EP106 : Omoda|Jaecoo Brasil - Comment tirer parti de l'adéquation culturelle lors d'un entretien

All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui se concentre sur tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.

Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.

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Lydia: Bienvenue dans le podcast All-In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify pour rester à l'écoute de nos épisodes hebdomadaires.

Je suis votre animatrice, Lydia, et cette semaine nous recevons Flávio Stanzani Tozetto de OMODA|JAECOO BRASIL. Bienvenue dans l'émission, Flávio.

Flávio: Merci de m'accueillir, Lydia. Je suis heureux d'être ici.

Élargir l'équipe et donner la priorité au cycle de vie des employés

Lydia: Flávio, parlez-nous de votre parcours dans l'espace humain jusqu'à présent. Comment cela s'est-il passé pour vous ? Quels sont les principaux enseignements que vous en avez tirés ? Je veux dire que vous avez un rôle passionnant et nous y reviendrons. Mais jusqu'à présent, à quoi cela ressemble-t-il ?

Flávio: Bien sûr. Cela m'a beaucoup apporté en tant que personne. J'ai toujours aimé m'occuper des gens et de leur personnalité. Lorsque j'ai commencé à travailler avec les RH, tout a pris un sens. J'ai compris que le département des ressources humaines est aussi important que n'importe quel autre département de l'entreprise, parce que les gens construisent et développent les entreprises, et que les entreprises créent des produits et des solutions.

Les responsables des ressources humaines doivent être en mesure de définir des stratégies qui soutiendront mieux les entreprises et leurs employés. Si vous n'avez pas de stratégie claire en matière de ressources humaines, peu importe la qualité de vos produits, vous éprouverez de grandes difficultés.

Lydia: Dans votre rôle actuel de responsable des ressources humaines et de l'entreprise chez OMODA|JAECOO, quels sont les domaines clés auxquels vous avez donné la priorité jusqu'à présent ? J'ai cru comprendre que vous aviez rejoint l'entreprise l'année dernière, n'est-ce pas ?

Flávio: Oui, c'est exact. À l'heure actuelle, mes principales responsabilités en tant que responsable des ressources humaines et de l'entreprise chez Groupe Omoda Brésil consistent à élaborer et à mettre en œuvre un plan solide et cohérent pour réaliser les objectifs de l'entreprise dans le pays. Lorsque nous parlons de RH, nous parlons de personnes et de culture. Dans une entreprise internationale, outre les défis quotidiens, nous devons également tenir compte de toutes les particularités de l'emplacement de l'organisation, tout en restant toujours alignés sur les plans globaux. Nous sommes donc en train de développer notre équipe brésilienne et de l'élargir en fonction des objectifs et des besoins de l'entreprise, en choisissant le siège qui correspond le mieux au positionnement de la marque et en nous rapprochant des partenaires stratégiques pour les affaires. En outre, nous sommes en train de mettre au point un plan de carrière qui engagera mieux l'équipe, et nous faisons aussi beaucoup d'analyses comparatives avec les plus grandes organisations du Brésil.

Ainsi, en m'éloignant de la macro et en m'intéressant davantage aux actions de l'entreprise, je donne la priorité au cycle de vie d'un employé. Depuis le moment où nous faisons passer un entretien à nos candidats, qui deviendront par la suite nos employés, jusqu'au moment où ils doivent se rendre au bureau pour faire leur travail, leur expérience doit être irréprochable.

Si nous voulons que nos clients aient une bonne expérience de nos produits, nous devons également veiller à ce que nos employés aient une bonne expérience tout au long de leur cycle de vie au Brésil. J'accorde également beaucoup d'importance à l'instauration d'un environnement sain, confiant et positif grâce à la transparence des dirigeants et de leurs employés, ainsi qu'à la création d'un lieu propice à la coexistence de différentes cultures. Tout le monde y gagne.

De nombreuses nationalités travaillent ensemble ici, et si les bons dirigeants prêtent attention à l'importance d'équilibrer la culture et les méthodes de travail, le résultat final pourrait être vraiment bon. Nous sommes donc maintenant dans une situation où nous construisons tout à partir de zéro, en rassemblant toute la stratégie, en tenant compte des expériences passées, des données et de l'analyse comparative, afin de partir du bon pied.

Utiliser l'expérience passée pour concevoir des politiques à partir de zéro

Lydia: Une marque automobile chinoise va arriver au Brésil. Comme vous l'avez mentionné précédemment, elle est en phase de construction. Quels sont donc les principes ou les éléments fondamentaux que vous utilisez pour élaborer des politiques de ressources humaines à partir de zéro pour une nouvelle marque automobile qui arrive au Brésil, et quelles pourraient être les principales parties prenantes dans ce processus ?

Flávio: C'est une excellente question. Je viens de l'industrie technologique et, comme nous le savons, cette industrie est vraiment mûre lorsqu'il s'agit d'avoir des ressources humaines stratégiques, surtout si l'on compare avec des segments traditionnels comme l'industrie automobile.

Ainsi, la première chose que j'ai dû faire lorsque j'ai commencé à concevoir des politiques à partir de zéro a été d'utiliser mon expérience des entreprises avec lesquelles j'avais travaillé dans le passé et d'essayer de la combiner, en tenant compte de nos besoins locaux en matière d'automobile. J'ai dû prendre en compte des aspects tels que la sécurité, la gestion des talents et la rémunération en discutant avec des pairs cadres de l'industrie automobile et en me fiant à leurs impressions sur les choses que je proposais.

C'est une chose que, selon moi, chaque responsable de mandat devrait faire, à savoir s'appuyer sur les entreprises pour comprendre si leurs politiques et leurs idées ont un sens. En effet, en fin de compte, les RH doivent soutenir les entreprises, et il leur incombe d'éliminer tout obstacle susceptible de se présenter et de permettre aux employés de travailler à 100 %.

Lydia: Quelles sont les principales considérations, ou peut-être certains facteurs propres au marché brésilien, qui pourraient influencer la manière dont vous concevez ces nouvelles politiques ?

Flávio: Je vois quelques éléments à prendre en considération. Tout d'abord, la perte de main-d'œuvre. J'ai travaillé pour d'autres marchés dans le passé, dans d'autres pays. Au Brésil, c'est particulier parce que nous avons un droit du travail plein de particularités, sans dire qu'il est bon ou mauvais, mais la première chose à laquelle j'ai pensé en rédigeant les politiques était : "Quels sont les risques que cette politique me ferait courir si nous la mettions en œuvre ?" C'est une réflexion que j'ai eue parce que j'ai dû écarter de grandes idées à cause des risques potentiels auxquels nous serions confrontés.

Deuxièmement, le marché brésilien de l'industrie automobile est très fort. Il n'existe pas de pays comme le Brésil capable de vendre plus de 3 millions de voitures par an. Mais cela ne signifie pas que l'industrie automobile est mature au Brésil, du point de vue des ressources humaines. En fait, c'est loin d'être le cas. Parfois, les politiques et les méthodes de travail auxquelles je pensais étaient bonnes, mais le marché brésilien n'est pas encore prêt à les adopter, car nous avons quelques longueurs de retard. L'élaboration d'un plan, en tenant compte de la maturité du Brésil, a donc été très importante pour la conception des politiques.

Lydia: Maintenant, en ce qui concerne ce que vous avez mentionné plus tôt, à savoir que vous venez de la technologie et que vous êtes très progressiste et très en avance en termes de politiques et de pratiques RH, et ensuite des industries traditionnelles telles que l'automobile, quelles pourraient être les différences et de quelle manière une industrie traditionnelle, ou certaines façons de travailler dans les RH dans ces industries, devraient-elles aller de l'avant ?

Flávio: C'est une autre excellente question. Je vois qu'il y a deux façons d'y répondre : la façon de faire des affaires et la façon de faire de l'entreprise. Du point de vue commercial, tout ce qui concerne l'industrie automobile, qui fait partie d'un environnement plus traditionnel, est plus important. Les chiffres sont plus importants. En général, dans la technologie, vous travaillez sur quelque chose de spécifique. Vous allez développer une solution très spécifique pour un certain type de situation, ou vous allez développer un jeu. Lorsque vous embauchez ou recrutez du personnel, vous avez généralement affaire à des éléments de la solution globale. Ainsi, la solution dans le domaine de la technologie est très éloignée du côté de l'employé.

Parfois, l'engagement d'un technicien n'est pas très bon parce que ce qu'il ou elle fait, ce que le développeur fait, est très loin du produit final. En revanche, dans l'industrie automobile, dans le segment traditionnel, nous avons un produit dont on sait exactement ce qu'il est et l'engagement de l'employé est bien meilleur. Même s'il est fatigué, il peut voir et sentir le produit. Ainsi, du côté de la technologie, j'avais l'habitude de voir que nous manquions d'engagement dans certains domaines, mais dans l'industrie automobile, ce n'est pas vraiment le cas - tout le monde est plus engagé. Voilà pour l'aspect commercial.

Un autre aspect du monde des affaires est que, comme je l'ai dit, nos chiffres sont très élevés. Nous avons toujours affaire à des millions et des milliards. Nous avons affaire à des influenceurs et à la presse. Dans l'industrie technologique, cela arrive, mais pas si souvent, et aussi dans une plus petite proportion. Disons que l'exposition est plus faible.

Du côté des entreprises, je comprends que le segment de la culture dans la technologie est bien meilleur que le segment de la culture dans l'industrie automobile. Parce que, encore une fois, une chose que je vois beaucoup dans l'industrie technologique, que l'industrie technologique fait, est de promouvoir les valeurs des entreprises et toutes les initiatives qui feront que l'employé se sentira le bienvenu et aura un sentiment d'appartenance aux valeurs de l'entreprise, ce qui n'arrive pas très souvent dans l'industrie automobile.

C'est pourquoi j'essaie de proposer ces choses dans le segment des voitures beaucoup plus souvent. Il y a donc de nombreuses situations dans lesquelles ces exemples pourraient être retenus, car je pense qu'ils correspondent vraiment à ce que vous avez demandé.

Attirer les meilleurs talents avec les bonnes compétences

Lydia: Pour constituer une équipe à partir de zéro, il faut généralement, par défaut, attirer le bon type de talents.

Alors, pour ce qui est d'identifier les bonnes compétences, ou les types de compétences spécifiques dont vous avez besoin pour réussir, comment procédez-vous à ce stade ?

Flávio: Il est extrêmement important de créer des tableaux de bord avec des questions prédéfinies et des réponses attendues du point de vue de la sélection. Nous pourrons ainsi nous concentrer sur ce que nous voulons trouver chez les candidats. Mais il est tout aussi important d'investir dans les 20 premières minutes de l'entretien initial en expliquant tout aux candidats afin qu'ils sachent exactement à quoi ils seront confrontés.

Cette méthodologie, si je peux la commenter, peut servir de paramètre de sélection, car une fois que nous aurons exposé le véritable défi aux candidats, ils auront également l'occasion d'évaluer si l'opportunité a du sens pour eux ou non. Je vois beaucoup d'intervieweurs, de recruteurs et de responsables du recrutement qui n'investissent pas leurs premières minutes d'entretien pour tout expliquer aux candidats, et ce n'est pas une bonne chose. Cela crée un état d'esprit incertain chez le candidat, surtout lorsque l'entreprise se développe comme la nôtre en ce moment.

Si vous disposez d'un site formulaire d'évaluation formaté et que nous investissons quelques minutes pour expliquer le scénario monétaire, les défis, tous les projets et la manière dont le candidat s'intégrerait dans l'organisation, les chances de trouver des personnes qui savent comment faire le travail et qui veulent faire partie de ce qui est proposé sont extrêmement élevées.

Lydia: En ce qui concerne la culture, le deuxième point que vous avez soulevé, c'est de vouloir faire partie de ce succès, de cet élément de culture. Y a-t-il une meilleure pratique à laquelle vous avez tendance à vous référer lorsqu'il s'agit d'identifier la bonne personne pour la culture ?

Flávio: Oui, il y a moi-même. Je suis l'une des principales parties prenantes qui a également mené des entretiens avec les nouveaux arrivants et dans mes conversations avec les dirigeants, en particulier avec les dirigeants. En effet, à l'heure actuelle, nous recrutons d'abord au sein de l'équipe dirigeante, puis nous nous adressons aux opérationnels à chaque fois que j'ai à leur parler.

J'ai également les tableaux de bord dont je viens de vous parler, mais je me concentre sur la culture. La partie de la culture sur laquelle je me concentre exige un certain type de compétences qui vont dans le sens de nos valeurs fondamentales. Lors de mes entretiens, j'ai donc des questions spécifiques avec des réponses attendues que je souhaite entendre de la part des candidats, dans lesquelles ils vont essayer de donner le meilleur d'eux-mêmes, et ensuite je pourrai comprendre ce qu'ils sont vraiment pour moi, en accord avec les valeurs de notre entreprise. C'est amusant parce que notre taux de déclin des candidats est beaucoup plus lié à la culture qu'aux compétences techniques. Cela montre à quel point les valeurs culturelles fondamentales de notre entreprise sont importantes lorsque nous évaluons les candidats.

"L'avenir de l'AT sera purement basé sur l'entretien".

Lydia: Je reviens sur l'évaluation d'un point important. Comment la technologie du recrutement, ou même les données, jouent-elles un rôle dans cette phase de planification et de mise en place des fondements des opérations ?

Flávio: Comme nous sommes encore en phase d'expansion, certaines choses ne sont pas encore tout à fait terminées, mais la stratégie est bien construite. Nous sommes une entreprise axée sur les données, et je pense que les entreprises qui ne sont pas à la pointe de la technologie aujourd'hui, et qui n'en font pas l'un de leurs principaux alliés, risquent de ne pas réussir dans un avenir proche, et cela s'applique certainement au domaine des ressources humaines.

La technologie devrait donc être un allié de taille pour tout ce que nous faisons dans le domaine des ressources humaines, en particulier avec des systèmes tels que l'ATS et le SGRH. Cependant, nous devons les utiliser à bon escient. Nous devons obtenir ces chiffres à partir des outils, les transformer en idées, puis proposer des actions et mesurer ces actions à l'aide d'indicateurs de performance clés. Je pense également que l'IA nous aidera beaucoup à automatiser de nombreuses tâches.

Ainsi, l'avenir des RH, de mon point de vue, sera basé sur l'aspect humain, ce qui ne peut pas être fait par un algorithme. Des choses comme la rédaction de descriptions de postes et la publication d'offres d'emploi sont de plus en plus pilotées par l'IA. Nous pourrions donc commencer à utiliser ces technologies comme un moyen d'améliorer notre qualité et de nous concentrer davantage sur ce qui est vraiment important, à savoir les relations avec les personnes.

Je constate que le rôle de la normalisation a beaucoup évolué au fil des ans. Auparavant, nous avions une équipe très fragmentée dans laquelle différentes personnes s'occupaient de différentes parties du cycle d'acquisition des talents. Elles faisaient quelque chose d'extrêmement spécifique pour cette partie du processus d'acquisition des talents. Ainsi, une personne était chargée de la recherche de candidats, une autre de la sélection et une autre des entretiens et des offres. Avec l'avènement de la technologie, j'ai constaté que tout le monde a commencé à faire plus de tâches. C'est extrêmement important car, en ayant plus d'outils, les gens ont pu comprendre qu'ils pouvaient faire plus avec l'aide de la technologie.

Aujourd'hui, compte tenu de l'évolution de la situation, je pense que l'aspect principal de l'acquisition de talents sera purement basé sur les entretiens. Vous pouvez publier une offre d'emploi sans facteur humain. Vous pouvez rédiger une description de poste décente sans avoir à tout passer en revue avec le responsable du recrutement. Mais l'entretien est une autre histoire car, là encore, l'élément humain est plus important. J'ai l'habitude de dire qu'un bon recruteur est quelqu'un qui sait comment embaucher et qui embaucher, mais un bon recruteur est aussi quelqu'un qui sait quand une personne ne convient pas. Cet aspect humain, ce comportement humain, la technologie ne peut pas y jouer un rôle. Je pense donc que l'avènement de la technologie nous a donné un grand nombre d'outils différents à utiliser, et que l'avenir de l'AT sera purement basé sur les entretiens.

Lydia: Enfin, Flávio, quelle est votre histoire de recrutement préférée ou la plus mémorable ?

Flávio: J'ai passé près d'un an et demi de ma vie à gérer une équipe d'acquisition de talents au Mexique. Je suis né et j'ai grandi au Brésil, mais j'apprécie profondément le Mexique. Mes amis mexicains me manquent, mais je me souviens que nous faisions la fête après le travail. Nous venions de lancer un produit très spécifique. Nous étions donc en train de discuter, de diriger et de faire la fête. C'est alors que j'ai commencé à discuter avec un autre employé que j'ai appris à mieux connaître lors de la fête.

Après une nuit entière de discussions sur les tendances commerciales, le marché et tout le reste, il dit quelque chose comme : "Le responsable des ressources humaines qui m'a embauché était vraiment bon parce que je me suis senti à l'aise. Je suis venu du Pérou au Mexique, et me voilà deux ans plus tard." Je lui ai demandé : "Quel est votre nom ?" Et il m'a donné son nom. J'ai une très bonne mémoire des noms, et j'ai dit : "Je vous ai embauché." Et il m'a dit : "Vraiment, c'était vous ?" C'était très intéressant.

Nous recrutons des personnes toute la journée, pendant des mois et des années, et parfois nous ne nous rendons pas compte de l'impact de notre travail. Nous changeons la vie des gens chaque jour, et j'ai changé la vie de cet homme. Nous avons discuté quelques années après son embauche, et il disait du bien de moi. Je ne savais même pas que je l'avais engagé. Je pense donc que cette histoire est très spéciale.

Lydia: Oui, c'est drôle et amusant, et c'est vraiment gratifiant quand on en parle. C'est comme si vous receviez un témoignage direct ou indirect et que vous pensiez qu'il s'agissait de quelqu'un d'autre, puis que vous voyiez les résultats de votre travail. Je pense que c'est une belle histoire. Merci beaucoup, Flavio, pour le temps que vous m'avez accordé et pour ces excellentes idées. Je vous souhaite beaucoup de succès dans vos efforts pour développer la fonction.

Pour ceux qui écoutent et qui veulent se connecter avec vous et peut-être reprendre la conversation plus tard, quel est le meilleur endroit pour se connecter avec vous ?

Flávio: Bien sûr. Merci de m'accueillir, Lydia. Ce fut un plaisir de partager avec vous ces réflexions personnelles et professionnelles. Le public peut me joindre par l'intermédiaire de ma page LinkedIn. Vous pouvez taper mon nom, OMODA|JAECOO sur LinkedIn. Il y aura certainement un des rares profils qui apparaîtra, parce que nous sommes encore une petite entreprise et une petite équipe, mais n'hésitez pas à m'envoyer un message et à vous connecter par là.

Lydia: Merci encore, Flávio. Nous nous sommes entretenus avec Flávio Stanzani Tozetto d'OMODA|JAECOO Brasil. Merci de vous être joints à nous et n'oubliez pas de vous abonner pour recevoir d'autres épisodes hebdomadaires de All-In Recruitment.