All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui se concentre sur tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.
Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.
Lydia: Bienvenue dans le podcast All In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes YouTube et Spotify pour rester à l'écoute de nos épisodes hebdomadaires.
Je suis votre hôte, Lydia, et nous avons avec nous ce soir Rohit Joshi de Sanofi. C'est un plaisir de vous recevoir, Rohit.
Rohit: C'est un plaisir d'être ici, Lydia. Merci de m'avoir donné l'occasion de m'exprimer.
L'expérience des employés est un élément clé de différenciation
Lydia: Racontez-nous votre parcours dans le domaine des talents, Rohit. Quels sont les changements décisifs dans ce secteur qui ont vraiment façonné votre expérience jusqu'à présent ?
Rohit: Permettez-moi de commencer par mon parcours, puis de parler des changements, tels que je les ai vus, qui se sont produits au fil des ans. Je suis dans cet espace depuis toujours, indien de naissance, mais je me suis déplacé dans le monde entier grâce aux emplois que j'ai occupés. J'ai toujours été dans l'espace des talents. C'est quelque chose que j'aime faire. Actuellement, je suis responsable mondial de l'acquisition de talents pour Sanofi, une entreprise pharmaceutique. Auparavant, j'ai travaillé chez Coca-Cola, Philips et Infosys, ce qui signifie que j'ai travaillé dans de nombreux secteurs.
J'ai constaté quelques changements : D'une part, l'expérience des employés est un facteur clé de différenciation. Aujourd'hui, les candidats s'intéressent à l'ensemble de l'offre. Quel est l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée que vous allez m'offrir ? Quelles sont les possibilités de croissance que vous allez m'offrir ? Allez-vous vous occuper de mon bien-être mental ? Les organisations qui y parviennent sont celles qui s'en sortent le mieux. Les compromis sont une chose que les gens n'acceptent plus vraiment. Ils recherchent le paquet complet.
Le deuxième serait l'embauche basée sur les compétences. Je me souviens qu'à mes débuts, beaucoup de choses dépendaient de l'université que vous aviez fréquentée et des qualifications que vous possédiez. Je ne dis pas que ces éléments ne sont pas importants, mais ce qui l'est davantage, c'est l'expérience pertinente que l'on possède à l'heure actuelle. Si l'on considère les choses à un niveau macro, il s'agit d'un changement important dans la manière dont nous intégrons les personnes dans les organisations.
Un autre élément qui me vient à l'esprit est l'utilisation de la technologie, qui est aujourd'hui très répandue. Mais si vous pensez à un processus de gestion des talents, en particulier à l'acquisition de talents, vous avez des solutions technologiques, et beaucoup d'entre nous en font l'expérience en tant que candidats. Qu'il s'agisse de la recherche d'un emploi, de la présélection ou de l'entretien, il est possible de passer par tout un processus sans même parler à une personne.
Le deuxième est l'évolution du monde en ce qui concerne le travail à distance, les frontières devenant un peu plus fluides. Cela a augmenté les réserves de talents. Il existe aujourd'hui des viviers de talents à l'échelle mondiale. Ainsi, si vous étiez auparavant limité à une région ou à un lieu, c'est désormais chose du passé. Bien sûr, cela ne rend pas les choses plus faciles, mais cela enrichit votre vivier de talents. Encore une fois, les entreprises qui savent s'y prendre ont un avantage, ce qui est un bon point de départ pour aborder la question de la flexibilité du travail.
La flexibilité peut revêtir plusieurs aspects. Il peut s'agir du type de travail que vous effectuez. Est-ce que je veux travailler à temps plein ? Est-ce que je veux être un travailleur occasionnel ? La flexibilité peut concerner le lieu de travail. Elle peut également se manifester en termes de rôles. Dans certaines organisations, il y a des co-PDG, ce qui n'a jamais été envisagé dans le passé.
Je dirais que les deux derniers changements sont significatifs. Le premier est la façon dont les gens et, bien sûr, les entreprises considèrent l'IED. En fin de compte, les entreprises sont le reflet de la société dans laquelle nous vivons. Ainsi, si les sujets liés à l'IED sont, à juste titre, importants, les organisations doivent également suivre l'évolution du monde. Les entreprises qui sont en avance dans ce domaine ont tendance à être bien considérées, en particulier par la génération Z, qui a tendance à avoir une voix plus forte dans ce domaine.
Le dernier point est l'amélioration des compétences et la requalification. Nous entendons tous parler des pénuries de main-d'œuvre dans le monde. Les entreprises qui s'en sortent le mieux sont celles qui tirent le meilleur parti des personnes qu'elles ont déjà. Ainsi, le recrutement interne est une tendance qui a émergé ces dernières années par rapport à la recherche de la personne la plus qualifiée pour votre organisation.
Équilibrer la cohérence globale et l'adaptabilité locale
Lydia: Pour en revenir à votre point sur l'embauche basée sur les compétences, il ne s'agit pas tant d'un versus que d'un complément à l'embauche traditionnelle ou à l'embauche basée sur l'éducation. Lorsque l'on considère un vivier mondial de talents, quels sont les mécanismes à mettre en place pour disposer des compétences nécessaires ?
Pour intégrer ce type de personnes dans la population active, quel type de mécanisme faut-il mettre en place, selon vous ?
Rohit: Il s'agit donc d'une question à multiples facettes. Permettez-moi de l'aborder en deux temps. D'une part, lorsque vous envisagez une organisation mondiale, vous devez réfléchir stratégiquement à la manière dont vous allez parvenir à une cohérence mondiale tout en conservant une capacité d'adaptation locale. Il s'agit donc d'une approche "glocale" classique.
En ce qui concerne les rôles spécialisés, il faut savoir clairement ce que l'on cherche à obtenir. Dans de nombreuses organisations internationales, cela peut sembler élémentaire, mais tout le monde doit être sur la même longueur d'onde. S'il s'agit des compétences essentielles pour l'organisation, sommes-nous alignés ? Car en fin de compte, vous ne disposez que de 24 heures et de 100 dollars, et tout se résume à l'allocation des ressources. Nous devons donc être clairs sur l'affectation de nos ressources en talents. Comprenez les rôles que vous voulez viser - c'est le premier point.
Deuxièmement, comprenez la proposition de valeur que votre organisation offre aux personnes possédant ces compétences. Car si vous les recherchez, vous ne serez certainement pas le seul. De nombreuses organisations cibleront le même groupe de personnes. Quelle est donc votre proposition de valeur ? Pourquoi quelqu'un devrait-il envisager de travailler avec vous ?
Troisièmement, chaque fois que vous visez des compétences très recherchées, imaginez le nombre de contacts que ces personnes reçoivent. Selon une statistique, un développeur de logiciels typique reçoit trois invitations de recruteurs LinkedIn par jour. Alors, comment allez-vous vous démarquer ? Vous devez jouer le jeu à long terme.
Une bonne analogie est qu'un candidat talentueux et très demandé est comme une personne fortunée dans un magasin. Il ou elle peut acheter tout ce qu'il ou elle veut. C'est ainsi que vous devez vous considérer. Qu'est-ce qui distingue votre marque ?
Il en va de même pour une organisation. Les gens doivent savoir ce que représente votre entreprise. Ils se seront probablement renseignés à ce sujet. Avec un peu de chance, vous avez mis en place une équipe qui les a contactés. Il faut donc s'engager dans le sourcing passif et mettre en place un modèle d'engagement. Ainsi, lorsque l'occasion se présentera et que quelqu'un dira : "Bon, maintenant je pense à bouger", il se dira : "J'ai parlé à cette organisation. Elle semble dire les bonnes choses. J'ai eu une bonne interaction avec cette personne. Laissez-moi aller de l'avant et le faire".
Lydia: Lorsqu'il s'agit de gérer une entreprise internationale comptant plus de 90 000 employés, comme c'est le cas pour Sanofi, quels sont les autres défis uniques liés à la gestion de l'ensemble de la fonction ?
Rohit: Je reviendrai sur le premier point. Le plus important est l'opposition entre le mondial et le local, parce qu'il y a des choses pour lesquelles vous devez prendre certaines décisions technologiques qui permettent de réaliser des économies d'échelle. Si vous souhaitez disposer d'un système de gestion des candidatures, d'un outil de relation avec les candidats ou d'un outil de planification des entretiens, ce genre de choses a tendance à être global par nature. Dans le cas contraire, vous vous retrouvez avec plusieurs piles technologiques, ce qui est difficile à gérer. Vous devez donc décider, en tant qu'organisation, où vous serez au niveau mondial et où vous serez au niveau local. C'est le premier point.
Deuxièmement, la multiplicité des pays est synonyme de multiplicité des lois, et vous devez vous y conformer. Comment allez-vous donc vous y retrouver dans l'écosystème de la conformité ? Pour rester en conformité, il faut toujours se tenir au courant de ce qui se passe.
Nous avons parlé du travail à distance et de la mobilité des personnes. S'il est facile de le faire, cela pose également des problèmes en matière de données. Où stockez-vous vos données ? Les données circulent-elles au-delà des frontières ? Cela est lié à la conformité. Il faut donc y penser lorsque l'on met en place des systèmes.
Le point suivant que j'ai évoqué plus tôt, et qui est important, est l'image de marque de l'employeur localisé. Oui, vous travaillez peut-être pour une organisation mondiale extraordinaire, mais qu'est-ce que cela signifie pour moi dans mon rôle dans mon pays ? Il y a une façon globale de voir les choses, mais comment cela se traduit-il au niveau local ?
Il y a ensuite le sourcing et la concurrence. Vous aurez une concurrence au niveau mondial, où vous aurez affaire à un grand nombre d'acteurs mondiaux semblables à vous, mais il y aura aussi des acteurs locaux très forts. Où voulez-vous vous démarquer ? Quelle est votre proposition de valeur ? Pourquoi quelqu'un devrait-il vous préférer à un autre acteur mondial ou à un acteur local puissant ? C'est ce que vous devez avoir à l'esprit.
Le dernier point est une chose que nous essayons constamment d'améliorer, et c'est un défi. Comment vous assurez-vous que l'expérience du candidat est cohérente ? Le pays dans lequel vous vous trouvez ne devrait pas avoir d'importance. Certaines industries y parviennent, et parfois la familiarité aide. L'expérience doit être cohérente à un niveau de base, où que vous alliez. Ensuite, en fonction du type de personne que vous ciblez, elle peut être adaptée ou calibrée. Le commerce de détail et les entreprises technologiques ont tendance à très bien faire cela.
Aligner le recrutement sur les besoins de l'entreprise
Lydia: En ce qui concerne les talents hautement spécialisés, ou les postes très difficiles à pourvoir, quelles sont les approches pratiques qui se sont avérées efficaces pour recruter ce type de personnes ?
Rohit: Laissez-moi vous donner une analogie, et j'espère qu'elle vous aidera à atterrir. Ce n'est pas quand il pleut qu'il faut construire une cabane dans le jardin, c'est quand il fait beau. L'analogie ici est que si vous savez que ces compétences vont être demandées et que votre organisation en a besoin, vous devez vous préparer et le faire bien avant que la demande réelle n'arrive sur votre bureau.
C'est pourquoi il est essentiel d'être proche de l'entreprise et de comprendre quelles sont les compétences essentielles, ainsi que le plan d'entreprise pour l'avenir. Une fois cet alignement réalisé, les événements s'enchaînent, suivis d'une discipline et d'une exécution.
Le sourcing proactif est essentiel. Construisez votre pipeline et parlez aux gens plusieurs fois. Il a été prouvé qu'il faut sept entretiens avant que quelqu'un n'ait une idée en tête. Alors, comment y parvenir de manière réfléchie ? Une fois que vous avez pris contact avec une personne et que vous l'avez intégrée à votre pipeline cible, comment vous assurez-vous que la relation à long terme se poursuive ?
Quel est votre plan d'engagement ? Les contacterez-vous une fois par mois, une fois par trimestre ou une fois tous les six mois ? Ensuite, vous devez également réfléchir à ce que sera le processus sur mesure pour ces personnes. Si vous savez que ces personnes sont très demandées, allez-vous les soumettre à un processus de cinq entretiens alors que vous savez qu'elles prendront des décisions rapidement ? Ou allez-vous utiliser toutes les données que vous avez collectées lors de vos précédentes interactions et conversations avec eux, de sorte que, le moment venu, vous puissiez agir et renverser la situation très rapidement ? Il est donc également très important d'utiliser les données pour entretenir votre pipeline et vérifier son fonctionnement.
Lydia: Pour en revenir à votre idée d'être proche de l'entreprise et de vraiment comprendre ou de faire de votre mieux pour prévoir ces besoins au fur et à mesure qu'ils se présentent. Pour une équipe de recrutement ou d'acquisition de talents, quels sont les meilleurs moyens de se préparer, et combien de temps faut-il prévoir ?
Rohit: Je dis toujours que pour parler à un chef d'entreprise, il faut faire l'une des deux choses suivantes : soit lui dire quelque chose qu'il ne sait pas, soit lui dire quelque chose qu'il sait déjà, mais en l'étayant par des données. Dès que vous faites cela, vous gagnez en crédibilité. C'est la première étape.
La deuxième étape consiste à comprendre où va l'entreprise. C'est pourquoi il est très important d'organiser des sessions d'interaction non seulement formelles mais aussi informelles, en particulier avec l'équipe stratégique et les chefs d'entreprise dont le travail consiste à se projeter dans l'avenir. Ils doivent gérer le présent mais aussi planifier l'avenir, et c'est là que vous devez être avec eux pour comprendre à quoi ressemblera cet avenir.
Stephen Schwarzman, l'ancien PDG de BlackRock, a dit de façon très célèbre : "Il n'y a pas de plan d'entreprise sans plan de talents". Beaucoup d'organisations s'en rendent compte aujourd'hui. Dans le passé, il était plus facile d'obtenir de l'argent, car de nombreux fonds de capital-risque circulaient. La question était de savoir comment investir cet argent. Lorsque le capital n'est pas un problème, il s'agit de trouver les bonnes personnes qui peuvent utiliser efficacement ce capital. C'est toujours une question de personnes.
Une fois que vous avez parlé à l'entreprise, vous comprenez : voici mon entreprise aujourd'hui, voici à quoi elle ressemblera dans les deux, trois ou cinq prochaines années - quel que soit l'horizon sur lequel vous travaillez. Ensuite, vous vous demandez si j'ai les bonnes personnes aujourd'hui et si j'aurai les bonnes personnes demain, étant donné que mon entreprise va changer.
La conversation s'oriente alors vers la question suivante : si j'ai le personnel nécessaire, tant mieux, mais s'il y a un écart de 50 %, comment vais-je y remédier ? Vais-je les perfectionner ? Vais-je les embaucher ? Si l'embauche est la solution, quelle est la stratégie ? Allons-nous embaucher un grand nombre de diplômés de l'enseignement supérieur et les former ? Devons-nous faire appel à des personnes expérimentées ? Avons-nous déjà les bonnes compétences ?
En tant que responsable des talents, il vous incombe d'identifier cette lacune et d'élaborer un plan afin d'être bien préparé le moment venu. Vous ne pouvez pas attendre d'y remédier à ce moment-là ; il faut s'y prendre longtemps à l'avance.
Lydia: Et j'imagine que cela inclut également un élément très important dont vous avez parlé plus tôt, en termes de changements, la mobilité interne, et aussi l'investissement dans le personnel. En ce qui concerne la recherche de talents au sein de l'organisation, quelles pourraient être les premières étapes à franchir pour entamer ce processus ?
Rohit: Je pense que la chose la plus importante est d'être conscient de soi. Vous devez avoir une conversation très honnête avec vous-même, puis avec des personnes en qui vous avez confiance, en leur demandant : "Voici mes points forts. C'est ce que je ressens. Voyez-vous les choses de la même manière ?" Quels sont mes points forts et quels sont les domaines dans lesquels je dois m'améliorer ?
La deuxième question est de se demander : "Qu'est-ce que je veux faire ?". Si vous avez une idée claire de ce que vous voulez faire, ainsi que de ce que vous savez faire et de ce que vous voulez améliorer, vous découvrirez les lacunes que vous devez combler. Si vous avez cette clarté, les personnes qui réussissent dans leur carrière jouent souvent le jeu à long terme.
Je veux dire par là que vous commencez à chercher dans votre réseau ou dans des organisations plus vastes, en vous demandant : "Si je veux acquérir une compétence particulière, puis-je m'adresser à la personne A, B ou C ?". Essayez de comprendre comment ils sont arrivés là où ils sont. Existe-t-il un moyen pour vous de les observer ? S'agit-il d'une mission, d'un contrat ou d'une opportunité qui vous permettrait de commencer à développer cette compétence ?
Le point suivant consiste à parler aux personnes qui prennent les décisions et à leur faire savoir que vous êtes intéressé. Souvent, les gens veulent poursuivre quelque chose, mais si vous n'en parlez pas aux bonnes personnes ou si vous ne faites pas d'efforts dans ce sens, cela n'ira pas loin.
Deux choses à ne jamais oublier : premièrement, les décisions les plus importantes concernant votre carrière sont prises lorsque vous n'êtes pas dans la salle. Cela signifie que vous devez vous constituer un réseau, parler aux gens et vous assurer qu'ils savent ce que vous faites. Deuxièmement, personne n'est prêt à 100 % pour un poste dès le premier jour. Lorsqu'une personne est promue, elle possède généralement 60 à 70 % des compétences requises pour le poste, les 30 à 40 % restants étant acquis avec le temps.
Tous les emplois ne sont pas comme ça. Certains exigent que vous soyez prêt à 100 % dès le premier jour. Vous devez donc déterminer si vous souhaitez occuper un poste où vous devez être prêt à 100 %, mais où vous n'avez que 70 %, ce qui signifie que cela ne fonctionnera pas. Ou poursuivez-vous des fonctions pour lesquelles vous avez 70 % et pouvez apprendre le reste sur le tas ?
Par exemple, même si j'aime la finance, personne ne me proposera un poste de directeur financier parce que ce n'est pas un rôle où l'on peut apprendre sur le tas - il faut avoir un certain niveau de connaissances dès le départ. En revanche, je pourrais éventuellement obtenir un poste de gestionnaire de programme parce que j'ai des compétences transférables et de l'expérience en tant que gestionnaire de programme.
Vous devez donc identifier vos compétences transférables et les développer.
Pour résumer :
- Soyez conscient de ce que vous voulez faire et de vos lacunes.
- Travailler en réseau avec d'autres personnes.
- Il convient d'établir un plan ciblé pour combler ces lacunes, que ce soit par le biais d'une amélioration des compétences, d'un mentorat ou d'affectations.
Nous espérons que cela vous mettra sur la bonne voie pour le poste que vous recherchez.
Trouver l'équilibre entre l'automatisation et le contact humain
Lydia: Revenons maintenant au processus de recrutement de base. Nous avons parlé des extrêmes dans le recrutement, où il y a une touche humaine et où il n'y en a pas du tout jusqu'à ce que vous arriviez le premier jour. Lorsqu'il s'agit d'équilibrer l'automatisation, quelle serait la meilleure façon d'équilibrer l'automatisation et la touche humaine dans le processus de recrutement, il faut garder à l'esprit qu'il s'agit en fin de compte d'un rôle humain dans lequel il y a une interaction.
Rohit: C'est une bonne question, et c'est une chose avec laquelle beaucoup d'organisations, y compris la nôtre, se débattent. En fin de compte, qu'est-ce que l'automatisation ? C'est une question d'efficacité, et ce que vous essayez de faire, c'est de maximiser l'efficacité sans perdre la touche humaine.
Nous avons abordé cette question de différentes manières. Tout d'abord, examinez vos tâches répétitives. Est-il possible de les automatiser ? Du point de vue des talents, il peut s'agir de la sélection des profils. Si vous recevez des milliers de profils, pouvez-vous automatiser ce processus ? Pouvez-vous planifier les entretiens à l'aide d'un outil plutôt que de demander à quelqu'un de faire correspondre manuellement les calendriers ?
Tout en automatisant ces tâches, il est également important d'humaniser les interactions clés. Même si un outil peut gérer de nombreux processus, il est toujours préférable qu'un humain fournisse un retour d'information. Par exemple, si quelqu'un reçoit une offre d'emploi, préféreriez-vous qu'une personne vous dise "Félicitations, vous avez obtenu le poste" ou que vous receviez un courriel impersonnel ? Ce sont des décisions que les organisations doivent prendre. La communication personnalisée est l'endroit où la technologie et l'interaction humaine peuvent s'unir. La technologie a progressé au point de permettre la personnalisation d'un grand nombre de messages, mais cela nécessite toujours une approche réfléchie.
Ce qui est extrêmement clair, c'est que la technologie, y compris l'IA, est un mécanisme de soutien. La décision finale, en fin de compte, doit être prise par un être humain. Si vous parvenez à trouver cet équilibre, vous obtiendrez le meilleur des deux mondes. C'est plus facile à dire qu'à faire, mais de nombreuses organisations tentent aujourd'hui de trouver cet équilibre. Dans un premier temps, on a assisté à une forte automatisation, puis la tendance est au rétablissement de l'équilibre, ce qui est une progression naturelle.
Lydia: Et lorsque l'automatisation entre en jeu, et même les nouvelles technologies, cela signifie également qu'il y aura plus de données. Donc, pour obtenir ces informations, comme vous l'avez dit, il faut appliquer tous les besoins et les connaissances de l'entreprise à ces données, les raconter et être en mesure de convaincre les parties prenantes.
Maintenant, pour les recruteurs qui se débattent ou qui essaient de comprendre comment convaincre au mieux les parties prenantes au sein de l'entreprise, à quoi doivent-ils penser lorsqu'il s'agit d'approcher la technologie qui leur fournit le type de données critiques dont ils ont besoin ?
Rohit: La première chose à faire est d'écouter le chef d'entreprise ou la partie prenante avec laquelle vous travaillez. Qu'est-ce qu'ils demandent ? C'est le premier point. Vous devez comprendre leur problème commercial, ce qu'ils recherchent. Les données et la technologie vous fourniront une mine d'informations. Elles peuvent vous aider à cristalliser le problème et à le résoudre plus facilement. Ensuite, vous devez appliquer toutes les informations dont vous disposez, les combiner avec la réalité de ce que vit cette personne et les présenter correctement.
Prenons un exemple concret. Vous avez parlé d'embaucher pour des compétences difficiles. Imaginez que vous essayez d'ouvrir un centre de science des données et que vous avez besoin de 200 scientifiques des données. Le chef d'entreprise vient vous voir et vous dit : "J'ai besoin de 200 data scientists. Pouvez-vous m'aider ?" C'est là que la technologie peut vous aider. Des outils tels que Data Drop, Horsefly Analytics ou TalentNeuron peuvent fournir de nombreuses données : les meilleurs emplacements à cibler, des estimations de coûts, des informations sur ce que font les autres organisations, etc. Vous pouvez regrouper toutes ces données.
Cependant, vous devez également comprendre la réalité de l'entreprise. Pourquoi le chef d'entreprise demande-t-il cela ? Quelles sont les pressions auxquelles il est confronté ? Faisons-nous cela parce que c'est actuellement trop cher pour nous ailleurs ? Cela fait-il partie d'un plan à long terme où, dans trois ans, nous voulons construire un Data Science Center ? Ou s'agit-il d'un projet qui doit être réalisé dans les six prochains mois ? Ai-je 10 millions de dollars à dépenser pour cela, ou n'ai-je qu'un million de dollars ?
Sinon, vous risquez de leur proposer une Rolls Royce alors qu'ils n'ont que le budget pour une Alfa Romeo. Les deux sont d'excellentes options, mais pour des besoins différents. C'est ce qu'aucune technologie ou donnée ne pourra vous dire. La technologie et les données fournissent l'information, mais vous devez avoir cette conversation avec le dirigeant, comprendre le contexte et présenter le tout d'une manière qui soit utile et exploitable.
En fin de compte, lorsque vous vous adressez à un dirigeant, vous lui présentez des informations et des recommandations. Il s'agit de proposer des options tout en formulant une recommandation claire afin que la meilleure décision puisse être prise pour l'entreprise.
Souvent, nous jetons un grand nombre de données à la figure du dirigeant sans lui proposer de recommandations. Ils se demandent alors : "Qu'est-ce que je suis censé faire avec ça ?". C'est là que votre valeur intervient - en aidant à distiller l'information dans des perspectives exploitables et en guidant le processus de prise de décision.
Le rôle de la réflexion et de l'adaptation dans la réussite du recrutement
Lydia: Vous avez beaucoup d'expérience dans le domaine du recrutement, évidemment, et vous avez peut-être vu de nombreux placements réussis ou des choses peu conventionnelles qui se sont produites. D'après votre expérience, quelle est l'anecdote la plus mémorable que vous ayez vécue dans le domaine du recrutement ?
Rohit: Bonne question. Je vais probablement vous raconter deux histoires. Je pense que l'une a été une grande expérience d'apprentissage, et l'autre est quelque chose qui s'est produit très tôt dans ma carrière. Si j'aime le recrutement, c'est parce qu'il s'agit à la fois d'un art et d'une science. Selon le type de recrutement que vous effectuez, la partie artistique est parfois réduite, et parfois la partie scientifique est réduite.
Au tout début de ma carrière, lorsque je travaillais pour une entreprise appelée Infosys, celle-ci était en pleine croissance. Je me souviens que je travaillais depuis un ou deux ans et que nous devions embaucher 1 000 personnes en un trimestre. Il s'agissait d'une équipe de trois personnes et, bien sûr, nous avons bénéficié d'un certain soutien, mais on nous l'a simplement donné. C'est à ce moment-là que j'ai appris à considérer les choses du point de vue de la chaîne d'approvisionnement. Comment mettre en place des processus ? Il y a eu beaucoup de défis et d'erreurs en cours de route, mais c'est à ce moment-là que la partie scientifique est apparue, avec un bon mélange de ressources humaines, de chaîne d'approvisionnement et de production. Nous avons fait tout cela, mais nous avons réussi. Ce fut une expérience mémorable, qui m'a donné la certitude que c'était possible. Je pense qu'il faut parfois faire quelque chose, et cela vous donne beaucoup de confiance, car vous savez que c'est possible.
La deuxième fois a été une expérience d'apprentissage où je n'ai pas très bien réussi, mais c'était un mécanisme fantastique qui m'a aidé à aller de l'avant. Je me souviens que j'avais déménagé en Europe à l'époque et que nous essayions de mettre en place une équipe très spécialisée en Allemagne. C'est à ce moment-là que je suis arrivé. Avec le recul, j'étais un peu arrogant. J'avais l'impression d'avoir les réponses. Je l'avais fait, tout cela, et nous disions les mêmes choses, mais cela n'a pas fonctionné. Nous avons fait tout ce qu'il fallait, mais cela n'a pas fonctionné. Nous nous demandions vraiment pourquoi cela ne marchait pas.
Puis, après réflexion, nous nous sommes rendu compte que nous n'avions pas passé assez de temps avec l'équipe locale. Nous n'avons pas compris les nuances culturelles qui permettent de faire fonctionner ce projet. Certaines personnes ont besoin de plus de temps. Nous n'avons pas bien expliqué le processus. Nous n'étions pas aussi structurés que nous le pensions. Ce fut une autre expérience mémorable pour une autre raison. Vous pouvez avoir toutes les bonnes réponses, et selon les règles, cela devrait fonctionner, mais vous ne pouvez pas ignorer l'interaction humaine et les nuances culturelles. Cela joue un rôle énorme, car la même déclaration peut être interprétée de différentes manières selon la partie du monde où l'on se trouve. Cela a été une grande expérience d'apprentissage pour moi. Même si nous avons fini par remettre le projet sur les rails, il y a eu beaucoup de conversations, beaucoup de moments de franchise très radicale, qui ont contribué à façonner la pensée. Cela m'a également aidé à progresser dans ma carrière.
Lydia: En ce qui concerne cette expérience, je suis curieuse de savoir ce que vous avez retenu de cette expérience. Si vous arrivez avec toutes les connaissances et que quelque chose devrait vraiment fonctionner, théoriquement, vous l'avez déjà vu fonctionner auparavant, mais une fois appliqué sur un marché différent, cela ne vous donne pas les résultats que vous attendiez, ou ne fonctionne tout simplement pas du tout.
Quelle aurait pu être la conclusion à en tirer ? Est-ce que vous allez d'abord consulter pour savoir ce qu'il en est ? Ou bien y allez-vous complètement et exécutez-vous ?
Rohit: L'erreur que j'ai commise, c'est que je me suis lancé et que j'ai tout de suite exécuté. La leçon que j'en ai tirée, c'est que oui, vous avez un plan, mais vous devez toujours faire preuve d'humilité et parler à la personne sur le terrain, pour en revenir à l'opposition entre le global et le local.
C'est le plan. Il a fonctionné à ABC. Pouvons-nous nous asseoir ensemble pour comprendre si vous pensez que cela va fonctionner ici ? Quels sont les défis à relever ? Qu'est-ce qui fonctionnera ? Qu'est-ce qui ne fonctionnera pas ? C'est quelque chose qui aurait pu être mieux fait. Peu importe qu'il s'agisse de l'Allemagne, du Viêt Nam ou des États-Unis. Cela n'a pas d'importance.
Je pense que chaque fois que vous avez un plan, il est très important de respecter et de comprendre les réalités locales. Qu'est-ce qui peut mal tourner ? Qu'est-ce qui va bien se passer ? Et de se donner le temps d'être flexible, parce que si vous êtes trop rigide, cela semble super évident, mais nous avons tendance à l'oublier lorsque nous devons aller très vite. Parfois, il faut ralentir pour reprendre des forces. Ce jour supplémentaire, cette conversation supplémentaire, vous fera gagner beaucoup de temps à l'avenir. C'est ma grande leçon.
Même si vous voulez aller vite, vous ne pouvez pas ignorer les personnes sur le terrain qui seront touchées et qui disposeront des informations et des connaissances locales. Une fois que vous avez eu cette conversation, vous prenez la décision. Mais prendre une décision sans tenir compte de ces éléments est souvent voué à l'échec.
Prendre des risques et continuer à apprendre
Lydia: Et enfin, Rohit, après avoir dit toutes ces choses et connaissant le paysage actuel, quels conseils donneriez-vous à quelqu'un qui se lance dans l'acquisition de talents aujourd'hui ?
Rohit : Je pense que c'est une bonne question parce que je me souviens que mon premier patron, qui était le responsable mondial de l'assistance technique de ma première entreprise, m'a vraiment parlé un an après mon entrée en fonction. La première chose qu'il m'a dite, c'est : " Vous devez maîtriser les bases, et vous avez besoin de temps pour maîtriser les bases. "
Mon seul conseil serait donc de dire que les trois à cinq premières années de votre carrière ne sont qu'un investissement. Il s'agit simplement d'apprendre. C'est tout ce que vous avez à faire, car il y a quelque chose que l'on appelle la reconnaissance des modèles. Et la reconnaissance des modèles ne se produit que si vous avez de l'expérience. Vous pouvez avoir une bonne année, vous pouvez avoir une deuxième bonne année, et la troisième année, vous pouvez dire : "J'ai vu cela deux fois. Toutes les données suggèrent qu'il faut aller dans cette direction, mais par expérience, je pense que cela ne va pas marcher." Il y a donc l'expérience et l'intuition, qui sont deux choses légèrement différentes.
La première chose que je dirais, c'est de maîtriser les bases et de rester adaptable. L'autre chose que je dirais, c'est d'être audacieux et de prendre des risques. Lorsque l'on est jeune dans sa carrière, il y a beaucoup d'options et d'opportunités. Plus l'opportunité est effrayante, plus vous apprendrez. Je vous recommande donc d'opter pour quelque chose qui vous effraie vraiment. Bien sûr, il ne faut pas se lancer à corps perdu, mais si cela ne vous fait pas peur, c'est que vous ne vous poussez pas assez loin. Alors, absolument, optez pour cette mission où vous savez quelque chose, mais vous ne savez pas tout, et vous devrez trouver une solution. Les deux premiers mois seront très difficiles, mais ce seront les plus gratifiants.
Les deux autres choses qui m'ont vraiment, les trois autres choses qui m'ont vraiment aidé, c'est le réseau. La plupart des gens ont tendance à travailler pour cinq ou six organisations. Vous allez rencontrer beaucoup de gens en cours de route. Faites du réseau, parce qu'au fur et à mesure que vous avancerez dans votre carrière, vous serez surpris de voir combien d'anciens collègues vous retournerez voir pour leur demander de l'aide, des conseils, pour vous donner des choses. Ne brûlez donc pas les ponts. Le réseau, c'est quelque chose d'énorme, d'énorme.
Et les deux dernières sont : connaître son entreprise. En fin de compte, vous devriez être capable de parler intelligemment de votre entreprise et d'avoir une conversation avec un chef d'entreprise. Si vous pensez ne pas pouvoir le faire à ce stade, ce n'est pas grave. Vous pouvez toujours apprendre. Mais si vous ne pouvez pas parler à un chef d'entreprise, s'il ne voit pas la valeur que vous apportez, vous serez cloisonné et catalogué, et ce n'est probablement pas l'endroit où vous voulez être. Connaissez donc votre entreprise.
Et la dernière est de continuer à apprendre. Nous avons parlé des changements en matière de technologie. Nous avons parlé des changements. Certains apprennent par les livres, d'autres par les podcasts, d'autres encore par les conversations. Cela n'a pas d'importance. Je pense qu'il faut avoir une perspective extérieure et continuer à apprendre.
Pour résumer, je dirais qu'il faut connaître les bases. C'est fondamental. Si vous ne connaissez pas le sourcing, le screening, etc., ce qui ne s'acquiert qu'avec l'expérience, tout le reste s'écroule. C'est donc la base de l'édifice. Soyez audacieux. Connaissez votre métier. Prenez des risques et continuez à apprendre.
Lydia: Merci beaucoup, Rohit, pour ces merveilleuses idées. C'est très généreux de votre part de pouvoir partager cela avec nous. Merci beaucoup pour votre temps, et pour ceux qui nous écoutent et qui voudraient engager une conversation avec vous ou entrer en contact avec vous, où peuvent-ils le faire ?
Rohit: LinkedIn est le meilleur endroit pour entrer en contact avec moi. Je vous remercie de m'avoir donné l'occasion d'entrer en contact avec vous. Si je peux apporter une valeur ajoutée d'une manière ou d'une autre, j'en serai ravi.
Lydia: Merci encore, Rohit. Nous avons discuté avec Rohit Joshi, responsable mondial de l'acquisition des talents chez Sanofi. Merci de vous être joints à nous, et n'oubliez pas de vous abonner pour recevoir d'autres épisodes hebdomadaires de All In Recruitment.
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