EP120 : BluWheelz - Comment intégrer l'AT et l'image de marque de l'employeur ?

All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui se concentre sur tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.

Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.

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Lydia: Bienvenue dans ce nouvel épisode de All-In Recruitment by Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify pour rester à l'écoute de nos épisodes hebdomadaires.

Je suis votre hôte, Lydia, et nous avons avec nous cette semaine Pranay Prakash, CHRO chez BluWheelz. C'est un plaisir de vous avoir avec nous, Pranay.

Pranay: Merci de m'avoir invité, Lydia.

Le parcours de Pranay dans l'espace talents

Lydia: Pranay, racontez-nous votre parcours dans le domaine des talents. Vous avez dû assister à des changements décisifs dans le secteur. Y a-t-il quelque chose que vous aimeriez partager ?

Pranay: Le parcours a été assez long et je pense que le recrutement, en soi, est considéré comme le point d'entrée le plus facile dans le domaine des ressources humaines pour quelqu'un qui sort tout juste de l'université. J'ai donc commencé par travailler chez Adecco, qui était à l'époque la plus grande société de recrutement de l'Inde, puis j'ai participé à divers projets de création d'entreprises chez Reliance Retail et Videocon Telecommunication, et enfin, au cours des dix dernières années, j'ai travaillé dans diverses start-ups, qui ont d'ailleurs connu un grand succès. Il s'agit donc d'un jeu de balle très différent, car il faut évoluer très rapidement. Mais ce qui est amusant, c'est qu'il faut trouver des solutions parce que l'entreprise ne peut pas souffrir d'une personne en moins.

C'est ainsi que le voyage s'est déroulé. Je pense que j'ai eu la chance d'avoir autour de moi un groupe de très bons mentors et collègues qui m'ont toujours aidée, soutenue et guidée tout au long du processus. Je veux dire que cela a été un voyage très excitant, et je suis encore en train de recruter pour de nombreux postes. C'est un aspect de l'espace des talents qui ne s'éteint probablement pas. Il y a beaucoup de bons talents qui se présentent. Une chose que j'ai observée dans mon expérience personnelle et qui a changé - ou plutôt évolué - est l'état d'esprit des talents qui arrivent dans le vivier de talents ou dans l'organisation.

Depuis la génération du baby-boom jusqu'à celle du millénaire, en passant par la génération Z, et ainsi de suite. L'état d'esprit des gens a fortement évolué. Il fut un temps où les gens ne changeaient jamais d'emploi. [À l'époque, les gens ont commencé à changer d'emploi pour quelques dollars, et aujourd'hui, ils regardent au-delà de l'argent - le rôle, la culture et ce genre d'aspects. C'est donc un voyage très amusant qui s'est déroulé pendant tout ce temps.

Le plus grand défi a été de comprendre les talents qui existent, ainsi que leur état d'esprit et leurs caractéristiques démographiques. Je pense qu'avec chaque secteur, cela change beaucoup ; avec chaque zone géographique, cela change beaucoup. Et puis, le plus amusant pour moi personnellement, c'est que chaque fois que vous rencontrez ou interviewez quelqu'un, vous rencontrez une nouvelle personne chaque jour. Vous rencontrez une nouvelle personnalité, quelqu'un que vous n'avez jamais rencontré auparavant, et je n'ai pas encore trouvé deux personnes qui soient absolument en phase l'une avec l'autre.

Ainsi, des responsables du recrutement au candidat A en passant par le candidat B - des mentalités différentes, des personnes différentes, des antécédents différents - vous devez toujours faire en sorte que cela fonctionne. Dans l'ensemble, c'est un voyage très enrichissant, et je pense que c'est la partie la plus enrichissante de la fonction.

Évolution de l'état d'esprit des talents

Lydia: A quel stade en est BluWheelz en termes de recrutement, et quels sont les domaines clés sur lesquels vous vous concentrez ?

Pranay: Il y a donc deux parties. Le premier est une organisation que vous essayez de construire - ce qui est vrai pour la plupart des start-ups. On part de zéro, on fait des petits pas, on évolue, on court, puis on saute.

La seconde partie concerne spécifiquement BluWheelz, qui opère dans un secteur en pleine évolution. En Inde, les véhicules électriques sont encore très récents. Nous n'avons pas assez de talents pour l'instant parce que nous sommes nous-mêmes étrangers à ce concept et que les gens s'y habituent encore. Mais le revers de la médaille, c'est qu'étant donné que l'industrie elle-même est à un stade aussi naissant, il n'y a pas assez de gens qui comprennent comment fonctionne un véhicule électrique, comment vendre un véhicule électrique par rapport à n'importe quel autre véhicule, ou comment entretenir un véhicule électrique par rapport à un véhicule à moteur à combustion normal.

Il s'agit donc d'ensembles de compétences qui évoluent encore, et nous devons encore les définir parce que l'entreprise doit se développer. Ensuite, nous devons trouver de nombreux modèles. Parfois, nous devons procéder par essais successifs. Parfois, nous avons trouvé quelque chose, mais c'est juste assez bon pour le faire passer de un à dix, mais pas assez bon pour le faire passer de dix à cent, parce que c'est un tout autre jeu.

Voilà où en est BluWheelz - c'est un mélange de cols bleus, de cols blancs, de techniciens, de non-techniciens, de toutes sortes de personnes. Étonnamment, personne ne sait exactement ce qu'il faut faire avec les véhicules électriques ou comment s'y prendre. Nous sommes donc en train de nous frayer un chemin nous-mêmes. Nous recherchons généralement des personnes qui sont prêtes à faire ce parcours avec nous plutôt que de chercher quelqu'un qui, si vous allez sur le marché à la recherche d'un professionnel de la vente ayant dix ans d'expérience dans la vente de véhicules électriques, l'Inde n'a aucune personne de ce type à l'heure actuelle. Vous devrez donc trouver un moyen de le faire.

Lydia: Où cherchez-vous [de tels talents] ? Comment élargir ce type de recherche ? Et s'il s'agit d'une question de géographie, et que vous devez vous assurer qu'ils sont locaux, comment vous assurez-vous de trouver le type de bassin de talents qui est prêt à déménager dans votre région ?

Pranay: Comme vous n'avez pas cette expertise à portée de main, vous devez chercher des personnes qui, premièrement, s'alignent sur la cause que vous essayez de promouvoir. Deuxièmement, ils s'alignent sur la vision que vous essayez de promouvoir. Troisièmement, qui sont prêts à créer cette activité et à y participer pour vous. Et puis des gens qui ont un peu d'intelligence ou qui résolvent des problèmes, typiquement.

Au niveau junior, vous avez besoin de personnes très axées sur l'exécution et l'opérationnel. Ainsi, s'ils commettent une petite erreur, l'impact est très faible. L'ensemble de l'organisation n'est pas touché, n'est-ce pas ? Mais à un niveau plus élevé, si ces erreurs se produisent, c'est un problème plus grave qui se pose.

Attirer les talents par la vision, pas seulement par les salaires

Lydia: En ce qui concerne les plans qui changent et évoluent constamment, il faut qu'ils évoluent pour que l'économie soit saine, comme l'industrie des véhicules électriques.

En ce qui concerne les stratégies d'acquisition de talents, Pranay, comment vous assurez-vous qu'il s'agit de l'ingrédient clé pour aligner vos stratégies d'acquisition de talents sur les objectifs globaux de l'entreprise ?

Pranay: C'est une erreur que beaucoup de grandes entreprises finissent parfois par commettre, et que les startups commettraient probablement beaucoup plus. Il s'agit de considérer l'acquisition de talents uniquement sous l'angle du recrutement et de ne pas l'aligner sur les objectifs de l'entreprise, n'est-ce pas ?

Un exemple très classique de cela pourrait être - et c'est une erreur que les gens continuent à commettre - de jeter des gens sur les problèmes. Cela ne résout jamais le problème parce qu'une fois que vous avez pris cette habitude, vous pensez que d'autres personnes résoudront le problème à votre place. Cela ne se produit pas parce que vous n'avez toujours pas les bons cerveaux qui travaillent sur le problème.

Quel est donc l'objectif général que vous essayez d'atteindre ? La personne que vous interrogez ou évaluez à un moment donné s'aligne-t-elle, dans une certaine mesure, sur cet objectif plus large ? Si c'est le cas, vous la faites monter à bord et vous trouvez ensemble les solutions.

Nous recherchons toujours des personnes capables d'élaborer ces solutions et de co-créer ces solutions pour nous. À partir d'un certain niveau, personne n'entre dans le système avec un seul entretien ou un entretien avec sa ligne hiérarchique directe. Nous disposons actuellement d'un système d'entretien interfonctionnel, dans le cadre duquel toute personne arrivant à un certain niveau et au-delà - typiquement les cadres moyens et supérieurs - doit nécessairement s'entretenir avec deux, trois ou quatre personnes différentes, toutes fonctions confondues.

Parfois, si aucune de ces personnes n'est disponible pour une raison ou une autre, le PDG ou le fondateur doit s'impliquer et mener l'entretien. Ensuite, il y a une sorte de débriefing rapide. Y a-t-il des signaux d'alarme classiques que vous voyez ? Nous partons d'une théorie selon laquelle l'absence de signaux d'alerte signifie que l'on peut essayer.

Le deuxième défi est qu'à ce stade précoce de l'entreprise et du secteur, les organisations n'ont pas beaucoup d'argent à offrir. Il faut donc convaincre quelqu'un qui gagne probablement 40, 50, 60 ou 70 lakhs par an de descendre à peut-être un lakh par mois, plus quelques ESOP, et lui demander s'il est prêt à s'engager à long terme avec nous. Voulez-vous avoir votre part du gâteau avec nous ?

L'alignement devient donc également très important. Faut-il renoncer à de très bons et solides candidats en raison de contraintes budgétaires ? Il faut parfois le faire. Ce sont là les principaux facteurs de différenciation. C'est pourquoi, à partir d'un certain niveau, les candidats doivent être interviewés par un grand nombre de personnes avant que nous n'envisagions de leur faire une offre.

Lydia: Comment veillez-vous à ce que l'acquisition de talents et l'image de marque de l'employeur, par exemple, soient stratégiquement intégrées plutôt que de fonctionner séparément comme des entités totalement distinctes ?

Pranay: Oui, je pense que c'est une question très pertinente et qu'il est très facile de se tromper, parce que beaucoup de gens que je connais, que je rencontre et avec qui j'interagis considèrent l'image de marque de l'employé - ou plutôt l'image de marque de l'employeur - de manière isolée, ce qui est en quelque sorte la plus grosse erreur que l'on puisse commettre.

L'avantage, c'est qu'en tant qu'organisation, vous êtes déjà en train de créer une marque plus large et que votre marque employeur peut se greffer sur cette marque. Cela ne peut se faire de manière isolée, et l'inverse n'est pas vrai. Vous ne pouvez pas créer une très bonne marque employeur mais avoir une très mauvaise marque produit. C'est impossible. Vous construisez une marque de produit, et votre marque d'employeur va de pair avec elle.

Mais je pense que les plus grands ambassadeurs de la marque sont, premièrement, vos employés actuels. Si vous leur donnez la bonne reconnaissance - d'accord, pourquoi êtes-vous heureux ? Je veux dire que cette organisation est un véritable chaos, mais vous survivez encore avec nous. Pourquoi êtes-vous ici ? Je pense que les meilleurs ambassadeurs sont les personnes qui ont quitté l'organisation. Ceux qui sont typiquement des anciens de n'importe quelle organisation. Est-ce qu'ils sortent et laissent une bonne image de mon organisation dans leur entourage ?

Le moins que vous puissiez faire est de rendre le processus de sortie très facile pour l'individu. Ce processus ne commence donc pas au moment où vous prenez contact avec un candidat, mais lorsque celui-ci quitte votre organisation. Il commence en fait lorsque le candidat ou l'employé quitte votre organisation, car c'est le problème le plus facile à résoudre. Créer cette expérience n'est pas difficile.

Lorsque les gens nous connaissent sur le marché, nos clients parlent de nous en bien. Cela m'aide à construire une marque pour l'organisation, et la marque de mon employeur va en quelque sorte de pair avec cela. Il m'est arrivé d'obtenir un CSAT très élevé de la part de certains clients parce qu'ils avaient fait l'expérience de nos services. Quelques personnes de ces clients nous ont contactés en nous disant : "Pouvez-vous nous embaucher ? Parce que nous pensons que vous faites un travail extraordinaire, et nous voulons en faire partie".

Alors, comment faire en sorte que quelqu'un ait envie de participer à ce que vous faites ? La culture générale, l'ouverture au désaccord, l'ouverture au lancement d'idées - qui peuvent parfois ne déboucher sur rien de concret. Voilà ce qu'il faut vendre.

Nous ne nous attachons pas non plus à la culture de l'organisation, car, par choix ou par hasard, toutes les organisations, dès le premier jour, ont une certaine culture qui commence à se construire. Personne ne devrait donc dire : "D'accord, je vais façonner cette culture et la transformer en quelque chose d'autre". Changer cette culture trois ans après le début de l'existence de l'organisation peut probablement détruire l'organisation.

Par conséquent, tout ce qui est de cet ordre - ou les trucs conventionnels que les gens essaient de faire - nous mettons un point d'honneur à ne rien faire de tout cela. Nos entretiens n'ont jamais été axés sur des questions telles que : "Ce type sera-t-il adapté à la culture de l'entreprise ?" Car, pour être honnête, notre entreprise n'a que 15 mois d'existence. Je ne sais pas ce qu'est ma culture. Je ne peux pas la définir aujourd'hui. Il est trop tôt pour moi. Je me concentre entièrement sur le développement de l'entreprise. Mais il existe une sorte de culture au sein de l'organisation qui a été créée.

Ce sont là quelques-unes des choses qui, du point de vue de la marque employeur, fonctionnent très bien. Je suis certain à 100 % qu'elles peuvent être extrêmement efficaces pour de nombreuses organisations. Je l'ai constaté dans mon ancienne organisation, en particulier lorsqu'il s'agit d'embaucher des techniciens. De toute évidence, les bonnes ressources peuvent coûter cher. Si vous jouez le jeu de l'argent, il y aura toujours une autre personne prête à payer plus que ce que vous pouvez payer ou vous permettre.

Et puis, comme toute autre initiative de marketing ou d'image de marque, la marque employeur doit parfois être adaptée à un certain public ou à une certaine population. Ce qui me donne un coup de fouet peut ne pas donner le même coup de fouet à quelqu'un d'autre. Alors, comment vendre ce rôle à moi et l'organisation à moi par rapport à la façon dont vous le vendez à quelqu'un d'autre ? Cela peut être différent. Plus vite vous comprendrez cela, mieux ce sera pour l'organisation et plus vite vous construirez une marque de qualité.

Le premier point que j'ai mentionné - et que je souhaite réitérer - est la capacité à s'appuyer sur la marque globale du produit que vous êtes en train de créer. Si votre produit global ne fonctionne pas, la marque employeur que vous créez est nulle.

Stratégies d'embauche proactives pour les secteurs à croissance rapide

Lydia: Vous avez également parlé d'un autre type de motivation que la jeune génération recherche lorsqu'elle trouve un emploi qui lui convient. Ils peuvent s'intéresser à l'envergure et à la culture de l'entreprise. Comment abordez-vous le recrutement lorsqu'il s'agit de postes de niche ou très spécialisés ?

Pranay: Je ne pense pas que les principes de base aient beaucoup changé. Je veux dire, par exemple, que si vous demandez à quelqu'un dans la quarantaine qui est un aficionado des voitures ou qui est très intéressé par les voitures et les véhicules, cette personne peut ouvrir le capot et faire tout ce qu'il faut avec le véhicule lorsqu'il s'agit de moteurs diesel. Mais lorsqu'il s'agit de véhicules électriques, tout le mécanisme change. Tout ce que vous pouvez faire avec votre moteur diesel ou à essence, vous ne pouvez pas le faire avec un véhicule électrique, parce qu'ils sont plus délicats.

Mais ce talent n'est pas disponible. Personne ne forme ces talents à l'heure actuelle. Il faut donc revenir aux sources, retourner à la planche à dessin. Vous recherchez des partenariats, et il y a certaines fonctions pour lesquelles vous continuerez toujours à recruter - pas des fonctions banales, mais des fonctions de niche qui se présenteront de temps en temps. Alors, comment construire un pipeline pour cela ?

Par exemple, nous sommes retournés voir le Conseil des compétences du secteur de la logistique et nous lui avons dit : "D'accord, vous formez beaucoup de gens dans le domaine de la logistique, n'est-ce pas ? Pourquoi ne pas collaborer avec nous ? Nous vous aiderons parce que nous avons des contacts avec tous les équipementiers, les fabricants et tous les autres. Nous vous fournirons des véhicules et nous nous chargerons d'une partie de l'installation. Pourquoi ne pas commencer à former des personnes capables d'entretenir les véhicules électriques ? Qu'il s'agisse d'un entretien programmé, d'un entretien préventif ou d'un entretien a posteriori, peu importe. Parce que personne ne le sait".

Il en va de même pour l'embauche d'un chauffeur. À l'heure actuelle, il n'y a qu'un nombre limité de véhicules électriques dans le pays, en particulier du côté des marchandises. Lorsque vous voulez engager des chauffeurs, vous ne trouverez pas de chauffeurs qui ont déjà conduit un véhicule électrique. On trouve donc invariablement un conducteur qui a conduit un véhicule à moteur à combustion interne (MCI) ou un véhicule à moteur diesel, puis on le convertit en conducteur de véhicule électrique. Comment ce processus de transition se déroule-t-il pour vous ? Avez-vous trouvé une solution ?

Formez-vous toujours les gens une fois que vous les avez embauchés, ou pouvez-vous mettre en place un mécanisme qui vous permette de les préformer et de continuer à les embaucher ? La maintenance est en quelque sorte une compétence de niche pour nous à l'heure actuelle, d'un point de vue purement opérationnel. Mais comment créer ce pipeline où, au fur et à mesure que vous vous développez, vous disposez des talents nécessaires ?

Nous opérons actuellement dans 17 villes. Dans quelques mois, nous serons peut-être présents dans 100 villes. Chaque ville aura besoin d'un, de deux ou peut-être d'un nombre X de personnes chargées de la maintenance. Il se peut que vous ne disposiez pas partout d'un partenariat externe fiable et que vous deviez mettre en place vos propres ressources. Comment obtenir 200 agents de maintenance en quelques mois ?

On ne peut pas les faire venir tous et dépenser un tas d'argent pour les former pendant deux semaines. Certains d'entre eux seront formés, d'autres ne comprendront pas. Que fait-on alors de ces personnes ? Si vous voulez que ces personnes soient déployées dans 100 villes, vous ne pouvez pas les convoquer toutes, les former et les renvoyer ensuite. C'est un tout autre processus, très coûteux.

Comment trouver les partenariats qui permettent de dispenser cette formation à distance ? Il suffit alors de disséminer le personnel dans les villes. Ils sont préformés et vous pouvez les déployer sur place, prêts à intervenir.

Équilibrer la rapidité et la qualité de l'embauche

Lydia: Lorsqu'il s'agit de recruter rapidement, comment concilier le besoin d'être très rapide dans le recrutement et la nécessité de s'assurer que la qualité du candidat est bonne ?

Pranay: Encore une fois, il y a deux parties. Le premier est le segment classique des cols bleus, où l'on finit par embaucher en masse. Vous avez besoin de 200 chauffeurs par mois et ainsi de suite, parce que vous devez soutenir votre expansion et votre croissance. C'est un tout autre problème. C'est un problème qui a été résolu dans une large mesure par, disons, tous les acteurs de la logistique ou du commerce électronique. Et d'après mon expérience passée, je l'ai résolu.

Vous disposez d'un grand nombre de soutiens externes que vous pouvez solliciter - peut-être des agences de main-d'œuvre, des partenaires, des plateformes en ligne, etc. Vous pouvez leur confier cette tâche. Au lieu d'avoir cinq recruteurs pour cette population, si vous vous adressez à des fournisseurs, vous aurez accès à 200 recruteurs, alors que vous, en tant qu'organisation, n'aurez jamais 200 recruteurs. Cela n'a aucun sens sur le plan commercial.

De l'autre côté, il y a les postes qui requièrent un certain ensemble de compétences - typiquement des postes de cols blancs, comme nous les appelons, faute d'une meilleure expression. Nous misons beaucoup sur les personnes qui sortent de l'université. En effet, les placements dans les universités n'ont malheureusement pas été très bons ces deux dernières années. Les gens cherchent du travail et certains d'entre eux sont très intelligents. La jeune génération est beaucoup plus intelligente que je ne l'étais probablement lorsque j'ai quitté l'université.

Certains d'entre eux ont vraiment faim et veulent tout faire, parce qu'ils ont besoin, d'une part, de trouver un emploi et, d'autre part, de faire carrière. Et c'est là l'autre facteur de différenciation. Lorsque vous parlez à un candidat, vous pouvez soit lui offrir un emploi, ce qui est très transactionnel - il fournit un ensemble de services et est payé pour cela - soit lui offrir une carrière, ce qui est une association à plus long terme, dans laquelle la personne voit son évolution.

Nous misons donc beaucoup sur ces jeunes. Quelqu'un qui a quitté l'université il y a deux mois et qui est toujours à la recherche d'un emploi nous écrit au hasard. Nous veillons à ce que quelqu'un lui parle au moins, même s'il ne s'agit que d'une conversation de cinq minutes. Ensuite, nous déterminons si cette personne peut trouver sa place quelque part ou s'il faut créer un rôle, et nous approfondissons la question.

Lorsque les gens vous contactent, vous ne leur dites pas non. Je pense que beaucoup de gens travaillent sur ce problème et j'espère qu'il sera résolu plus rapidement que prévu, car il s'agit d'une opportunité énorme. Vous perdez de bons éléments parce qu'ils sont incapables de rédiger un CV. Vous ne les engagez pas pour rédiger des CV, vous les engagez pour faire un travail complètement différent.

D'où mon aversion personnelle - même si je sais que le mot est fort - pour le rejet de personnes sur la base de leur CV. Si quelqu'un vous a contacté, a fait des efforts et vous contacte peut-être cinq fois par mois, parlez-lui au moins. Cette personne vaut peut-être quelque chose. Mais au lieu de cela, vous regardez le CV et vous dites : "D'accord, il ne correspond pas au JD que j'ai, parce que c'est le JD", n'est-ce pas ?

Cette description de poste, c'est moi qui l'ai rédigée. La mesure dans laquelle je comprends parfaitement ce rôle est une autre question que le responsable du recrutement doit se poser. C'est une façon très traditionnelle de voir les choses. Je ne dis pas que c'est mauvais ou bon - cela a bien fonctionné pour de nombreuses organisations pendant très longtemps - mais compte tenu du type de démographie qui arrive sur le marché du travail, je ne pense pas que cela fonctionnera encore longtemps.

Lydia: Selon vous, quels sont les traits de caractère qu'un recruteur devrait avoir lorsqu'il examine différents types de CV, en particulier ceux qui arrivent dans un secteur qui est si nouveau et qui vient de faire son entrée sur le marché ?

Pranay: Je pense que lorsque vous parlez à quelqu'un, ou si quelqu'un a atteint le stade où il a une interaction physique, maintenant, si vous obtenez tout un tas de CV, alors vous préférez utiliser un outil et peut-être une plateforme basée sur l'IA ou quelque chose comme ça. Vous leur demandez de répondre à un certain nombre de questions fixes, ou à un ensemble aléatoire de questions générées au hasard, ce genre de choses.

L'outil d'IA analyse ces réponses et vous dit : "D'accord, vous pouvez parler à ce type, vous ne pouvez pas parler à ce type", ou quel que soit le résultat, n'est-ce pas ? C'est une première étape. Mais une fois cette étape franchie, et si cette personne parle à une personne réelle et non à un système ou à un algorithme, vous devez savoir si la personne posera des questions. En tant que responsable du recrutement, je m'efforce, ou nos équipes s'efforcent, de recruter une personne qui présente 70 % de ces caractéristiques, les 30 % restants étant consacrés à sa formation.

Ce qu'il faut donc vérifier, c'est si la personne peut être formée. Si c'est le cas, elle est suffisamment compétente. Il suffit d'investir un peu de temps dans cette personne pour obtenir les résultats souhaités. Ce sont là quelques-uns des traits de caractère que vous devez rechercher - savoir si cette personne s'enlisera dans les situations, si elle continuera à faire des efforts et si elle sera capable de communiquer si elle est bloquée. En effet, nous nous retrouvons tous bloqués à un moment ou à un autre dans certaines situations. Que fait-on dans ce cas ? Vous gardez ça pour vous, ou vous restez assis tranquillement ? Parce que j'ai essayé cinq fois et rien ne s'est passé, et j'ai contacté dix personnes, j'ai envoyé un courriel à l'échelon supérieur. Lorsque je pose ce genre de questions à partir de l'expérience passée de quelqu'un, et que ce dernier me dit : " Une question typique serait : " D'accord, cette situation s'est produite, et qu'est-ce que vous avez fait ? Ou que feriez-vous ?" "D'accord, j'envoie un e-mail à mon supérieur hiérarchique, quel qu'il soit." "D'accord, votre responsable n'a pas répondu à cet e-mail pendant deux jours. Que faites-vous ?" "Que puis-je faire ? Mon responsable n'a pas répondu", n'est-ce pas ? C'est un signal d'alarme pour moi.

Si la personne répond : "Non, je l'ai appelé, je lui ai envoyé un SMS, j'ai écrit à nouveau, et j'ai continué à essayer jusqu'à ce que le problème soit résolu, ou que le directeur revienne et dise : "Nous ne pouvons rien faire"", vous ne pouvez pas contrôler cette réponse, n'est-ce pas ? Mais elle montre que la personne était persévérante et qu'elle voulait faire son travail. En fin de compte, vous avez besoin de personnes capables de faire le travail à votre place. Vous n'avez pas besoin de personnes qui savent tout, parce qu'au fond de nous-mêmes, nous savons tous que nous ne savons pas tout, surtout dans un secteur comme le nôtre où personne ne sait rien pour l'instant. C'était le cas de Zomato ou de Swiggy à propos de leurs livraisons il y a quelques années. L'ensemble de l'écosystème des startups s'est construit autour de personnes qui ont continué à persévérer malgré les obstacles. C'est ainsi que l'on construit une entreprise, et c'est ce genre de personnes qu'il faut intégrer.

Renforcer les compétences dans le secteur des véhicules électriques : Un modèle de "formation des formateurs

Lydia: Pour ce qui est de la situation de BluWheelz, c'est vraiment un terrain vierge. Où en êtes-vous avec la formation et le développement, ou quel est l'accent mis sur la formation et le développement ?

Pranay: Pour nous, c'est très important. C'est important pour toutes les organisations, mais encore plus dans notre cas, car, encore une fois, la taille de l'industrie est très petite et naissante. Il n'y a donc pas de personnes formées d'emblée qui peuvent venir travailler pour vous. Vous ne pouvez pas continuer à développer vos capacités internes de formation à ce stade de l'organisation, du moins. Peut-être qu'à une date ultérieure, vous aurez une équipe, une structure et tout le reste.

Mais alors, que faites-vous comme activité principale ? Les véhicules peuvent provenir de Tata Power et de tous les équipementiers. Nous avons des partenariats avec eux, non seulement pour prendre leurs véhicules, mais aussi pour nous fournir leurs chauffeurs formés qui peuvent former mes chauffeurs, et mes responsables des opérations, qui peuvent poursuivre la formation. Il s'agit donc du modèle classique de "formation des formateurs", sans un seul formateur ou une organisation structurée de formateurs. Mais j'ai 15 formateurs qui forment des gens pour moi dans chaque ville, pour chaque OEM.

Mais nous veillons à ce que chaque fois qu'un nouveau conducteur, pilote ou responsable des opérations arrive, nous le mettions en contact avec l'équipementier ou le concessionnaire de la ville concernée, et à ce qu'il soit formé à ce véhicule particulier. S'il y a cinq types de véhicules différents, il doit être formé sur chacun d'entre eux, car mon superviseur doit connaître les tenants et les aboutissants de chacun d'entre eux. Que se passe-t-il lorsque le véhicule s'arrête soudainement au milieu de la route ? Que dois-je faire ?

Alors, ces réponses rapides : qui appelez-vous ? Y a-t-il des petites réparations que vous pouvez vérifier vous-même et dire ensuite : "D'accord, mon véhicule va bien maintenant", parce qu'il s'est passé quelque chose de mineur ? Vous n'êtes pas quelqu'un qui prend une clé et tout le reste et qui commence à ouvrir le véhicule, parce que c'est ce que nous avions tous l'habitude de faire dans le passé. Car il s'agit de différents types de véhicules.

Voilà donc où nous en sommes en ce qui concerne la L&D à l'heure actuelle. C'est évidemment très important, car personne ne sait rien. Les équipementiers savent ce qu'ils ont créé ou fabriqué. Ils ont leur propre personnel qui connaît parfaitement les véhicules. Nous nous contentons de les cloner et de leur dire : "D'accord, pouvez-vous former nos employés ? Parce que nos gars vont bientôt utiliser votre véhicule. Si votre véhicule ne fonctionne plus, je vais vous appeler et vous donner du fil à retordre. Alors, formez plutôt mon employé, et nous serons tous les deux satisfaits.

Lydia: Et enfin, Pranay, quels conseils donneriez-vous à quelqu'un qui débute dans le domaine des talents aujourd'hui ? Je sais que vous avez beaucoup parlé des traits de caractère tout à l'heure et de plusieurs façons non conventionnelles d'envisager les différents segments de l'acquisition de talents.

Mais pour ceux qui débutent dans le recrutement ou même qui veulent faire carrière dans l'acquisition de talents, quels conseils leur donneriez-vous ?

Pranay: N'ayez pas peur de faire quoi que ce soit. Prenez les choses à bras-le-corps et communiquez avec vos interlocuteurs, les personnes pour lesquelles vous recrutez. Essayez de faire partie de l'entreprise, et pas seulement d'être un recruteur. En effet, aucun de vos collaborateurs ne veut entendre parler de vos RH ou de votre personnel chargé de l'acquisition des talents ; ils sont préoccupés par leur activité. Si vous leur parlez de leur entreprise, si vous êtes en mesure d'exposer vos problèmes au propriétaire de l'entreprise, bien souvent, d'après mon expérience, les propriétaires de l'entreprise comprennent votre problème et proposent parfois de merveilleuses solutions que vous, en tant que recruteur, n'êtes pas en mesure d'apporter. Il est donc très important de maintenir cette communication.

Il est également très important de se familiariser avec l'entreprise. Les raisons pour lesquelles ce rôle est important vous aident à le vendre aux candidats que vous finirez par embaucher. Il est également très important de répondre à la question de savoir comment ce rôle ajoute de la valeur à l'organisation, car c'est ce qui différencie une personne qui a été embauchée d'une personne qui contribue à l'organisation.

Donc, pour tous ceux qui veulent entrer dans le monde du recrutement et commencer une carrière, rappelez-vous que ce n'est pas un sprint, c'est un marathon. Lorsque vous aspirez à devenir responsable de l'assistance technique, responsable de l'acquisition des talents ou responsable de l'image de marque, c'est un long parcours de 10, 12 ou 15 ans.

Être un gros poisson dans un petit étang permet parfois d'apprendre énormément. Le revers de la médaille, c'est que beaucoup de choses ne seront pas structurées et que vous devrez vous débrouiller tout seul. Trouvez donc un mentor qui puisse vous aider et vous guider, car de temps en temps, nous nous retrouvons tous bloqués. Et puis, au sein de l'organisation, il n'y aura probablement personne pour vous aider, parce que personne n'a cette expertise. Ce n'est pas une tâche très difficile. Tous les postes sont pourvus à un moment ou à un autre.

Ce qui distingue les recruteurs des bons recruteurs, c'est la rapidité avec laquelle vous êtes en mesure de pourvoir ces postes avec les bonnes personnes. C'est le seul facteur de différenciation. Je travaille sur un rôle et vous travaillez sur un rôle. Nous sommes tous deux de bons recruteurs, avec la même expérience et la même exposition. Nous serons en mesure de conclure l'affaire. Vous pouvez le faire en deux mois. Je prendrai six mois. C'est ce qui fait de vous un meilleur recruteur que moi.

Lydia: Merci beaucoup, Pranay. Ce sont des informations précieuses sur la façon dont vous percez non seulement un secteur, mais aussi un vivier de talents qui est tout à fait nouveau dans ce secteur des véhicules électriques, en fait.

Alors, pour ceux qui nous écoutent et qui veulent engager la conversation avec vous, et peut-être en savoir un peu plus sur ce que vous faites à BlueWheelz, où peuvent-ils vous contacter ?

Pranay: J'ai un profil LinkedIn assez décent. Je ne dis non à aucune de mes demandes sur LinkedIn. Quiconque souhaite me contacter peut le faire facilement. C'est le meilleur moyen de me contacter. Il suffit de m'envoyer un DM ou une invitation, et nous nous mettrons en contact.

En fait, je passe beaucoup de temps à parler aux jeunes, parce que je pense que tout ce que j'ai appris, si je peux le transmettre, sera d'une grande valeur. Je suis déjà en train de rassembler toutes mes expériences. Peut-être au milieu de l'année prochaine, tout cela sera publié sous la forme d'un livre structuré. C'est ce que j'essaie de faire.

J'ai commencé à écrire des livres, mais il s'avère que c'est beaucoup plus difficile que de lire un livre. Je ne pense pas que je retarderai beaucoup ce moment. En fait, c'est le point central de tout ce que j'ai appris au cours de toutes ces années. Donc, si j'ai fait quelque chose de valable, vous le trouverez là. Si j'ai fait quelque chose où je me suis gravement planté, vous le trouverez là.

Lydia: J'ai hâte de voir cela, Pranay. Merci de nous avoir fait partager votre expérience et, une fois encore, merci de nous avoir accordé votre temps et de vous être joints à nous.

Nous avons discuté avec Pranay Prakash, CHRO chez BluWheelz. Merci de vous être joints à nous, et n'oubliez pas de vous abonner pour recevoir d'autres épisodes hebdomadaires de All-In Recruitment.