EP111 : Wise - Comment l'AT et la direction peuvent s'aligner sur les compétences

All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui se concentre sur tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.

Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.

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Lydia: Bienvenue dans le podcast All-In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify pour rester à l'écoute de nos épisodes hebdomadaires.

Je suis votre animatrice, Lydia, et cette semaine nous recevons Gabriele Galassi de Wise. C'est un plaisir de vous avoir parmi nous, Gabriele.

Gabriele: Je vous remercie de m'accueillir et je suis ravi de vous rencontrer, Lydia.

Se déplacer dans l'espace personnel

Lydia: Gabriele, parlez-nous un peu de votre parcours et de votre évolution dans le domaine des ressources humaines. Quel est le véritable facteur d'attraction pour vous dans ce domaine ?

Gabriele: J'ai commencé ma carrière dans l'industrie de la télévision et j'étais du côté des affaires. Mais lorsque j'ai eu l'occasion de gérer une équipe et d'assumer des responsabilités de direction, j'ai réalisé que ma passion était le talent, le développement du talent et l'amélioration des performances.

J'ai vraiment eu beaucoup plus de plaisir à améliorer mon équipe. Je me suis donc dit qu'il fallait que j'en fasse un métier. Comme beaucoup, j'ai commencé là où j'avais le plus de mérite, c'est-à-dire en formant les gens aux compétences que j'avais acquises dans le cadre de mon travail.

J'avais beaucoup de crédit dans la rue, comme j'aime à l'appeler, mais je suis aussi retourné à l'université et j'ai commencé à me recycler en psychologie organisationnelle, puis en psychologie du coaching. C'est un très long parcours que j'ai effectué en parallèle. Pour ce qui est de mes débuts, j'ai occupé un poste de formateur au sein de BBC Studios pour lancer une académie de vente. Après cette expérience, j'ai créé ma société de conseil. Lorsque j'ai terminé mes études, j'ai lancé ma société de conseil et j'ai été indépendante pendant cinq ans, travaillant avec de nombreuses organisations différentes dans le domaine du développement et de l'acquisition des talents.

J'ai été coach et conférencier. J'ai donné des cours à l'université de Kingston et à l'université de Birkbeck au Royaume-Uni sur la formation et le développement, qui est une discipline très sérieuse dans le cadre des cours de psychologie organisationnelle de premier et de deuxième cycle. Il s'agit donc des théories de l'apprentissage, de l'éducation des adultes, etc. C'est ce qui m'a conduit là où je suis aujourd'hui à Wise.

Traduire les connaissances académiques en applications pratiques sur le lieu de travail

Lydia: Donc, ce module universitaire, ou plutôt ce module d'enseignement que vous pratiquez, comment avez-vous transféré ces connaissances ou les avez-vous appliquées à votre rôle chez Wise ?

Gabriele: Je pense qu'il y a un énorme défi à relever. Il y a eu un énorme défi entre le monde universitaire et le monde des praticiens. Il y a toujours de la recherche en psychologie organisationnelle, en particulier dans le domaine de l'apprentissage et du développement. C'est incroyable. Nous disposons d'études très solides sur le transfert d'apprentissage, par exemple, comme tous ces prédicteurs d'un apprentissage réussi, mais nous avons également beaucoup de données sur l'évaluation de l'impact de l'apprentissage, sans parler de toutes les théories de l'enseignement.

Alors, comment organiser une expérience d'apprentissage pour réussir, pour que les gens apprennent vraiment ce que vous voulez qu'ils apprennent ? Je pense qu'il est incroyablement facile de transposer l'expérience universitaire dans le travail. On a l'impression de disposer d'un pouvoir supplémentaire grâce à toute cette richesse de connaissances et, évidemment, à la manière de s'y retrouver. Car la recherche et le monde universitaire peuvent être incroyablement difficiles à appréhender si l'on n'est pas formé à reconnaître ce qui est solide et ce qui ne l'est pas.

À l'inverse, en tant que professeur, j'ai toujours été assez pragmatique. Je pense que je me suis retrouvé à être appelé un universitaire au travail ; parfois les gens m'appellent Professeur Gab au travail, et dans le monde universitaire, en tant que conférencier, j'étais connu comme un praticien. J'ai donc navigué entre les deux mondes, parfois avec un peu de frustration parce que nous aimerions que les gens en sachent plus des deux côtés. Il y a parfois la frustration de voir des étudiants trop académiques et de leur dire : "Hé, vous ne tiendrez pas un jour dans une organisation si vous l'abordez de cette manière." Mais d'un autre côté, en tant que praticiens, nous aimerions qu'ils comprennent un peu mieux la recherche.

Lydia: Il s'agit toujours d'ouvrir une nouvelle voie, que ce soit dans le domaine universitaire ou en apportant de nouvelles idées de part et d'autre. Je suppose que c'est là que se situe la véritable impulsion, en termes de rôle chez Wise.

Dans ce rôle mondial, vous êtes un chef mondial du personnel dans le domaine du développement organisationnel. Quels sont donc les domaines auxquels vous avez donné la priorité au sein de Wise ?

Gabriele: Oui, Wise résout un problème concret, n'est-ce pas ? Chacun d'entre nous en fait l'expérience lorsqu'il se rend à l'étranger, et c'est pourquoi nous recherchons des personnes qui pensent d'abord aux clients ou qui sont obsédées par le client, et nous faisons la même chose pour les entreprises du monde entier en fin de compte. Nous faisons de même pour les entreprises du monde entier, en fin de compte. Il s'agit de faire en sorte que l'argent voyage plus rapidement, plus commodément, sans frais et de manière transparente. Ainsi, lorsque vous envisagez de travailler au sein d'une organisation comme celle-ci, qui est tellement axée sur la mission et le client, la façon dont vous traduisez cela dans votre stratégie de ressources humaines est que vous commencez par les personnes avant tout.

Nous ne sommes donc absolument pas le genre de RH qui opère depuis une tour d'ivoire et qui impose des cadres. Je pense que nous tenons nos partenaires commerciaux très responsables de la pertinence et de la démonstration de notre impact en permanence. Nous commençons toujours par leur expérience de talent au sein de Wise. Nous pensons que toutes nos interventions doivent être conçues non seulement avec nos clients à l'esprit, mais aussi avec nos clients présents dans la pièce. Nous planifions même ensemble.

Lydia: Lorsque vous dites que vos clients sont dans la salle, comment cela fonctionne-t-il ? Je veux dire, quel est le processus derrière cela ? S'agit-il d'un processus continu ? Ou s'agit-il d'un ensemble ou d'une sorte de groupe de discussion ponctuel, par exemple ?

Gabriele: Oui, outre les séances de réflexion et d'écoute et les ateliers de co-création, je dirais que la plupart des activités de mon équipe, qu'il s'agisse du développement du leadership, de l'intégration dans l'entreprise ou même de la formation obligatoire et de la formation à la conformité, commencent dans une salle où nous pouvons nous asseoir avec nos partenaires commerciaux et comprendre ce dont ils ont réellement besoin et quel type de contribution ils peuvent apporter à notre travail afin que ce que nous faisons soit avant tout pertinent pour eux.

Je pense qu'en fin de compte, les RH fondées sur des données probantes sont, ce dont tout le monde parle, dans mon esprit, 50 % des données probantes que vous devez utiliser sont le retour d'information de vos partenaires commerciaux.

Il y a les données, bien sûr, parce que parfois vous pouvez voir des modèles de données, et vous pouvez voir des idées d'une manière que les parties prenantes de l'entreprise ne peuvent pas voir. Il faut donc aussi utiliser les données et, bien sûr, les recherches des leaders, les tendances de l'industrie, les normes du marché ou les meilleures pratiques du marché. Tous ces éléments combinés permettent d'obtenir des pratiques fondées sur des données probantes, mais pour moi, 50 % de ces données proviennent des parties prenantes de l'entreprise.

Dépasser les mesures traditionnelles des RH pour mesurer le succès

Lydia: Il s'agit là d'excellentes initiatives mises en place, notamment pour comprendre les attentes et les objectifs actuels et en temps réel au sein de l'entreprise elle-même, de la part des parties prenantes. Quelles sont donc vos mesures de succès dans ces initiatives particulières, par exemple ?

Gabriele: Oui, au-delà de ce que les gens aiment ou n'aiment pas, ce qui est la façon standard dont nous mesurons les interventions des RH, je pense que l'essence de notre pertinence est l'impact que nous pouvons avoir sur l'entreprise. Je suis donc fière des nombreuses initiatives que nous mesurons.

Ce qui me vient à l'esprit, par exemple, c'est le travail que nous faisons, à la fois dans le domaine de l'acquisition et de la gestion des talents. C'est un effort commun que nous faisons chez Wise dans le cadre du programme que nous appelons Wise Start.

Le WiseStart est un programme, je suppose, comme un terme générique sous lequel nous mettons tous les programmes où nous trouvons, embauchons et développons les jeunes en début de carrière - les débutants, les diplômés, les apprentis, les stagiaires, mais aussi les personnes qui veulent changer de carrière avec des académies internes, par exemple. C'est donc l'un des meilleurs exemples de véritable partenariat et de collaboration entre l'acquisition et la gestion des talents.

En ce qui concerne la façon dont nous mesurons les choses, par exemple, avec ce programme particulier et avec une cohorte très centrale de diplômés que nous embauchons chaque année, nous avons pu démontrer que, grâce à l'embauche précise et au développement que nous avons mis en place pour ces personnes, tant du point de vue de l'apprentissage que de la gestion des performances, nous avons économisé des heures et des heures de temps pour les chefs d'équipe.

Nous avons beaucoup guidé et encadré les débutants, mais nous avons aussi beaucoup contribué à leur autonomie. Grâce à notre intervention, ils sont devenus capables d'exécuter certaines tâches beaucoup plus rapidement. Ainsi, grâce à la manière dont nous avons recruté, mais aussi à la manière dont nous avons accompagné ces personnes au cours des six premiers mois, leur parcours vers l'autonomie a été beaucoup plus rapide que si nous les avions simplement introduits dans l'équipe en leur disant : "Voici vos diplômés, et bonne chance", en quelque sorte.

Accélérer leur parcours vers l'autonomie est donc une excellente mesure. C'est quelque chose que, par exemple, nous proposons de faire pour la façon dont nous procédons à l'intégration dans l'entreprise. L'intégration dans l'entreprise, du point de vue de l'agenda des talents, est très importante et, en général, tout le monde l'adore parce que c'est la première semaine de travail. Vous êtes choyé, on vous accorde beaucoup d'attention, vous recevez peut-être des cadeaux, un déjeuner gratuit, et vous faites un peu de réseautage. Vous ne connaissez personne, donc les gens sont généralement enthousiastes. Mais alors, quel est l'impact de ce que nous faisons ? Comment facilitons-nous l'introduction de ces personnes dans l'organisation ? Comment les aidons-nous à s'adapter à la culture au cours des premiers mois ?

Il en va de même pour le développement du leadership. Les gens aiment participer à des programmes de développement du leadership parce qu'ils représentent généralement une étape importante dans la carrière d'un individu. Mais ce que nous aimons mesurer, c'est que si nous prenons un groupe de personnes qui n'a pas participé à notre formation pour une raison quelconque et que nous le comparons au même nombre de personnes qui ont suivi la formation, pouvons-nous démontrer, six mois plus tard, que ces personnes obtiennent un bien meilleur retour en termes de qualité de leur leadership dans notre enquête d'engagement ?

Nous mesurons ces éléments et nous sommes très fiers des résultats que nous obtenons. En fin de compte, c'est aussi de cette manière que vous voulez communiquer avec l'entreprise, parce que cela vous donne immédiatement cette sorte de pertinence, d'autorité et de gravité d'être dans la pièce avec eux. Vous ne vous contentez pas d'exécuter un travail administratif ; vous contribuez activement à la réussite de l'organisation.

Lydia: Ce sont des initiatives qui fonctionnent très bien pour s'assurer que les gens avancent à leur propre rythme vers l'autonomie, comme vous le dites. Mais y a-t-il des défis à relever pour mettre cela en œuvre à l'échelle mondiale ?

Gabriele: Je pense qu'il y en a, bien sûr, mais il s'agit de l'évolutivité de ce que vous faites, et il s'agit de toujours diversifier votre programme de talents entre un travail de base et un travail personnalisé. Je dois dire que, bien sûr, je dois répondre à cela, ce sont des défis, mais il y a aussi une certaine conception qui entre en jeu.

Je pense donc que cela dépend. Par exemple, si vous avez une communauté de dirigeants bien répartie, et si vous travaillez bien avec vos dirigeants, alors vous avez résolu 50 % du problème ou 50 % du défi. Cela dépend également de la précision de la distribution. Personnellement, l'un des défis que je rencontre dans mon équipe - et nous sommes une grande équipe - est que nous n'avons pas nécessairement la même couverture partout. Nous devons donc compenser, par exemple, le manque de facilitateurs à certains endroits plutôt qu'à d'autres.

Mais Je pense qu'en fin de compte, il s'agit de la manière dont vous concevez l'équipe, et dont vous concevez votre présence régionale. Si vous le faites en gardant à l'esprit les pratiques en matière de talents, vous veillerez à ce qu'il y ait toujours quelqu'un capable de mener à bien toutes les initiatives.

Mais j'aimerais dire que nous avons tout compris dès le départ. En effet, un programme comme celui-ci dépend fortement des configurations régionales. Par exemple, au Royaume-Uni, vous avez le programme d'apprentissage, mais dans d'autres pays, vous n'avez pas nécessairement la même configuration. Dans certains pays, il y a une culture pour les carrières précoces et les emplois pour les diplômés. Dans d'autres, ce n'est pas la même chose. Il en va de même pour les intentions. Il faut donc tenir compte de ces nuances.

Aligner la gestion des talents et l'acquisition pour maximiser le potentiel

Lydia: Pour en revenir à la collaboration dont vous avez parlé entre la gestion des talents et l'acquisition des talents, quels sont les défis ou les obstacles auxquels les recruteurs ou les équipes de talents peuvent être confrontés lorsqu'il s'agit d'évaluer les candidats pour les intégrer dans une stratégie plus large. Quels sont les défis ou les obstacles auxquels les recruteurs ou les équipes de talents peuvent être confrontés lorsqu'il s'agit d'évaluer les candidats pour qu'ils s'intègrent dans une stratégie de ressources humaines plus large, par exemple ?

Gabriele: Je pense que les plus grands défis de l'acquisition de talents à l'heure actuelle consistent à trouver les bonnes compétences sur le marché. Il s'agit littéralement d'avoir des viviers de talents disponibles et, dans ces viviers, d'être en mesure de trouver les compétences que vous recherchez, puis de l'efficacité des processus. Il s'agit donc de savoir à quelle vitesse vous pouvez faire tourner le processus.

Un autre grand défi est celui de la technologie. C'est aussi une opportunité, n'est-ce pas ? Mais je pense que nous sommes à un moment où tout est confus, et nous sommes probablement en train de passer à une dimension complètement différente, mais nous ne savons pas encore précisément à quoi cela ressemble.

Mais pour moi, les points de contact avec le type d'emploi sur lequel je me concentre, sont plus sur le parcours du talent une fois que nous avons acquis le talent, le principal point de contact est autour des compétences. Il s'agit donc de travailler à la création d'un langage commun en matière de compétences. On en parle depuis toujours, c'est donc un autre exemple étonnant de ce que je vous disais tout à l'heure, à savoir que le monde universitaire est complètement isolé du monde des praticiens.

Mais on parle beaucoup en ce moment des organisations fondées sur les compétences, de l'acquisition et du développement des compétences, etc. Les psychologues organisationnels en parlent depuis des décennies, mais ils les appellent compétences, n'est-ce pas ? Et maintenant, tout le monde les appelle des compétences, et tout d'un coup, c'est une grande révolution, mais ce n'est pas vraiment le cas.

Je pense que si les talents, en tant que dimension, peuvent s'aligner sur les bonnes compétences pour les emplois que vous avez dans l'organisation, mais surtout pour les emplois que vous aurez dans les années à venir, par exemple dans deux ans, alors la collaboration entre les deux équipes est exquise parce qu'elle peut vraiment maximiser le potentiel. Une fois que vous avez défini le potentiel de votre organisation.

Mais j'aimerais - et je sais que mon collègue en charge de l'acquisition des talents est du même avis - que nous passions de plus en plus de temps à nous aligner sur les compétences et à unifier notre façon de voir les choses, car il y a tellement de cohérence dans ce voyage si seulement nous trouvons les bonnes chevilles pour commencer à faire le travail ensemble.

Lydia: Oui, et pour ce qui est de l'identification du potentiel dans deux ou trois ans, et aussi de l'identification du potentiel en termes d'identification d'une personne potentiellement très performante, y a-t-il des éléments qui vont ensemble pour découvrir "Ok, c'est peut-être la personne que nous devrions regarder".

Supposons que nous soyons confrontés à de nombreuses incertitudes, comment identifier un haut niveau de performance dans ce sens ?

Gabriele: Je pense qu'il faut d'abord déterminer ce qu'est un employé très performant. En réalité, beaucoup d'équipes de talents et de dirigeants acceptent ce mot comme une évidence. Mais tout comme pour des concepts tels que le potentiel, par exemple, il n'existe pas un seul type de personne très performante. J'ai vu d'innombrables fils de discussion sur LinkedIn où des consultants s'écriaient : "Voilà ce qu'est une personne très performante, voilà ce que fait une personne très performante". Et, je ne sais pas, en tant que psychologue, je mettrais en garde les gens contre toute personne qui prétendrait détenir la vérité sur la définition d'un individu. Pour moi, c'est une contradiction, même s'il ne s'agit que d'une personnalité professionnelle.

Alors si vous me demandez "Que faire ?", je pense que vous devez retourner à la planche à dessin et observer les talents au sein de votre organisation. Je pense qu'il faut retourner à la planche à dessin et observer les talents au sein de votre organisation. Si vous faites preuve d'honnêteté intellectuelle, vous saurez déjà qu'il s'agit d'un domaine provisoire.

Parce qu'il y a tant à faire pour identifier les performances et les talents au sein de l'organisation. Il faut se mettre d'accord sur un grand nombre de points avant de pouvoir dire avec certitude : "Ce sont nos employés les plus performants". Il faut une grande harmonisation entre les fonctions, à la fois au niveau organisationnel et au niveau technique dans les différents départements.

Mais disons que si votre programme en matière de talents est clair, vous pouvez commencer par observer ceux qui ont eu l'impact le plus significatif sur l'entreprise, ceux qui ont été capables de relever les défis et de s'améliorer constamment.

Si vous ne pouvez pas les observer, vous pouvez lire leurs évaluations de performance et analyser ce qui n'a pas fonctionné dans leur parcours au sein de l'organisation. Grâce à toutes ces connaissances, vous pouvez identifier des thèmes et des récits communs et, à partir de ces observations, vous pouvez commencer à construire ce à quoi ressemble un personnage très performant.

Vous isolez les compétences - donc les aptitudes - mais nous entendons par là les connaissances, les comportements, les attitudes et les compétences techniques réelles qui définissent une performance réussie au sein de votre organisation.

Ensuite, vous ouvrez un autre grand chapitre : "Comment puis-je identifier ces récits chez un candidat ? Trop souvent, nous nous appuyons sur des entretiens, qui ont certes une validité et une certaine capacité à prédire les performances. Mais il y a tellement plus à faire. Même dans le cadre des entretiens, les questions de jugement situationnel semblent avoir plus de succès que d'autres types de questions. Pourtant, je vois encore beaucoup d'organisations insister lourdement pour que les entretiens soient basés sur leurs valeurs organisationnelles, ce qui n'est probablement pas une stratégie à l'épreuve du temps.

Il existe de nombreuses façons d'évaluer, et il y a beaucoup de recherches sur toutes ces différentes méthodes d'évaluation. Mais en réalité, si vous ne savez pas à quoi ressemble une bonne performance et si vous ne pouvez pas élaborer ou décrire ce qu'est une personne très performante dans votre organisation, alors même avec les outils d'évaluation les plus avancés, vous échouerez toujours.

Évaluer le potentiel et les performances dans les carrières complexes au-delà de la titularisation

Lydia: Donc, en ce qui concerne toutes ces composantes, je peux voir comment de nombreux facteurs peuvent entrer en jeu lorsqu'il s'agit d'identifier ce qu'est une personne très performante et ce que signifie réellement le potentiel en interne avant de pouvoir regarder à l'extérieur. Mais il y a aussi la question de savoir si la durée d'emploi joue un rôle dans ce jugement. Combien de temps une personne a-t-elle travaillé dans une fonction, ou combien de fois a-t-elle changé de poste ? Il y a tellement de discussions à ce sujet, avec de nombreux débats sur l'importance ou non d'une ancienneté, par exemple, de moins d'un an ou de deux ans de service. Quelle est votre opinion à ce sujet ?

Gabriele: Eh bien, c'est une réponse compliquée. En tant que personne qui a changé de carrière de manière assez spectaculaire à un moment donné de sa vie, et en tant que personne qui est passée du statut de consultant indépendant à celui d'employé interne d'une organisation, j'ai adoré avoir des opportunités comme celle-ci, et je suis la preuve que les carrières atypiques peuvent être couronnées de succès. Il y a tant de gens qui peuvent le démontrer.

Je pense qu'il s'agit d'une décision très subjective car, en fin de compte, il y a des personnes qui sont manifestement capables d'exercer une fonction même si elles n'ont pas suffisamment d'années d'expérience ou d'ancienneté dans cette fonction. De même, il y a des personnes qui ont de nombreuses années d'ancienneté et qui, pour une raison ou une autre, ne sont pas en mesure d'atteindre le niveau supérieur.

Qu'est-ce qui change la donne ? Je pense que c'est votre capacité à faciliter le processus pour cette personne. Si vous embauchez quelqu'un qui occupe un poste depuis quelques années et que vous pensez qu'il lui faudra cinq ans pour atteindre le niveau suivant, mais que vous voulez quand même lui donner une chance, vous savez que vous devrez l'accompagner pendant les six premiers mois de sa prise de fonction. Pouvez-vous vous le permettre ? Avez-vous le temps et les ressources nécessaires pour le faire ?

Mais c'est pourquoi ma discipline est si fascinante. Nous ne travaillons pas avec des machines, mais avec des êtres humains. Et les êtres humains - malgré tout le mouvement actuel qui essaie de dire "Vous êtes ce type" - vous savez, la psychologie des types est si populaire, n'est-ce pas ? Vous êtes de tel ou tel type de lettre, vous êtes vert, vous êtes bleu, vous êtes tel ou tel type de personne - ce n'est pas vrai. Les individus sont compliqués, et les compétences qui leur sont associées sont également compliquées.

Je sais avec certitude que j'ai développé certaines compétences beaucoup plus rapidement que d'autres personnes. Je sais aussi avec certitude que je n'ai pas développé certaines compétences aussi rapidement que ce que l'on attendait de moi, parce que j'ai un type de cerveau et une approche de la pensée très spécifiques. Dans des contextes différents, je réagis différemment. Il est trop complexe de dire : "Je n'aime pas ça" ou "Oui, je suis tout à fait d'accord avec ça". Il y a des considérations à prendre en compte dans toutes les circonstances.

L'importance de l'expérience de vie et de la passion dans les carrières en ressources humaines

Lydia: Enfin, Gabriele, quels conseils donneriez-vous à quelqu'un qui débute dans cet espace très compliqué et très intéressant qu'est l'espace humain aujourd'hui ?

Gabriele: Pour commencer, vous devez déterminer où vous pouvez apporter quelque chose à la conversation. Pour les personnes qui changent de carrière, il est important de se demander : "D'accord, qu'est-ce que j'ai accumulé dans mon expérience jusqu'à présent qui peut être utile dans un rôle de relationnel ?" C'est mon opinion personnelle, mais j'apprécie le fait que je n'ai pas commencé dans les RH. Je pense que cela m'a donné beaucoup d'influence parce que, pendant quelques années, j'ai travaillé en tant que client des RH. Je pouvais voir les RH comme un utilisateur de services, et cette perspective est inestimable lorsque vous vous mettez ensuite au service d'une entreprise.

Je pense que les fonctions humaines nécessitent une expérience de la vie avant d'être vraiment efficaces. Un autre point que j'aime souligner, et je sais que cela énerve parfois les gens, mais j'y crois fermement : vous devez avoir un désir inconditionnel d'avoir un impact positif sur la vie des gens et de jouer un rôle actif dans le succès de l'entreprise. Il faut s'y consacrer pleinement. Je ne pense pas que l'on puisse rester longtemps dans ce métier si l'on ne croit pas que les gens peuvent changer et que l'on peut avoir un impact sur la façon dont on choisit de faire les choses. Cela devrait être une valeur fondamentale.

D'un point de vue plus pratique - plus que la psychologie à ce stade - si des étudiants ou des futurs étudiants sont à l'écoute, je leur suggérerais certainement d'étudier les neurosciences. Une compréhension approfondie des données et de l'analyse des données, ainsi que de la narration des données, semble de plus en plus fondamentale. C'est là que nous avons vraiment trouvé un moyen de démontrer l'impact et la pertinence pour l'entreprise.

Sans compter que la quantité de technologies développées pour servir ce que nous faisons est incroyable. Des startups m'appellent très souvent pour me demander mon avis sur ce qu'elles sont en train de développer. J'adore faire cela, et il se passe tellement de choses, surtout grâce à l'IA. La prochaine phase de l'IA sera celle où nous comprendrons enfin comment elle peut vraiment nous aider parce qu'elle sera appliquée de manière pratique. Il devient donc très important de comprendre la technologie dans les rôles industriels-organisationnels (I-O).

Lydia: Oui, comme vous l'avez dit, la narration des données va de pair avec l'analyse et la technologie. Il y a donc différentes phases qu'une personne dans l'espace humain doit prendre en compte pour vraiment embrasser ce rôle aujourd'hui, n'est-ce pas ?

Gabriele: Oui. Il s'agit de croissance organique et je ne pense pas que l'on puisse fixer tous ces objectifs en même temps. Il faut partir de quelque chose et c'est pourquoi j'ai dit qu'il faut partir de là où l'on peut ajouter quelque chose à la conversation. Partez de votre expérience de vie. Pour moi, la formation était un moyen naturel de le faire. J'adore dispenser des formations. J'aime aussi faciliter le coaching. Je ne pense pas être devenu un coach solide avant d'avoir acquis suffisamment d'expérience de vie. Donc, oui, beaucoup de choses. Il faut donc y aller pas à pas.

Lydia: Merci beaucoup, Gabriele, pour vos idées et surtout pour le temps que vous nous avez consacré aujourd'hui. Pour ceux qui écoutent, comme vous l'avez dit, peut-être des étudiants potentiels ou quelqu'un qui cherche à changer de carrière ou qui veut savoir exactement comment il peut évoluer, où peuvent-ils vous contacter pour approfondir la conversation ?

Gabriele: Oui, bien sûr. J'ai donc un site web où j'ai conservé un peu de ma philosophie et de mon approche des talents, ainsi que tous les clients que j'ai eus en tant que consultant. C'est donc www.thecoachpsych.com et je suis également sur LinkedIn. Ajoutez-moi si vous voulez entamer une conversation. C'est tout ce qui concerne ma présence sociale, car je ne suis pas vraiment présent ailleurs. Mais oui, je pense que LinkedIn ou le site web est un excellent moyen d'entrer en contact et je suis toujours ravie de nouer de nouveaux contacts et de travailler en réseau.

Lydia: Merci encore, Gabriele. Nous avons discuté avec Gabriele Galassi de Wise. Merci de vous être joints à nous, et n'oubliez pas de vous abonner et de rester à l'écoute pour d'autres épisodes hebdomadaires de All-In Recruitment.