Ep119 : McKinsey & Company - Comment aborder la diversité et les affinités ?

All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui se concentre sur tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.

Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.

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Lydia: Bienvenue dans le podcast All-In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify pour rester à l'écoute de nos épisodes hebdomadaires. 

Je suis votre hôte, Lydia, et je suis accompagnée cette semaine de Stephen Lee, qui a récemment travaillé chez McKinsey and Company. C'est un plaisir de vous avoir avec nous, Stephen.

Stephen: Merci beaucoup de m'avoir reçu.

Recruter pour la diversité dans les postes de direction

Lydia: Stephen, vous avez manifestement une vaste expérience dans le domaine de l'assistance technique et des ressources humaines. Parlez-nous de certains moments clés de votre carrière qui vous ont amené à rester dans ce domaine.

Stephen: J'ai plus de 30 ans d'expérience dans ce domaine, tant du côté des ressources humaines que de l'acquisition de talents. Ce qui m'a poussé à rester dans ce secteur, c'est que j'ai une véritable passion pour le travail avec les individus. En d'autres termes, du début à la fin, je recherche et recrute des talents pour des postes de débutants ou de cadres. J'ai également de l'expérience en matière de gestion des talents, de planification des successions, de gestion et de développement des carrières. 

Il s'agit également de s'assurer que les personnes que j'intègre dans une organisation ne sont pas seulement considérées pour le poste pour lequel je recrute, mais également pour les 24 ou 36 mois à venir, afin de voir si elles peuvent s'intégrer parfaitement à l'organisation dans leur prochain rôle. Ainsi, je ne recrute pas seulement des personnes pour qu'elles s'intègrent immédiatement, mais aussi pour qu'elles fassent partie de notre vivier de talents en interne, qu'elles soient promues et qu'elles aident l'organisation à aller de l'avant. C'est la raison pour laquelle je suis dans ce domaine. J'ai une véritable passion pour le recrutement et le développement des talents.

Lydia: Stephen, parlez-moi des huit mois que vous avez mis pour recruter le second du CTO, le CTO mondial de McKinsey. Je veux parler de ces huit mois de construction de relations, et je peux imaginer qu'il y a eu beaucoup d'éléments qui sont entrés en ligne de compte. 

Peut-être pourriez-vous nous expliquer ce qu'il faut faire pour obtenir un tel poste.

Stephen: Il est certain que ce qu'il faut faire lorsque l'on s'adresse à des cadres supérieurs - à tous ceux qui ont l'habitude d'être dans la suite C - c'est s'occuper, s'occuper et s'occuper. J'ai donc élaboré un accord de niveau de service avec le candidat en ce qui concerne notre communication. Lorsque nous communiquions, nous avions une cadence hebdomadaire afin que je puisse l'informer de ce qui se passait en ce qui concerne le processus de recrutement, de ce qui allait suivre, des personnes avec lesquelles elle allait s'entretenir et de la date des évaluations. Chez McKinsey, le processus d'intégration des partenaires et des partenaires seniors dans l'organisation est très long.

Ainsi, pour m'assurer que ma candidate se sentait désirée, respectée et informée chaque semaine, je l'appelais pour l'informer de ce qui allait se passer, de ce qui était en cours, et pour lui donner un aperçu des personnes avec lesquelles elle allait discuter, afin qu'elle se sente à l'aise en ce qui concerne leur parcours, leurs compétences et ce dont ils aimeraient probablement discuter par rapport à son parcours et à ses compétences. 

Pendant ces huit mois, des conversations sérieuses ont donc eu lieu.

Lydia: J'imagine que c'est à la fois interne et externe.

Stephen: Oui, c'est tout à fait externe aussi. Je partageais des informations sur son état d'esprit, sur les hésitations ou les questions du candidat, et je m'assurais que je pouvais m'adresser aux autorités compétentes et obtenir des informations crédibles et fiables à partager. Ainsi, non seulement elle était informée, mais tout le monde en interne chez McKinsey était au courant de ce qui se passait avec le candidat et d'autres choses de ce genre. Il s'agit donc d'une véritable jonglerie, d'un expert en la matière et d'un consultant des deux côtés.

‍Lydia: En ce qui concerne le recrutement par affinité et par diversité, quels sont les domaines sur lesquels on se concentre actuellement ?

‍Stephen: Oui. Lorsque l'on parle de diversité et d'affinité, cela couvre toutes les facettes - la race, l'origine ethnique, le sexe et l'orientation sexuelle. Dans mon dernier poste chez McKinsey, je recherchais des femmes, des personnes de couleur, des membres de la communauté LGBTQ et des vétérans. 

Chez McKinsey, nous voulions donc nous assurer d'intégrer un groupe diversifié de dirigeants dans l'organisation.

Lydia: Maintenant, pour que cela reste un domaine d'intérêt concerté, quel est l'impact commercial de l'accent mis sur le recrutement par affinité et la diversité ?

Stephen: L'impact est énorme, surtout chez McKinsey, mais j'ai aussi travaillé pour des entreprises comme Nike et Home Depot. Ainsi, lorsque vous cherchez à augmenter vos revenus et votre espace sur le marché, vous voulez des personnes qui vont ressembler à votre base de clients. Vous voulez donc attirer des femmes. Vous voulez attirer des personnes de la communauté latino et de la communauté afro-américaine parce que ce sont ces personnes qui achètent vos produits.

Dans les organisations pour lesquelles j'ai travaillé, j'ai eu la chance de pouvoir travailler avec des organisations qui pensaient vraiment, vraiment, que nous voulions que nos cadres, que nos individus en interne, reflètent notre base de clients à l'extérieur. Je pense donc que c'est une excellente philosophie et une excellente façon d'envisager les affaires d'un point de vue global.

Lydia: En ce qui concerne l'évaluation de tous ces efforts, comment mesurez-vous l'impact en termes d'affinités et de diversité ?

Stephen: Lorsque vous examinez votre organisation en interne, vous voulez vous assurer que vous disposez d'un groupe diversifié de personnes dans tous vos groupes. Lorsque je parle de groupes, j'entends les groupes de clients, c'est-à-dire les ventes, l'informatique, les ressources humaines. Vous voulez vous assurer en interne que vos chiffres reflètent ce qui se passe en Amérique ou dans le monde. Vous devez donc vous assurer que vous disposez d'une main-d'œuvre diversifiée à tous les niveaux de votre organisation.

Donc, ces chiffres, d'un point de vue interne, en regardant les métriques - c'est-à-dire les femmes, les personnes de couleur, les individus de la communauté LGBTQ, et aussi les vétérans - vous voulez vous assurer que vous avez une véritable, véritable organisation diversifiée, et vos chiffres doivent refléter cela en interne. Du point de vue du retour sur investissement, oui, sans aucun doute. Je ne peux pas vous donner de chiffres précis, mais je sais que lorsque j'étais chez Nike, Home Depot, Kraft Foods et Miller - toutes les organisations qui étaient vraiment axées sur le consommateur - le fait d'avoir des personnes issues de la diversité a eu un impact sur nos chiffres et nos revenus. Il le fallait, simplement parce que nous avions un groupe diversifié de professionnels en interne. Encore une fois, je ne pourrais pas vous donner de chiffres précis, mais je sais que c'est ce qui s'est passé.

Répondre aux idées fausses sur le recrutement des DE&I

Lydia: Lorsque vous parlez aux gens de la diversité en matière de recrutement, êtes-vous encore confronté à des idées fausses ? Quelles sont les idées fausses les plus courantes que vous avez pu rencontrer ?

Stephen: Oui. Je veux dire, certaines personnes, encore une fois, nous avons un groupe diversifié de personnes, non seulement ici aux États-Unis, mais aussi dans le monde entier. Ils peuvent donc considérer la diversité sous un angle très positif, en se disant que nous avons besoin d'autant de diversité que possible. Ce qui se passe actuellement aux États-Unis, c'est que beaucoup d'entreprises font marche arrière et ne se lancent plus dans la diversité comme elles le faisaient auparavant. Je suppose que ces deux dernières années, le DE&I était énorme, mais maintenant beaucoup d'organisations font marche arrière sur la base des médias sociaux, des individus qui ne regardent pas la diversité comme je le fais peut-être, et des gens qui commencent à ne pas acheter des produits sur la base de la façon dont une organisation aborde la diversité.

Je pense donc qu'à l'heure actuelle, aux États-Unis, c'est environ 50/50, en fonction du type d'industrie dans lequel vous vous trouvez, qui dicte la manière dont vous envisagez la diversité. Si l'on a l'impression de recevoir beaucoup de réactions négatives sur la base du DE&I et du fait que l'on n'essaie pas d'être une organisation diversifiée, certaines organisations vont faire marche arrière. D'autres, en revanche, vont dans le sens de la diversité, c'est-à-dire qu'elles souhaitent une plus grande diversité en fonction de leurs clients, aux États-Unis et dans le monde. 

Je pense donc que cela dépend de qui vous êtes et du type d'industrie dans lequel vous travaillez.

Lydia: Stephen, lorsque nous parlons de la diversité dans le recrutement et du fait qu'il s'agit d'un domaine prioritaire, quel est l'impact, ou à quoi cela ressemble-t-il en termes de processus de recrutement proprement dit ? Y aurait-il une étape supplémentaire à franchir ? Ou s'agit-il d'une dimension supplémentaire de la gestion des parties prenantes et comment les données entrent-elles en jeu dans ce sens ?

Stephen: Ce que j'ai constaté avec succès, c'est que votre PDG, votre directeur financier, votre directeur des ressources humaines, votre équipe de direction, vous donne vraiment, vraiment, une couverture aérienne et, en tant que parties prenantes, vous apporte son soutien pour aller chercher cette diversité. J'ai vu certaines organisations aller jusqu'à examiner l'ensemble de l'organisation et voir où il y a un manque de diversité - qu'il s'agisse de femmes ou de personnes de couleur - et exiger que le dirigeant de cette partie particulière de l'organisation apporte de la diversité à un niveau élevé.

Ainsi, lorsque je dis à un niveau élevé, je veux dire au niveau du manager et au-dessus, où ils peuvent avoir un impact en amenant un responsable du recrutement qui peut ensuite amener d'autres candidats issus de la diversité. J'ai vu cela se produire dans certaines organisations, et je pense que ce sont ces organisations qui réussissent le mieux lorsqu'un effectif spécifique ou un ETP est alloué à un candidat issu de la diversité - pas seulement un candidat de niveau débutant, mais un manager ou un directeur - où cette personne peut vraiment avoir un impact. C'est donc quelque chose que j'ai vraiment, vraiment respecté et vraiment apprécié, parce que vous aviez le soutien de la hiérarchie, et vous aviez une couverture aérienne de la hiérarchie.

Adapter le débat sur la DE&I pour qu'il ait un impact

Lydia: Comment aborder ce sujet dans une entreprise qui n'a pas fait de l'affinité et de la diversité un domaine d'intérêt pour le recrutement ? Quelles sont les approches qu'un recruteur ou un responsable des talents peut utiliser pour aborder ce sujet dans une entreprise qui n'a pas mis l'accent sur ce type de questions ?

Stephen: Plus précisément, ce que nous devrions faire en tant que responsables de l'acquisition de talents, c'est d'être les PME, les experts en la matière. Nous devons donc savoir non seulement ce qui se passe dans l'ensemble du secteur en matière de diversité et qui a réussi, mais aussi dans votre secteur spécifique, dans votre État ou votre ville. Vous devriez être en mesure d'y aller, sans être un taureau dans un magasin de porcelaine, mais en éduquant et en rencontrant les dirigeants et les cadres là où ils en sont en ce qui concerne la diversité et l'affinité dans l'embauche dans cet espace.

Parce que certaines personnes, encore une fois, nous venons tous d'horizons différents, et certaines personnes peuvent ne pas considérer la diversité de la même manière que vous et moi. 

Il faut donc aller un peu plus lentement, faire preuve d'un peu plus d'empathie et de sympathie, tout en partageant des mesures et des faits concernant le secteur, la région et d'autres choses de ce genre, afin qu'ils puissent vraiment comprendre l'impact de la diversité sur l'organisation. 

Surtout si vous pouvez partager des données provenant d'un concurrent, ou comme un concurrent, ou d'une organisation dont vous savez que les dirigeants avec lesquels vous travaillez l'admirent. McKinsey fait un excellent travail en matière de diversité du point de vue des services professionnels, en partageant des données avec nos clients sur la façon dont les mesures peuvent avoir un impact, sur la façon dont la diversité peut avoir un impact sur les mesures, et d'autres choses de cette nature. Il faut donc être capable de partager des données et de rencontrer les gens là où ils en sont.

Lydia: En ce qui concerne la recherche de candidats, existe-t-il des canaux spécifiques ou une stratégie particulière qui fonctionne lorsqu'il s'agit de recruter des personnes issues de la diversité ou de l'affinité ?

Stephen: Oui et non, mais il est certain qu'il faut être spécifique en ce qui concerne le sourcing - c'est-à-dire avoir un ratio de candidats diversifiés dans sa liste de candidats, être innovant et créatif dans la façon dont on va chercher les talents. Vous pouvez vous associer à des organisations professionnelles ou à des organismes de formation pour trouver des talents. Par exemple, j'ai eu beaucoup de succès et j'ai été ambassadrice de différentes entreprises au sein de la National Black MBA, de la National Hispanic MBA, de la National Society of Black Engineers et de la Hispanic Engineers. Vous savez, la Society of Women Engineers - juste différentes organisations professionnelles qui existent où vous pouvez vous associer et vraiment essayer de trouver des talents pour votre organisation. C'est donc une façon de procéder.

Aujourd'hui, grâce à l'IA, il existe de nombreuses plateformes que vous pouvez utiliser en lien avec LinkedIn et d'autres plateformes où vous pouvez utiliser des recherches booléennes spécifiques pour rechercher des personnes spécifiques, non seulement au niveau national, mais aussi au niveau mondial. Il existe également des outils d'intelligence artificielle qui permettent de rechercher uniquement des anciens combattants, des Afro-Américains, des femmes, des Hispaniques ou des Asiatiques, et ce, tant au niveau national que mondial. Il existe donc d'excellents outils que vous pouvez utiliser pour vous aider.

Des solutions créatives pour attirer des cadres diversifiés

Lydia: Dans ce domaine, voyez-vous des tendances émergentes pour l'année prochaine ou l'avenir proche ?

Stephen: Il est certain que l'utilisation de l'IA sera un excellent outil pour trouver de la diversité. Même si ces organisations professionnelles existent depuis longtemps et qu'elles organisent des salons de l'emploi, je pense qu'une autre façon de trouver ces talents est de cibler spécifiquement les associations d'anciens élèves noirs sur les campus universitaires, en dehors des HBCU.

Je pense également que les individus vont commencer à sortir des sentiers battus pour attirer des talents de haut niveau, qu'il s'agisse de rencontres, de dîners, de différents types d'opportunités où vous pouvez faire venir des talents divers et les faire rencontrer vos équipes de direction. Encore une fois, qu'il s'agisse d'une rencontre, d'un dîner ou d'une sorte de formation où les individus peuvent tous venir et participer à une session d'apprentissage, puis, après cela, avoir l'occasion de nouer des contacts.

Il faut sortir des sentiers battus pour trouver ces talents et ne pas se contenter d'un face-à-face, mais utiliser Zoom ou Teams pour organiser des réunions, des rencontres et d'autres choses de ce genre. Il est certain que pour trouver des talents diversifiés, il faut sortir des sentiers battus et faire preuve d'innovation et de créativité.

Lydia: Vous avez 30 ans d'expérience dans ce domaine et je suis sûre que vous avez beaucoup d'anecdotes à raconter en matière de recrutement. Mais quelle est l'anecdote la plus marquante de toute votre carrière ?

Stephen: Puisque nous parlons d'affinités et de diversité dans le recrutement - et je vais vous parler d'un cas très récent - j'ai eu l'honneur d'embaucher le deuxième directeur technique mondial de McKinsey pour l'ensemble de l'entreprise. C'était une excellente candidate, une Afro-Américaine. J'ai pu la recruter chez Deloitte, et il m'a fallu huit mois pour cultiver cette relation, lui faire passer des évaluations, des entretiens et la faire monter à bord.

Pour moi, c'était l'un des titres de gloire de ma carrière, parce que c'est un poste très important qu'elle va occuper, et elle pourrait finir par être le leader CTO numéro un de tout McKinsey. Et c'est parce que je suis allé la chercher et que je l'ai amenée à bord.

Lydia: Pour ceux qui débutent dans le domaine du recrutement aujourd'hui, avec toute la technologie et toute cette dynamique changeante dans les attentes des candidats et ce que vous êtes censé rechercher en termes de besoins de l'entreprise, quels conseils donneriez-vous à quelqu'un qui débute dans le domaine du recrutement aujourd'hui ?

Stephen: L'une des choses que j'essaie de faire avec les gens, c'est le mentorat. Vous savez, les jeunes personnes chargées de l'acquisition des talents, les recruteurs et les personnes chargées des ressources humaines. Je dirais donc certainement à une personne de trouver un mentor parce qu'il y a beaucoup à apprendre. Encore une fois, je fais ce métier depuis plus de 30 ans. Je suis donc une personne qui peut aller chercher des candidats - non seulement aller chercher des candidats pour des postes difficiles à pourvoir, mais aussi apprendre à trouver des candidats, et apprendre à faire des entretiens de type comportemental afin de pouvoir vraiment sélectionner les candidats de manière approfondie.

Il ne faut pas non plus avoir peur de la technologie. N'ayez pas peur de l'IA. Essayez de trouver les outils et les ressources les meilleurs, les plus récents et les plus innovants à utiliser. Enfin, du point de vue de LinkedIn, essayez de mettre à jour vos contacts et autres choses de ce genre. Je veux dire, essayez de rencontrer autant de personnes que possible parce que vous ne savez jamais quand vous aurez besoin de ces contacts plus tard dans votre carrière. Du point de vue du recrutement, à mon avis, on ne peut jamais avoir trop de contacts. Vous pouvez toujours, vous savez, regarder sur LinkedIn, regarder le profil d'une personne, voir avec qui elle est connectée, et voir si elle peut vous mettre en contact avec des personnes si vous travaillez sur un certain poste.

Pour moi, ce genre de choses est très, très important. Et continuez toujours à vous perfectionner. S'il existe une formation - par exemple, je sais qu'à une époque, AIRS était un grand programme de formation pour les personnes chargées de l'acquisition des talents - même au point où, en tant que recruteur, il ne serait pas mauvais d'obtenir une certification PHR ou SPHR également du point de vue des RH. Parce que les personnes des RH avec lesquelles vous travaillez en interne comprendront certainement qu'il faut se faire une idée de leur... Vous avez une idée de... recommençons. J'espère que vous pourrez supprimer ce passage, mais si vous avez un PHR ou un SPHR, vous aurez l'occasion de comprendre le fonctionnement d'une personne des RH.

Vous savez, cela vous donne vraiment, vraiment de la crédibilité en interne, auprès des responsables des ressources humaines avec lesquels vous pouvez travailler, ainsi qu'auprès de vos responsables du recrutement. Non seulement vous savez comment recruter, mais vous connaissez également les lois, les politiques et les procédures en matière de ressources humaines.

Lydia: Merci beaucoup pour votre temps et vos généreuses réflexions. Je veux dire qu'elles ont été formidables et je suis sûre qu'elles sont précieuses pour tous ceux qui nous écoutent. Si quelqu'un veut vous contacter, Stephen, quelle est la meilleure plateforme ? Est-ce que LinkedIn est l'une d'entre elles ?

Stephen: Oui, tout à fait. LinkedIn est un excellent moyen de me contacter. Je suis sûr que vous pouvez partager cette information avec les auditeurs et les téléspectateurs. Ils peuvent également me contacter via Instagram. J'ai mon Instagram, qui est sept, le numéro sept clés pour une vie à toute épreuve (@7keystof failproofliving). C'est non seulement une plateforme où vous pouvez me joindre en ce qui concerne la diversité, les affinités et l'acquisition de talents, mais je suis également un auteur publié, et mon livre est également disponible.

Lydia: Merci encore, Stephen, et je vous souhaite le meilleur, et merci encore pour toutes ces idées. Nous avons discuté avec Stephen Lee, qui travaillait récemment chez McKinsey and Company. 

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