EP133 : Quest Diagnostics - Comment les données guident les décisions en matière de technologie RH

All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui se concentre sur tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.

Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.

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Lydia: Bienvenue dans le podcast All In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify pour rester à l'écoute de nos épisodes hebdomadaires.

Je suis votre hôte, Lydia, et nous avons avec nous aujourd'hui Hubert Winter de Quest Diagnostics. C'est un plaisir de vous avoir parmi nous, Hubert. Merci d'avoir pris le temps de venir.

Hubert: Merci de m'accueillir. J'aimerais parler un peu de mon travail, tout simplement parce que j'aime travailler dans ce domaine de la technologie dans les RH et comprendre vraiment comment j'en suis arrivé là alors que je le fais depuis de nombreuses années et que cela me passionne.

Optimiser le recrutement de 57 000 employés

Lydia: Vous avez beaucoup de choses à partager avec notre public tout au long de cet entretien. Pour revenir à ce que vous venez de dire, toute votre expérience de travail avec la technologie, la technologie d'entreprise, et maintenant vous vous penchez sur la technologie des RH, quels sont les points cruciaux de la technologie que vous pouvez partager dans ce voyage que vous avez fait ?

Hubert: Parce que je suis un peu plus âgé, j'ai vécu beaucoup de choses jusqu'à présent, tout ce qui est sur site et en interne, jusqu'à ce que l'on construise soi-même. La grande nouveauté a été la technologie de l'informatique dématérialisée, qui permet de ne plus avoir tout à l'intérieur et d'externaliser de plus en plus. Mais vous faites également confiance aux fournisseurs, car vous n'obtenez pas tout ce que vous souhaiteriez en tant qu'entreprise, et vous standardisez davantage grâce aux processus fournis par votre fournisseur d'informatique dématérialisée. Vous n'avez plus besoin d'investir dans vos technologues. Vous avez besoin de plus de personnes qui comprennent le processus d'entreprise, la solution et ce qui est fourni par le vendeur.

Aujourd'hui, tout le monde s'intéresse à l'intelligence artificielle et à la manière dont elle peut aider les RH, nos employés, nos managers et nos professionnels des RH.

Lydia: Au sein de Quest Diagnostics, vous êtes depuis plusieurs années le directeur principal des technologies RH. Quels sont les domaines clés que vous envisagez pour la technologie dans le domaine des ressources humaines, Hubert ?

Hubert: Je travaille dans le domaine des ressources humaines, sous la responsabilité de notre chef des ressources humaines. J'ai un homologue à l'informatique qui travaille avec moi, mais globalement, je suis responsable de la technologie dans notre espace RH. Nous avons aujourd'hui 57 000 employés - la plupart d'entre eux sont des employés horaires - et comme nous sommes une grande entreprise, nous embauchons 10 000 à 15 000 personnes chaque année.

Il s'agit donc, à partir de ce processus, de recruter rapidement les bons talents. Car, comme vous pouvez l'imaginer, si nous ne recrutons pas les talents à temps, cela nous coûte de l'argent - nous ne générons pas de revenus si un poste reste ouvert trop longtemps. D'un autre côté, nous avons des personnes hautement qualifiées dans, disons, notre département de recherche et développement. Nous avons des pathologistes qui travaillent pour nous, ainsi que des professionnels de la santé, ce qui implique un processus d'embauche très, très différent de celui que nous avons pour les employés horaires.

Lydia: Comment décririez-vous la différence entre ces deux types d'activités ? L'un est très spécialisé, très pointu, et l'autre est payé à l'heure. Comment décririez-vous la différence en général dans le processus d'embauche ?

Hubert: Je pense qu'il s'agit surtout du délai d'embauche et du processus de sélection. Cela commence même par la manière dont les employés posent leur candidature. On ne s'attendrait pas à ce qu'une personne que nous embauchons pour, disons, un emploi à temps partiel comme chauffeur - quelqu'un qui ramasse des spécimens et travaille, disons, quatre heures par jour - passe par le même processus de recrutement qu'un professionnel de la santé. C'est donc très, très différent.

De notre côté, nous disposons d'une structure organisationnelle légèrement différente. Nous avons des recruteurs qui se spécialisent dans le recrutement de notre personnel médical et de notre personnel de recherche. D'autre part, nous avons des recruteurs qui se concentrent sur l'embauche plus rapide, comme pour le poste de chauffeur logistique que je viens de mentionner.

Il s'agit donc d'un processus très différent, avec des délais d'embauche et de prise de décision très différents. D'un côté, vous pouvez avoir, disons, 10 entretiens. D'un autre côté, vous pouvez n'avoir qu'un seul entretien avec le recruteur des ressources humaines.

Faire en sorte que les technologies RH travaillent pour vous, et non contre vous

Lydia: En ce qui concerne les technologies RH utilisées dans le cadre de ces différents processus, quel est leur impact ? Quel est l'impact sur votre évaluation des technologies RH qui arrivent ?

Hubert: La technologie est meilleure lorsqu'elle fonctionne. Vous savez, c'est la seule chose qui est vraiment importante pour moi. Cela peut sembler un peu ridicule de dire que la technologie est quelque chose qui fonctionne, mais nous savons tous que lorsque vous comptez sur quelque chose jour après jour et que cela cesse soudainement de fonctionner pour une raison ou une autre, c'est extrêmement frustrant.

Prenons l'exemple du recrutement. Si nous ne pouvons pas embaucher une personne, c'est vraiment mauvais. Les managers sont contrariés et les candidats peuvent partir et postuler pour un emploi dans une autre entreprise. C'est la première chose à faire : le système doit fonctionner. Mais elle doit aussi nous aider à être efficaces, en particulier dans le cadre du processus de sélection. Je ne parle pas d'une IA qui prendrait des décisions ou quoi que ce soit de ce genre, car cela poserait des problèmes de partialité dans la prise de décision, etc. Il faut être très prudent à ce sujet. Il s'agit simplement de présenter les bons candidats au responsable du recrutement.

En effet, si 200, 300, voire 400 personnes postulent à un emploi, vous ne pouvez pas passer en revue 400 CV. Même avec l'aide d'une équipe de recrutement, vous ne voulez pas examiner manuellement 400 CV. Il faut donc mettre en place un processus qui permette de comparer les candidats sur la base des documents qu'ils ont fournis. Ce processus doit être structuré de manière à ce que le responsable puisse rapidement trouver la personne qui lui convient.

La planification des entretiens constitue un autre défi. D'une part, les employés de l'entreprise ont des horaires spécifiques, mais ces horaires ne sont pas visibles pour les candidats extérieurs à l'entreprise. Vous avez donc besoin d'outils et de technologies pour cela. Sinon, quelque chose d'aussi simple que la programmation d'un entretien devient vraiment difficile.

Et puis, il y a des exigences légales qui doivent être remplies - du point de vue du reporting aux États-Unis et dans d'autres pays - où nous devons prouver la conformité avec diverses réglementations, ainsi qu'avec nos politiques internes.

Ainsi, comme je l'ai dit, la technologie doit répondre à nos exigences, mais avant tout, elle doit fonctionner.

Lydia: Pour une sorte de cadre d'orientation, ou en général, juste une façon de voir les choses qui pourrait vous aider à décider entre la construction de vos propres solutions personnalisées ou l'achat d'une plateforme existante.

Hubert: Ces derniers temps, il s'agit plutôt de préférer ne pas construire les choses nous-mêmes. Il y a certaines choses que nous voudrions - pardon, je voulais dire que nous n'aimons pas construire les choses mais plutôt souscrire à une solution en nuage. Cependant, il y a des cas particuliers.

Par exemple, si un patient souhaite prendre rendez-vous dans l'un de nos centres de services aux patients, c'est quelque chose que nous construirons et que nous connecterons à un système de planification. Mais le système de planification lui-même est quelque chose que nous acquérons en tant que solution en nuage. Ainsi, alors que nous construisons le système de rendez-vous - où le patient choisit une heure dans un centre de services aux patients - le système de planification auquel il se connecte est acheté.

En revanche, dans mon cas, je travaille dans le domaine de la technologie des ressources humaines, et je n'ai donc rien à voir avec le système de rendez-vous lui-même. Cependant, je participe à son intégration dans notre système afin de garantir la disponibilité des ressources dans le centre de services aux patients.

Un autre exemple est celui de nos solutions pour les employeurs. Nous avons un excellent programme pour nos employés, appelé Blueprint for Wellness. En matière de santé, nous prenons en compte différents critères, comme la tension artérielle, le taux de cholestérol et même des mesures telles que la circonférence du nombril pour évaluer l'obésité. Si un employé remplit au moins trois des cinq critères de santé, sa prime d'assurance maladie est moins élevée. Nous encourageons donc la santé des employés.

Aujourd'hui, la technologie qui sous-tend ce programme est intégrée à la technologie RH et aux solutions pour les employeurs afin de gérer les tests et de veiller à ce que les incitations soient appliquées correctement. Cette partie est construite en interne. Toutefois, les processus qui aident les employés à choisir les bonnes prestations et à gérer les déductions de primes sont gérés au moyen d'une solution en nuage.

Pourquoi le retour sur investissement des technologies RH ne se limite pas à la réduction des coûts ?

Lydia: Dans le prolongement de cette question, comment construisez-vous le business case pour les investissements majeurs en technologie RH, et quels types d'indicateurs devez-vous utiliser pour démontrer le retour sur investissement de ces investissements ?

Hubert: C'est en fait le plus gros problème. Je veux dire que c'est facile si, disons, vous avez une solution mise en œuvre - restons-en à une solution en nuage - et que vous payez, par exemple, 800 000 dollars par an. Si un concurrent propose une solution similaire pour 600 000 dollars, vous économisez 200 000 dollars par an. Mais il se peut que vous ayez un investissement initial. Sur une période de cinq ans, vous pourriez économiser 1 million de dollars, mais si vous devez investir 200 000 dollars au départ, votre analyse de rentabilité se résume à 800 000 dollars d'économies.

Cependant, très souvent, ce n'est pas aussi simple. Le plus souvent, la nouvelle solution permet aux employés ou aux gestionnaires d'être plus efficaces, et c'est là que les choses se compliquent. Par exemple, si j'ai 5 000 gestionnaires et que je fais gagner à chacun d'eux une heure par semaine, je peux estimer le salaire moyen d'un gestionnaire - disons 100 dollars de l'heure. En multipliant 100 dollars par 52 semaines, on obtient les économies potentielles. C'est à partir de cette idée que l'on élabore l'analyse de rentabilité.

Le problème est que cela ne représente pas une économie réelle, car vous ne réduirez pas vos effectifs en raison de ce gain d'une heure. Toutefois, si vous tenez compte de ces facteurs d'efficacité, vous pouvez toujours présenter un dossier solide. Même s'il ne s'agit que d'une heure par personne, les solutions technologiques qui améliorent l'efficacité peuvent déboucher sur des opportunités de revenus plus importantes. Ces avantages sont parfois difficiles à quantifier, mais c'est possible.

Dans la plupart des cas, il ne s'agit pas d'un simple cas de réduction des coûts, comme la réduction du prix des abonnements ou l'élimination des effectifs en disant : "Nous n'avons plus besoin de ces rôles spécifiques en raison de la nouvelle solution". Le problème est également que, du moins en ce qui me concerne, je n'aime pas supprimer des emplois simplement à cause d'un nouveau système - j'essaie toujours de trouver d'autres tâches utiles pour ces employés.

Cela dit, la réduction des effectifs est souvent le moyen le plus facile de justifier des économies, en particulier dans un département comme celui des ressources humaines. Nous ne pouvons pas augmenter directement le chiffre d'affaires ; nous ne pouvons que réduire les coûts. L'impact sur le chiffre d'affaires est plus indirect - si nous rendons les employés plus efficaces, ils peuvent se concentrer sur la génération de revenus pour l'entreprise.

Mais dans l'ensemble, je dirais que nous nous concentrons principalement sur la réduction des coûts. Cependant, nous ne devrions jamais négliger les avantages indirects, tels que le fait de rendre les employés et les cadres plus heureux et de permettre une meilleure prise de décision. Ces facteurs ne génèrent pas de revenus immédiats, mais à long terme, ils ajoutent de la valeur.

Lorsque j'élabore une analyse de rentabilité, je fais la distinction entre les économies directes et les avantages indirects, en les répertoriant séparément. De nombreux cadres supérieurs veulent voir des économies immédiates, mais ils comprennent aussi que les avantages à long terme - des employés plus heureux et des managers plus efficaces - sont tout aussi importants. Bien que plus difficiles à quantifier, ces facteurs ont tout à fait leur place dans une analyse de rentabilité.

Favoriser l'adoption des technologies RH dans une grande organisation

Lydia: Lorsqu'il s'agit de nouvelles technologies RH qui viennent d'arriver dans l'entreprise, comment vous assurez-vous que l'adoption de ces technologies est réussie dans l'ensemble de l'organisation, en particulier dans une organisation aussi vaste et stratifiée que Quest Diagnostics ?

Hubert: J'ai commencé avec Quest il y a un peu plus de quatre ans, au milieu de COVID. Nous étions en juillet 2020 et mon ordinateur portable m'a été livré à domicile. Je n'ai jamais rencontré personne dans l'entreprise en personne, et cela m'a déjà impressionné - comment vous pouvez embarquer pendant une période où vous ne rencontrez personne. Aujourd'hui encore, je travaille à distance. Je me rends parfois au bureau, mais dans l'ensemble, je travaille à distance.

Lorsque j'ai rejoint l'entreprise, l'une de mes principales tâches consistait à constituer une équipe. En ce qui me concerne, la première étape consistait donc à recruter les bonnes personnes. Ensuite, j'ai dû réfléchir à notre feuille de route technologique en matière de ressources humaines, en la définissant et en établissant certains principes directeurs. Comme vous l'avez déjà mentionné : Achetons-nous ou construisons-nous ? Quand prenons-nous ces décisions ? Où avons-nous des lacunes ?

L'une des premières choses que j'ai mises en place a été un comité consultatif de clients. Je rencontre les superviseurs et les directeurs une fois par mois pour discuter de la manière dont nous pouvons les aider à gérer leurs employés. Je les utilise également comme groupe de discussion - mes "cobayes" pour les nouvelles technologies. Je leur demande : "Seriez-vous prêts à utiliser ceci ? Est-ce que c'est quelque chose qui vous serait utile ?"

Très souvent, je pense qu'une certaine technologie sera géniale, qu'ils vont l'adorer. Mais ils me disent ensuite : "Non, ce dont nous avons vraiment besoin, c'est d'un rapport indiquant les anniversaires des employés". Cela semble simple, mais une telle chose peut avoir un impact plus important que la technologie avancée que j'avais en tête. Je prends donc en compte ce retour d'information et j'adapte nos priorités en conséquence.

Un autre facteur important est l'examen des statistiques - le nombre de personnes qui se connectent au système, la manière dont elles l'utilisent. Il est préférable d'analyser ces données à l'échelle de 100 000 employés plutôt que de se concentrer sur des cas individuels. Si vous vous concentrez sur un seul cas, il peut s'agir d'une anomalie due à des circonstances uniques, et vous ne pouvez pas toujours résoudre ce problème.

Je me concentre plutôt sur la couverture de 80 à 90 % des cas. Les cas particuliers restants doivent être traités manuellement. Si vous essayez de concevoir une technologie pour traiter 100 % des cas, cela devient difficile. La paie est la grande exception, car nous devons payer tout le monde. Mais même dans ce domaine, tout ne peut pas être automatisé. Parfois, des primes ou des ajustements spéciaux doivent être saisis manuellement - ils sont toujours traités par la paie, mais ne sont pas entièrement automatisés.

C'est là qu'il faut prendre des décisions, car tout automatiser peut coûter cher.

Lydia: Quelle est donc la prochaine étape à franchir, après avoir fait cet investissement et l'avoir mis en œuvre ? Quelle est la prochaine étape à suivre si vous n'avez pas obtenu le chiffre idéal ?

Hubert: Nous avons un exemple. Je n'étais pas là lorsque notre système a été mis en œuvre, mais nous avions introduit la gestion des postes dans le cadre du système RH de base. Certains l'ont appréciée, d'autres non. C'était une nouveauté pour Quest lorsqu'elle a été mise en œuvre. Cependant, nous avons fini par créer un nouveau poste pour presque chaque nouvelle embauche, ce qui n'est pas la façon dont la gestion des postes est censée fonctionner. L'idéal est d'embaucher sur des postes existants.

Nous avons donc mené des entretiens avec différentes parties prenantes, en commençant par les cadres, pour comprendre comment ils l'utilisaient. Ils nous ont dit : "Oui, c'est juste une surcharge bureaucratique pour nous parce que nous devons toujours passer par ce processus de positionnement", et c'était compliqué pour eux. Nous avons ensuite discuté avec les services des finances et des ressources humaines, et nous avons finalement réalisé que ce n'était pas la bonne approche. Nous avons décidé de la supprimer.

À l'heure actuelle, nous gérons la planification des effectifs différemment. Nous n'avons jamais vraiment planifié les effectifs à l'aide de la gestion des postes - elle a toujours été basée sur les dollars plutôt que sur les ressources. En ce sens, la suppression de la gestion des postes a été une bonne décision.

Si vous vous trouvez dans une situation similaire, c'est-à-dire si vous constatez que les chiffres ne s'additionnent pas, que les gens n'utilisent pas le système et que les enquêtes ou les commentaires montrent qu'il n'est pas utile, vous devriez envisager de le supprimer. Cependant, il est souvent plus compliqué de supprimer un système que d'en mettre un en place. Il faut faire de l'ingénierie inverse, de la gestion du changement inverse, et tout cela n'est pas facile.

Mais dans notre cas, cela en valait la peine. Après avoir parlé aux gens, ils sont beaucoup plus heureux aujourd'hui. Comme je l'ai déjà mentionné, la plupart de nos recrutements concernent des employés horaires, pour lesquels l'embauche est principalement basée sur le poste. En théorie, la gestion des postes semblerait simple, car vous recrutez pour les mêmes fonctions à plusieurs reprises. Mais ce n'est pas ainsi que cela fonctionne pour nous.

Parfois, nous combinons des postes, déplaçons des fonctions dans différents lieux, commençons par un poste subalterne ou restructurons en transformant un poste supérieur en deux postes subalternes - ou inversement, en fusionnant deux postes subalternes en un poste supérieur. La gestion des postes n'était tout simplement pas assez flexible pour prendre en charge ce type de processus.

Transformer les indicateurs de recrutement en histoires qui résonnent

Lydia: Dans ce cas, il est évident qu'un grand nombre de données ont permis de prendre des décisions, de savoir ce qu'il faut faire, ce qu'il faut arrêter, ce qu'il faut continuer, et ce qui est vraiment utile pour l'utilisateur final au sein de l'entreprise. C'est donc un bon exemple de la façon dont la stratégie des données vous a aidé à prendre ces décisions, n'est-ce pas ?

Hubert: C'est exact, absolument.

Parfois, les données ne suffisent pas. Il faut raconter une histoire avec les données. Les gens aiment entendre des histoires. Ils ne veulent pas simplement entendre que nous embauchons un certain nombre de personnes chaque année. Parfois, il est plus efficace de raconter comment nous avons embauché une personne et d'intégrer les données dans ce récit. Cette approche a plus d'impact sur les gens que le simple fait de dire "Nous embauchons des milliers de personnes par an".

Il n'est pas difficile de raconter des histoires avec des chiffres. Il s'agit de faire appel à des anecdotes qui vous sont familières. C'est aussi la raison pour laquelle je pense qu'il est important de rester en contact avec vos clients, en particulier dans mon rôle. Comme je l'ai mentionné précédemment, nous avons un conseil consultatif de la clientèle et nous envoyons régulièrement des enquêtes.

Par exemple, nous envoyons une enquête à chaque nouvel employé, ainsi qu'à son supérieur hiérarchique, à son recruteur et à son responsable du recrutement : "Avez-vous aimé le processus ? Comment s'est-elle déroulée ? Était-ce difficile ? Que pouvons-nous faire de mieux ?" Nous utilisons ensuite ce retour d'information pour apporter des améliorations continues.

Nous préférons toujours nous améliorer à petits pas parce que c'est plus facile. Mais parfois, il faut aussi faire de grands pas. Comme je l'ai déjà dit, la gestion des positions a été un grand pas, mais il fallait le faire. Parfois, il vaut mieux démolir quelque chose et le reconstruire avec une nouvelle approche plutôt que d'essayer de réparer quelque chose qui ne fonctionne pas

Lydia: En ce qui concerne les entreprises qui commencent à peine à transformer leurs ressources humaines, quels sont les points clés que vous aimeriez partager avec elles, ou les expériences qui pourraient leur être utiles lorsqu'elles envisagent d'utiliser davantage de technologie pour les ressources humaines ?

Hubert: Je pense que la chose la plus importante est de penser à une feuille de route - non pas comme quelque chose que l'on crée pour les cinq prochaines années et que l'on ne change jamais, mais comme un plan dynamique. Plus précisément, je parle d'une feuille de route technologique.

Vous devez identifier les domaines clés et peut-être même établir une carte thermique pour mettre en évidence les défis. Par exemple, dans le domaine du recrutement, il peut y avoir des inefficacités ou des goulets d'étranglement. Là encore, discutez avec les gens, analysez les chiffres et voyez où vous pouvez créer un dossier commercial, que ce soit en recrutant plus rapidement ou en rationalisant les processus pour améliorer l'efficacité.

Pour chaque domaine, je créerais d'abord une carte thermique, puis je décrirais la feuille de route pour résoudre ces problèmes et, enfin, je définirais la structure future. La structure future pourrait être quelque chose comme "Nous voulons une solution en nuage pour tout". Mais dans une grande entreprise internationale, ce n'est pas toujours possible. Il se peut que vous ayez des systèmes de paie différents selon les pays ou des processus uniques qu'une solution d'un seul fournisseur ne peut pas entièrement prendre en charge. Dans ce cas, votre stratégie doit refléter ces réalités.

Avant de prendre des décisions concernant votre feuille de route, établissez des principes directeurs clairs. Quelles sont vos priorités ? Le système doit-il être très efficace ? Facile à maintenir ? Ou bien la complexité de votre entreprise est-elle inévitable et nécessite-t-elle un investissement plus important ? La satisfaction de l'utilisateur est peut-être la priorité absolue, mais le coût est également un facteur important. Il est essentiel d'identifier ces critères de décision dès le départ.

Notez-les d'abord, puis élaborez votre feuille de route. Utilisez une carte thermique pour mettre en évidence les domaines dans lesquels les investissements sont les plus nécessaires. N'hésitez pas à réviser votre feuille de route chaque année. Vérifiez qu'elle correspond toujours aux objectifs de l'entreprise. Le modèle d'entreprise a peut-être changé. Le budget disponible est peut-être plus important, ce qui permet d'investir davantage, ou les fonds sont peut-être plus limités, ce qui nécessite une approche différente. Ces décisions doivent être réexaminées chaque année dans le cadre de la planification budgétaire.

Lydia: Merci beaucoup, Hubert, pour votre temps et vos précieux conseils. Pour ceux qui nous écoutent et qui souhaiteraient entamer une conversation avec vous, quel est le meilleur moyen de vous contacter ?

Hubert: Je dirais que le meilleur est LinkedIn. Il suffit d'envoyer une demande de connexion, à laquelle je répondrai ou que j'accepterai. Nous pourrons alors discuter par courriel ou en personne. Absolument, car j'aime parler de technologie RH et rencontrer de nouvelles personnes.

Lydia: Merci encore, Hubert. Nous avons discuté avec Hubert Winter de Quest Diagnostics. Merci de vous être joints à nous, et n'oubliez pas de vous abonner pour recevoir d'autres épisodes hebdomadaires de All In Recruitment.