client, la situation est moins bonne. J'entre dans le magasin A, je ne pense pas y être bien traité. Je remets mes affaires en rayon et je traverse la rue pour aller au magasin B. En tant que client, j'ai plus d'options pour me déplacer plus librement. Alors qu'en tant qu'employé, si mon expérience est mauvaise, je dois créer des situations pour y faire face jusqu'à ce que je puisse probablement quitter cette expérience s'il existe des options viables, si mes compétences peuvent être transférées, parce que je pourrais me lever et traverser la rue et dire, je vais travailler là-bas, ils appelleront probablement la police pour cela. Il s'agit simplement d'équilibrer et de créer un contexte ; vous pouvez apprendre d'eux, mais reconnaissez les différences de contexte et les enjeux pour quelqu'un.

Des RH transactionnelles aux expériences transformatrices

Lydia: D'après votre expérience, quels sont les défis particuliers qui se posent lorsque vous essayez de moderniser l'expérience des employés dans une grande entreprise traditionnelle ?

Kalifa: L'état d'esprit. L'état d'esprit est l'une des choses les plus importantes. Traditionnellement, les employés sont considérés comme le mauvais côté du bilan. Vous êtes une dépense. Vous êtes un centre de coûts. Vous ne rapportez rien à l'entreprise. Quel est l'intérêt d'investir ? Traditionnellement, l'expérience de l'employé semble agréable à avoir. La principale chose à avoir est ce qu'on appelle l'approche transactionnelle des RH. Je paie votre salaire. Si j'ai besoin d'une transaction entre l'organisation et la personne, c'est moi qui l'effectue. Avoir une expérience semble être une entreprise de luxe, et c'est juste une approche traditionnelle.

N'oubliez pas que, traditionnellement, le travail est centré sur l'approche manufacturière, où nous sommes tous sur une chaîne de montage et où nous travaillons un certain nombre d'heures. J'échange ces heures contre ce que je produis. Et cela a été transposé au bureau. Bien que la technologie ait évolué et que les expériences aient changé en ce qui concerne le travail, nous n'avons pas changé cet état d'esprit.

L'état d'esprit est très difficile à comprendre pour beaucoup de gens. Vous payez en fait pour des compétences, pas pour des heures. C'est l'une des raisons du débat sur le travail à distance parce que, conceptuellement, l'idée est que vous me payez pour mes compétences, et si mes compétences prennent traditionnellement quatre heures à une personne moyenne, elles me prennent une heure. Quatre heures de travail pour passer à l'échelle supérieure. Il s'agit de recadrer la façon dont les gens perçoivent les employés, ce qui constitue un défi de taille pour les grandes entreprises.

L'autre grand défi des grandes entreprises est d'amener les gens à mieux connaître les données. C'est difficile parce que nous avons beaucoup de systèmes qui ne se parlent pas, et les données ne passent pas à travers les systèmes. Et l'un des plus gros problèmes est qu'en ajoutant des données, toutes ces entreprises ajoutent une IA, ajoutent des données, ajoutent un processus, ajoutent un modèle, mais n'ont pas créé une préparation organisationnelle pour que ces technologies soient utilisées afin d'être plus efficaces dans votre organisation.

Lydia: Pour en revenir aux recruteurs, comment peuvent-ils être considérés comme des architectes de l'expérience des employés, étant le tout premier point d'interaction avec les candidats ? Quel pourrait être leur rôle à cet égard ?

Kalifa: J'appelle parfois les recruteurs les doulas. Vous êtes la première personne avec laquelle quelqu'un interagit ; vous êtes son introduction à l'expérience. Si j'entre dans un magasin, en tant que client, et que ma première rencontre avec la première personne est agréable, le reste de mon expérience se passe mieux. En effet, je n'anticipe pas en permanence la prochaine dispute, l'impolitesse ou le fait de me sentir seul sans personne à qui poser une question dans la salle de vente. C'est le rôle du recruteur. Vous voulez que leur première expérience leur fasse penser : "Si c'est comme ça que ça commence, à quoi ressemblerait le reste de mon expérience si je travaillais ici ?". Je dis aux gens que j'ai eu l'un des meilleurs recruteurs du monde dans l'un de mes emplois. C'était la pire entreprise qui soit, le pire emploi que j'aie jamais eu dans ma vie, et pourtant elle a été mon meilleur recruteur.

Lydia: Meilleur recruteur

Kalifa: C'est la meilleure recruteuse, et je l'aime encore aujourd'hui. La moitié de la raison pour laquelle j'y suis allée, c'est que mon expérience avec elle était tellement bonne que je me suis dit que ça ne pouvait pas être si mal. Ils ont ce travail. Ils sont le sourire que vous voyez lorsque vous entrez, la personne en qui vous avez confiance. Si vous participez à une excursion ou à une randonnée, c'est la personne qui vous tiendra la main et vous aidera. C'est le rôle du recruteur, et il est important. C'est un rôle difficile, mais je pense qu'il est extrêmement important.

Une première impression qui colle

Lydia: Pour en revenir à l'expérience initiale de l'employé et la rendre suffisamment convaincante, semblable à celle que vous avez vécue, vous souvenez-vous davantage de cette expérience que du temps que vous avez passé dans cet emploi ? J'imagine que l'une des principales occasions manquées dans la création d'une expérience initiale attrayante pour l'employé réside dans les détails.

Kalifa: Oui, il s'agit d'humaniser l'expérience dès qu'une personne entre dans votre système en tant que candidat. C'est souvent une occasion manquée. Le point d'entrée donne souvent l'impression d'être inhumain ou impersonnel. Il semble générique, et vous entrez dans l'entreprise en ayant l'impression d'être un numéro. C'est généralement la partie la plus difficile. Vous avez la possibilité de faire en sorte que cette personne se sente humaine. Le processus de candidature n'est pas pour les âmes sensibles, surtout en cette période de crise économique. En tant que recruteur, vous avez la possibilité d'adoucir l'atterrissage et même d'adoucir le rejet s'il survient.

Je pense que l'occasion manquée réside généralement dans l'humanisation du processus. Pour revenir à la meilleure recruteuse que j'aie jamais eue, je me souviens qu'elle m'appelait parfois et qu'avant même de parler du poste, nous bavardions. Elle prenait de mes nouvelles - comment allez-vous ? Cela ne prenait pas beaucoup de temps, juste quelques minutes supplémentaires : Comment vas-tu ? Comment ça se passe ? Je n'ai pas eu l'impression qu'il s'agissait de me convaincre de rejoindre l'entreprise ou d'un argumentaire de vente perpétuel. J'ai eu l'impression qu'elle me disait : "Je t'aime bien, c'est pourquoi je t'ai contacté et je crois en toi. Comment puis-je vous aider ? Oh, et au fait, comment vont vos enfants ?". Je pense que c'est souvent une occasion manquée pour de nombreux recruteurs. Il ne faut pas grand-chose pour l'humaniser. Je comprends qu'ils soient occupés, mais humaniser le processus et prêter attention aux étapes où il s'agit presque de la décision finale devient plus critique à mesure que les enjeux augmentent pour le candidat

Lydia: Étant donné l'utilisation accrue de la technologie par les recruteurs - l'automatisation des processus et l'utilisation de la communication ou du langage dans le cadre de ce processus pour filtrer plus facilement les candidats lors des étapes initiales - on pourrait dire que de nombreux candidats sont confrontés à une communication par courrier électronique plutôt qu'à une interaction en personne avec un recruteur. Comment trouver un équilibre ?

Kalifa: Exactement. Si vous allez sur LinkedIn, vous verrez peut-être 200 candidatures pour un poste de débutant. Il n'est pas réaliste, à bien des égards, d'attendre d'un recruteur qu'il envoie un courriel à chaque personne à ce stade. Je pense que ce que les recruteurs peuvent faire, c'est améliorer l'e-mail générique. Il y a de petites choses que l'on peut ajuster. Je ne devrais pas recevoir un refus presque au moment où j'ai appuyé sur "envoyer". Il m'a fallu 20 minutes pour remplir votre candidature et j'ai reçu un refus immédiatement - c'est humiliant et démoralisant. Il existe des moyens de configurer votre technologie de manière à ce que je n'aie pas l'impression d'être complètement rejeté en tant qu'être humain à part entière. Nous pouvons faire beaucoup mieux dans la manière dont nous configurons la technologie pour qu'elle travaille pour nous.

Au fur et à mesure que vous avancez dans le processus, celui-ci doit devenir plus personnalisé. À ce stade, vous m'avez dit que j'étais un bon candidat, et le responsable du recrutement le pense aussi. C'est la meilleure façon dont vous allez me traiter - c'est comme si vous me faisiez la cour, comme si vous sortiez avec moi pour quelques rendez-vous.

Vous devrez me traiter mieux que cela à ce stade. Laissez la technologie vous aider plutôt que de la laisser tout diriger. Je pense que nous le réglons et l'oublions souvent, mais ce faisant, nous oublions aussi l'expérience du candidat pendant une période très difficile. Pour la plupart des personnes à la recherche d'un emploi, c'est une période épuisante.

Donner à l'acquisition de talents les moyens de réussir

Lydia: Compte tenu de votre expérience dans le domaine de l'habilitation des talents, Khalifa, comment les organisations peuvent-elles mieux identifier et évaluer les talents essentiels pour les rôles futurs au sein de l'organisation, en tenant compte de l'orientation de l'entreprise ? Comment peuvent-elles améliorer l'identification et l'évaluation de ces compétences critiques en interne ?

Kalifa: L'analyse des personnes - comprendre en permanence les emplois nécessaires - y joue un rôle important. Dans le cadre d'une meilleure planification de la main-d'œuvre, il faut savoir quelles sont les compétences requises, quelles sont celles qui existent déjà et quelles sont les lacunes que l'on essaie de combler, afin de savoir ce que l'on recherche réellement. Une étape clé consiste à rédiger de meilleures descriptions de poste. Commencez à inciter les responsables du recrutement à rédiger des descriptions de poste plus claires et plus précises. Ainsi, même si vous recevez 200 candidats en une heure, vous serez plus à même de savoir exactement ce dont vous avez besoin.

L'autre aspect est plus difficile, en particulier pour les responsables de l'acquisition des talents. Ils doivent avoir une voix plus forte dans la sélection de la technologie RH et dans l'élaboration des processus qu'ils souhaitent. Ils devraient participer à l'identification de cette technologie. Trop souvent, les personnes qui choisissent la technologie ne sont pas celles qui l'utilisent, et on se retrouve avec des systèmes qui n'optimisent pas l'expérience du candidat. Les professionnels de l'acquisition de talents, qui n'ont pas eu leur mot à dire, sont alors blâmés. Parfois, le service informatique prend seul les décisions relatives à l'acquisition de talents. Pour optimiser cette situation, les responsables de l'acquisition de talents doivent s'impliquer dans le processus de prise de décision en matière de technologie. Cela les aide également à comprendre les compétences nécessaires au sein de leurs propres équipes.

Nous n'évaluons pas toujours assez bien nos équipes d'acquisition de talents. Quelles sont les compétences dont j'ai besoin dans mon équipe pour identifier ce que je recherche ? Quelles sont les lacunes réelles que j'essaie de combler ? Ces éléments éclairent la décision de faire passer quelqu'un à l'étape suivante ou de le recommander - et pas seulement parce que nous avons eu une bonne conversation. Il s'agit d'équilibrer ces éléments et d'acquérir des compétences en matière de technologie RH, ce qui sera crucial.

Lydia: Cela permet d'obtenir les données utilisées pour la prise de décision et d'effectuer des mises à jour. Ainsi, vous disposez d'une base solide de ce que vous possédez actuellement et de ce que vous aimeriez avoir à l'avenir.

Kalifa: Exactement, et comment il évolue.

Rendre les données compréhensibles et non intimidantes

Lydia: Sur ce point, quels conseils donneriez-vous aux professionnels du recrutement désireux d'adopter une approche plus stratégique et davantage axée sur les données, Khalifa ?

Kalifa: Je dirais qu'il s'agit d'un problème courant, et je ne veux donc pas que les personnes chargées de l'acquisition des talents se sentent découragées. Je pense qu'il faut commencer par comprendre les bases des données. Dans de nombreux cas, nous pouvons voir de nombreux rapports de données et commencer à poser des questions à leur sujet. Les données elles-mêmes disent la vérité, mais ceux qui les compilent peuvent les déformer. Les données peuvent être facilement déformées si vous n'apprenez pas à remettre en question ce que vous examinez et recherchez. Il est essentiel de comprendre les concepts de base. Par exemple, un indicateur sur lequel se concentrent de nombreux professionnels de l'acquisition de talents est le délai de recrutement. Ce n'est pas mon indicateur préféré. Pourquoi ? Parce que je peux le manipuler. Si j'en avais absolument besoin, je pourrais fausser cette mesure. Je ne dis pas qu'il s'agit d'un mauvais indicateur, mais qu'il est facile d'en abuser. Essayez donc de comprendre ce que cela signifie. Si mon délai de pourvoi est court, cela signifie-t-il que je trouve des candidats de grande qualité ou que je ferme des postes plus rapidement que je ne le devrais et que je passe à côté de talents qualifiés parce que j'essaie d'atteindre un indicateur plutôt que de trouver les meilleurs talents ?

Il s'agit de faire évoluer votre compréhension de ce que cela signifie lorsqu'on vous demande de faire quelque chose de spécifique. Cela implique de s'exposer à des mesures clés et à leurs véritables implications. En outre, il faut examiner les autres mesures utilisées par d'autres organisations ou unités commerciales et voir comment elles peuvent s'appliquer à votre travail. Cela permet de démocratiser les données et de les rendre plus parlantes. Les données doivent être compréhensibles, car elles sont souvent intimidantes. Personne n'a besoin de devenir un scientifique des données du jour au lendemain - ce n'est pas pour rien que les gens suivent des cours approfondis et obtiennent des diplômes dans ce domaine. Il n'est pas nécessaire d'être un codeur ; il suffit d'être un consommateur avide de données et de les remettre en question autant que possible au cours d'une conversation. Cela permet de faciliter les discussions

Lydia: Merci beaucoup pour votre temps et vos idées, Dr Kalifa. Nous avons été ravis de vous entendre. Pour ceux qui nous écoutent et qui voudraient poursuivre la conversation ou qui ont entendu quelque chose dont ils aimeraient discuter plus avant, où peuvent-ils vous contacter ?

Kalifa: L'endroit le plus populaire pour me trouver est LinkedIn. Cherchez Kalifa Oliver. Vous pouvez également trouver mon site de coaching et de conseil en expérience à kalifaoliver.com. Sur les médias sociaux, je suis présente sur toutes les plateformes sauf X.

Lydia: Très bien. Ce fut un réel plaisir, Dr Kalifa. Entendre les idées d'un praticien qui a vu les choses du point de vue du consommateur est certainement précieux pour ceux qui nous écoutent, en particulier ceux qui veulent changer de stratégie ou de perspective sur l'acquisition de talents et sur la manière d'aborder l'expérience des employés dans ce contexte.

Merci encore pour votre temps et vos idées ; ce fut un réel plaisir de parler avec vous. Nous avons discuté avec Kalifa Oliver, conseillère exécutive, coach en expérience, auteure et actuellement directrice mondiale de l'analyse de l'expérience des employés chez Ford.

Merci de nous avoir rejoints. N'oubliez pas de vous abonner et de rester à l'écoute pour d'autres épisodes hebdomadaires de All In Recruitment.