All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui se concentre sur tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.
Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.
Lydia: Bienvenue dans le podcast All-In Recruitment de Manatal où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à notre YouTube et Spotify pour rester à l'écoute de nos épisodes hebdomadaires.
Je suis votre animatrice, Lydia, et nous avons avec nous aujourd'hui Jeremy Jenson, PDG d'Encore Search Partners, LLC. Bienvenue dans l'émission, Jeremy.
Jeremy: Excellent. Merci de m'avoir invité, Lydia.
Trouver des personnes qui s'alignent sur votre mission, votre vision et vos valeurs
Lydia: Jeremy, cela fait maintenant 11 ans que vous travaillez pour Encore, spécialisé dans la chasse de têtes. Racontez-nous votre parcours, peut-être au cours des quatre ou cinq dernières années, où nous avons assisté à toutes ces perturbations dans le secteur.
Jeremy: Absolument. Comme vous l'avez dit, j'ai créé l'entreprise en janvier 2013. Il nous a fallu environ six ans pour atteindre un million de dollars de chiffre d'affaires. Au cours des cinq dernières années, nous sommes passés de ce million à environ 12 millions de dollars par an en facturation d'embauches directes.
Ce qui a vraiment contribué à cette croissance au cours des cinq ou six dernières années, c'est que j'ai recruté un vice-président qui est aujourd'hui le président de l'entreprise pour mettre en place des processus, des systèmes et des responsabilités, c'est-à-dire l'infrastructure de base qui nous a permis de nous développer et de prendre de l'ampleur. Il nous a donné les bases et l'écosystème nécessaires pour recruter des experts dans leur domaine de compétence et les aider à constituer des équipes autour de ces personnes afin de créer des unités commerciales de plusieurs millions de dollars.
C'est vraiment ce qui a contribué à notre succès, en recrutant des personnes expertes dans leur domaine et en tirant parti de nos ressources technologiques en matière de marketing pour les développer.
Lydia: J'ai vu, en référence au courriel qu'Ashley a envoyé, je crois, corrigez-moi si je me trompe, mais il s'agit d'une évaluation de 10 millions de dollars à l'heure actuelle, n'est-ce pas ?
Jeremy: Nous devrions donc dépasser les 12 millions de dollars.
Lydia: Quelles sont les prévisions de croissance pour cette année ?
Jeremy: Nous sommes très attachés à cette croissance régulière. Je ne pense pas qu'il y ait de raison pour que nous ayons une croissance des revenus de 50 ou 60% d'une année sur l'autre. Je pense que c'est très facile à faire quand on est une petite entreprise, entre 1 et 2 millions de dollars, et entre 2 et 4 millions de dollars. Mais une fois que l'on atteint les 10 millions de dollars, nous voulons nous assurer que notre croissance est saine.
Nous ne voulons pas simplement embaucher 20 personnes pour le plaisir d'embaucher 20 personnes. Nous voulons nous assurer que ces personnes correspondent à notre mission, à notre vision et à nos valeurs, et que nous ne perturbons pas vraiment la culture. C'est ce qui a été le plus important pour notre groupe.
Obtenir une expertise en la matière pour faire la pluie et le beau temps
Lydia: Jeremy, en ce qui concerne l'expansion de l'entreprise, comme vous l'avez mentionné, l'intégration d'experts en la matière, la mise en place de ces processus et le maintien de ces fondations en place afin que vous puissiez vous développer plus tard. Du point de vue d'un fondateur, quel état d'esprit faut-il avoir pour que ces choses se produisent ?
Jeremy: C'est une excellente question. Je dirais qu'il m'a fallu un peu de temps pour réaliser que je n'avais plus besoin d'être la personne la plus intelligente dans la pièce. Lorsque j'ai démarré mon activité à la fin de la vingtaine, je me suis rendu compte que j'étais la personne la plus intelligente dans toutes les pièces où je me trouvais. J'étais le meilleur recruteur. J'étais généralement la personne qui réussissait le mieux financièrement dans mon groupe d'amis. Puis j'ai rejoint un groupe appelé The Entrepreneurs Organization, où il n'y avait pas de personnes qui gagnaient un million de dollars par an. Ils gagnaient un million de dollars par mois. Ils employaient des personnes qui géraient l'entreprise pour eux, et ils n'avaient pas besoin d'être le faiseur de pluie. Ils n'avaient pas besoin d'être des super-héros.
Je dirais donc que, du point de vue du fondateur, ce fut un tournant dans ma croissance et la reconnaissance du fait que je n'avais pas besoin d'avoir toutes les réponses. Je n'avais pas besoin d'être le meilleur recruteur de la pièce. Cela m'a vraiment permis d'aller chercher des personnes ayant des compétences et une expertise complémentaires, et de leur dire : "Hé, je suis un spécialiste du marketing numérique", "je suis un expert en génération de leads".
Lydia, si vous venez chez Encore Search, en utilisant nos outils et nos ressources, nous vous aiderons à faire passer votre entreprise d'un million de dollars à cinq millions de dollars. Nous avons fait nos preuves en matière de développement des recruteurs, ce qui a joué un rôle déterminant dans notre croissance et continuera à être notre stratégie de croissance au cours des cinq prochaines années.
Lydia: Pour en revenir aux chasseurs de têtes, il y a eu des mouvements de personnes d'un secteur à l'autre, et nous constatons des différences dans les tendances en matière d'organisation du travail et autres.
Avez-vous observé des changements à cet égard lorsqu'il s'agit d'employés de haut niveau qui changent d'entreprise ? Y a-t-il des industries ou des secteurs particuliers où ce phénomène est probablement plus répandu que d'autres ?
Jeremy: Absolument. Notre entreprise est spécialisée dans différents domaines. Mais le domaine dans lequel nous avons eu le plus de succès est celui des sociétés de services professionnels, où le personnel est l'atout le plus précieux. Dans une entreprise manufacturière, la technologie, le processus de fabrication et les produits constituent généralement l'argument de vente.
Mais dans un cabinet d'avocats, un cabinet de gestion de patrimoine, un cabinet de capital-investissement, un cabinet d'architectes, un cabinet d'ingénieurs - des environnements où les revenus sont générés par les heures facturables ou par le personnel - c'est là que nous aurons le plus d'influence en tant que chasseurs de têtes. Si un cabinet d'experts-comptables perd un directeur fiscal expérimenté depuis huit ans parce que ce dernier part travailler pour l'un de ses clients, il perd cette expérience et ce capital intellectuel à ce niveau intermédiaire. Il devient très difficile d'amener ce collaborateur de quatrième année à occuper un poste de cadre supérieur, et ils finissent donc par s'adresser à des cabinets de recrutement direct tels qu'Encore Search Partners.
Ensuite, nous utilisons notre processus de chasse de tête pour débaucher des personnes chez leurs concurrents directs. Je dirais que c'est là que nous avons eu le plus de succès ; en recrutant pour des sociétés de services professionnels où les compétences et l'expérience de la personne donnent vraiment un avantage concurrentiel à notre client. Car il y a fort à parier que ces personnes ne sont pas actives sur le marché de l'emploi, surtout si elles vont faire le même travail pour le même salaire dans une entreprise similaire de l'autre côté de la rue. Il faut donc un bon conteur, un recruteur capable de contacter froidement une personne à son bureau, par courrier électronique, par démarchage téléphonique, par un message direct sur Facebook, pour obtenir son attention et lui expliquer pourquoi notre client pourrait être mieux adapté à ses besoins, à ses objectifs familiaux, à l'équilibre entre sa vie professionnelle et sa vie privée, ainsi qu'à ses objectifs financiers. Il peut s'agir de toute une série de raisons pour lesquelles cette personne pourrait être disposée à faire un changement.
Recrutement stratégique pour attirer les meilleurs talents sur les marchés concurrentiels
Lydia: Disons que vous êtes entré en contact avec ces personnes, des candidats passifs, comme vous les appelez. Ce sont des employés potentiels pour vos clients, et quels sont les facteurs qui poussent généralement ces employés, candidats ou individus à envisager de changer d'entreprise ?
Jeremy: Oui, excellente question. Évidemment, la première est la rémunération et je pense que ce que nous voyons, c'est que beaucoup d'entreprises passent d'un salaire de base à une rémunération variable liée aux revenus réels qu'ils génèrent pour l'entreprise. Il peut s'agir d'un salaire de base assorti d'une prime variable. Grâce à la prévalence de la science des données dans le monde des affaires, il est possible de comparer la rentabilité d'un employé à celle de ses pairs.
Supposons que j'aie un avocat associé depuis sept ans dans un cabinet d'avocats de taille moyenne à Birmingham, en Alabama, dans le domaine du contentieux. Ils sont peut-être allés à la même école de droit, ont obtenu la même moyenne et travaillent dans le cabinet depuis le même nombre d'années, mais ils savent maintenant qu'ils génèrent 800 000 dollars de chiffre d'affaires pour leur cabinet et que la personne qui perçoit le même salaire dans le bureau voisin n'en génère que 500 000. La mise en place d'un plan de rémunération ou d'un mécanisme permettant de rémunérer cet employé plus rentable sur une base variable permettra d'éviter de le perdre au profit d'un concurrent. Ou mieux encore, ce qui nous aide en tant que recruteurs, c'est de débaucher des personnes dans des entreprises qui n'offrent pas ces structures de rémunération variable.
Ce dont je parle, c'est d'individus plus efficaces et plus rentables. Ils savent qu'ils sont un joueur A et ils veulent rejoindre des entreprises où ils seront rémunérés équitablement pour leur rentabilité accrue. La rémunération sera donc le critère numéro un. Une mobilité ascendante claire au sein de l'entreprise sera certainement aussi un argument de vente important. Il arrive que l'on raconte que 83 % des associés de ce cabinet ont commencé comme stagiaires à la sortie de l'université.
Cela montre donc qu'elles offrent des voies claires pour la mobilité ascendante. Il peut s'agir de personnes très performantes qui apportent une contribution individuelle, qui sont des femmes. Nous pourrions noter le nombre de partenaires féminins ou de femmes occupant des postes de direction. Cela pourrait être un argument de vente important, qui pourrait être une initiative DEI, ou peut-être des possibilités de travail à domicile et un emploi du temps flexible. Ce sont là d'autres raisons pour lesquelles des personnes très performantes seraient prêtes à changer pour aller travailler chez l'un de nos clients.
Lydia: Vous avez parlé des services professionnels dans lesquels ces compétences ne sont pas négociables pour le revenu réel et le type d'entreprise que vous construisez. Mais pour ce qui est de l'embauche de personnes sans diplôme traditionnel, quelle pourrait être l'approche à adopter ?
Jeremy: Oui, c'est une excellente question. Ce que je vais vous dire, c'est que dans le monde de l'entreprise, disons que vous êtes avec un utilisateur final, comme nous qui sommes à Houston, au Texas, nous sommes vraiment liés à l'industrie du pétrole et du gaz. Tous les produits et services auxiliaires qui y sont liés, qu'il s'agisse de camionnage et de logistique, de fabrication ou d'assurance qualité. Mais disons que les grandes compagnies pétrolières et gazières - ExxonMobil, Shell, BP et Conoco - ont constaté que les grands fabricants et opérateurs directs exigent des diplômes d'études supérieures pour tout rôle professionnel ou technique. Mais ils font souvent appel à des sociétés de conseil tierces pour effectuer une grande partie du travail, qu'il s'agisse de services d'inspection, de conception CAO ou d'autres choses de ce genre.
Traditionnellement, lorsqu'ils choisissent ces sociétés tierces en fonction du respect des délais et du budget, et de la qualité du travail, ils ne demandent pas à ces sociétés de conseil de leur montrer le curriculum vitae des personnes qui effectuent le travail. Ils misent sur la réputation de la société. Ainsi, les entreprises tierces qui ne sont pas de grands opérateurs ont commencé à embaucher des professionnels non diplômés.
Je pense que c'est l'industrie technologique qui a donné le coup d'envoi. Pour les développeurs de logiciels autodidactes, du point de vue de l'interface utilisateur ou de l'interface utilisateur, nous constatons qu'ils peuvent recevoir une formation formelle en utilisant des tutoriels de formation sur YouTube ou des tutoriels d'apprentissage en ligne, afin de devenir des professionnels qualifiés sans passer par la voie traditionnelle d'un diplôme universitaire de quatre ans.
Parce que l'industrie technologique a popularisé les professionnels non diplômés, nous voyons de nombreuses sociétés de conseil tierces commencer à embaucher des professionnels non diplômés. Malheureusement, nous les voyons même commencer à utiliser des professionnels à l'étranger. Nous avons beaucoup de cabinets d'architecture et de sociétés de services d'ingénierie qui font appel à des personnes en Inde et en Asie du Sud-Est ou dans des environnements proches de l'étranger comme le Costa Rica ou le Mexique, tout en maintenant leur taux de facturation au client à un niveau élevé.
C'est un excellent moyen d'accéder à un plus grand nombre de candidats si vous envisagez de faire appel à des talents étrangers ou à des talents non diplômés.
Répondre aux exigences des talents performants de la génération Z
Lydia: La main-d'œuvre continue de se diversifier et de s'étendre. La génération Z arrive maintenant sur le marché du travail, et il y a évidemment beaucoup de différences concernant les attentes de cette génération.
En ce qui concerne la rémunération, comme vous l'avez mentionné précédemment, y a-t-il des différences ou quelles sont les attentes de cette génération de personnes entrant sur le marché du travail en matière de rémunération et d'avantages sociaux par rapport aux générations précédentes ?
Jeremy: Ce que je dirais, c'est que la disparité entre un joueur A et un joueur B, en particulier dans la génération Z, est plus grande qu'elle ne l'a jamais été dans aucune autre génération. Il y a des personnes qui sortent de l'université et qui sont capables de résoudre des problèmes, de faire preuve d'esprit critique, d'être extrêmement intelligentes et curieuses. Ils essaient vraiment de comprendre le "pourquoi" derrière le "quoi". Mais il y a aussi beaucoup de gens qui ont été élevés dans la technologie, où une grande partie de la réflexion s'est faite par le biais de la technologie. C'est un peu comme la peinture par les chiffres dans le monde des affaires.
Lorsque l'on évalue des candidats débutants ou en début de carrière, en particulier ceux de la génération Z, il est important de procéder à une évaluation des compétences, voire des aptitudes, afin de déterminer leur capacité d'apprentissage. Ce que nous constatons, c'est que la génération Z, d'après mon expérience, a un niveau massif de droits, et je ne pense pas nécessairement que ce soit une mauvaise chose avec les joueurs A.
Nous voyons des personnes sortir de l'université avec des diplômes hors STIM - des diplômes en marketing, en biologie ou en communication - et elles veulent un salaire de base de 80 000 dollars. Vous et moi, lorsque nous avons commencé nos études il y a 15 ans, nous commencions à 30 000 ou 35 000 dollars, n'est-ce pas ? C'est une pilule difficile à avaler que de donner cela à un associé de première année qui sort directement de l'école. Mais si vous disposez des bons outils d'évaluation pour déterminer si cette personne sera une rock star dans notre environnement, vous pouvez ajuster l'offre pour la sécuriser, à condition que l'éthique du travail et les efforts qu'elle doit fournir soient clairs.
La génération Z est capable de faire plus en moins de temps parce qu'elle comprend l'automatisation et l'utilisation des outils d'IA. Ils essaient de trouver la manière la plus efficace de faire les choses, sans nécessairement se contenter de travailler sur une base horaire. Il est important de répondre à leur besoin d'horaires de travail flexibles, d'horaires de travail hybrides et même d'autoriser les médias sociaux pendant la journée de travail.
Il est essentiel de savoir qui sont les joueurs B et les joueurs A, et de répondre aux besoins de flexibilité des joueurs A. J'ai même vu des employés échanger 5 000 ou 10 000 dollars de salaire simplement pour avoir plus de semaines de vacances ou de congés payés, parce qu'ils accordent plus d'importance à la flexibilité qu'à l'argent.
Lydia: La génération Z commence à entrer sur le marché du travail, et il peut être difficile de discerner qui est un joueur A et qui est un joueur B si tôt dans leur carrière, sans cet environnement de défis ou cet espace pour se développer.
Je veux dire par là que l'évaluation est un bon point de départ, mais plus tard, pour ce qui est de la croissance de cette génération de candidats et de leur maintien dans les entreprises, quelles pourraient être certaines des façons d'envisager cela ?
Jeremy: Oui, excellente question. Du point de vue de l'évaluation des compétences, nous mettons en œuvre une ressource appelée Évaluation des critères. C'est un peu comme un Wonderlic, où nous obtenons un score brut associé à un test standardisé. Nous fixons donc un seuil, puis, essentiellement, nous évaluons si les candidats correspondent au rôle pour lequel ils passent l'entretien, qu'il s'agisse de la vente et du développement commercial, de la comptabilité ou de la finance. Mais pour répondre à votre question, le signe révélateur de ce que nous utilisons est que nous faisons passer les entretiens sur la base de nos valeurs fondamentales, qui diffèrent d'une organisation à l'autre.
Une personne qui conviendra parfaitement à Nike ne conviendra pas du tout à un employé de GoPro ou de la Professional Bull Riders Association. Pour nous, l'excellence est donc la clé. La recherche permanente de l'excellence, quelqu'un qui est vraiment déterminé et qui se concentre sur l'amélioration continue, c'est notre valeur fondamentale numéro un. Nous voulons entendre des personnes qui sont constamment en train de devenir de meilleures versions d'elles-mêmes. Écoutent-ils des podcasts de développement personnel ? Consomment-ils des médias qui renforcent leur santé mentale et physique ?
L'amélioration continue, l'excellence et la résilience sont des valeurs fondamentales pour nous. Nous allons donc les interroger et parler des moments où ils ont été confrontés à l'adversité. Ont-ils du cran ? Ont-ils de l'audace et de la détermination ? Parmi les qualités que nous recherchons, il y a des personnes qui ont travaillé jusqu'à la fin de leurs études ou qui ont grandi dans un foyer à revenu unique. La gratitude est également un élément important. Au cours de l'entretien, nous vérifions si les candidats assument pleinement la responsabilité de leur réussite ou s'ils expriment leur gratitude à l'égard des personnes qui ont contribué à leur succès.
Le professionnalisme est également une de nos valeurs fondamentales. Se présentent-ils bien ? Sont-ils fiers de leur apparence ? Ont-ils des SMS ou des courriels non lus sur leur téléphone ? Nous examinons ce genre de choses car nous voulons des personnes réactives, accessibles et fières d'avoir une journée de travail bien remplie. Nous recherchons également des personnes qui peuvent être entraînées. Nous recherchons d'anciens athlètes et des personnes qui ont évolué dans ce type d'environnement, des personnes ouvertes aux commentaires directs et des personnes qui savent perdre de la bonne manière, en ne s'énervant pas lorsqu'elles sont confrontées à l'adversité ou qu'elles essuient un refus.
Nous recherchons également des personnes méticuleuses et compétitives. D'un point de vue méticuleux, sont-ils fiers de leur grammaire, de leur orthographe, de la structure de leurs mots et de leurs phrases ? Nous vérifions leurs médias sociaux et examinons également ce genre de choses. L'une des choses que nous avons vraiment réussies en tant qu'organisation de 40 personnes, c'est qu'il y a environ un an et demi, j'ai embauché une responsable de l'acquisition des talents à temps plein. Elle est responsable du recrutement de tous nos talents et de nos initiatives en matière d'apprentissage et de développement pour l'équipe existante. Elle perçoit un salaire de base, puis une prime chaque fois que quelqu'un entre dans l'organisation et une autre prime chaque fois qu'il est là depuis six mois.
Le fait d'avoir quelqu'un qui se concentre sur le recrutement de nouveaux talents a deux effets. Premièrement, cela m'empêche de me reposer sur mes lauriers, car je dispose d'une ressource qui m'apporte constamment de nouvelles personnes à interviewer. Ainsi, si j'ai quelqu'un qui est là depuis deux ans et qui commence à laisser tomber ou à devenir paresseux, je peux le sortir du bus parce que j'ai un nouveau groupe de personnes qui sont prêtes à entrer en fonction. L'équipe le ressent et cela maintient son niveau de production à un niveau élevé parce qu'elle sait qu'un flux constant d'associés de première et de deuxième année frappe à la porte pour venir prendre leur travail. Nous avons en quelque sorte adopté la mentalité d'un environnement de conseil en gestion, où il s'agit de monter ou de descendre, et cela a également joué un rôle déterminant dans notre croissance et notre succès.
Améliorer les processus de recrutement grâce à la technologie de l'IA
Lydia: Nous avons parlé de la mise en œuvre des technologies et du maintien d'une base claire en termes de processus et de l'assurance que votre entreprise est capable d'évoluer maintenant en termes d'utilisation de l'IA dans les technologies de recrutement.
Quelle a été votre expérience en la matière jusqu'à présent ? Avez-vous vraiment investi dans ce domaine ?
Jeremy: Oui, excellente question. Nous utilisons le logiciel standard ChatGPT pour nous aider à rédiger des descriptions de postes, à établir des listes d'entreprises sources et à nettoyer les données. Je pense qu'il fait un excellent travail en ce qui concerne le nettoyage des données. Ensuite, bien sûr, nous avons toujours besoin de penseurs critiques pour aider à guider les robots d'IA parce qu'ils ne peuvent pas complètement prendre en charge la création de normes, de procédures opérationnelles, de règles de flux de travail et d'autres choses de cette nature. Mais nous utilisons ce type de fonction d'IA avec beaucoup de succès, en particulier pour les ressources de formation. Cependant, chaque fois que nous avons essayé d'utiliser l'IA et des fournisseurs tiers du point de vue de la génération de leads qui mettent en œuvre des campagnes de marketing au goutte-à-goutte et des campagnes de marketing LinkedIn, nous n'avons jamais vraiment eu de succès, et cela a en fait nui à notre marque.
Un vieil adage dit qu'il faut 20 ans pour se forger une bonne réputation dans le monde des affaires, mais qu'il ne faut que cinq minutes pour la détruire. Je pense donc qu'en confiant cette tâche à un robot, vous vous exposez à de sérieux dommages, en particulier si vous n'examinez pas le contenu avant qu'il ne soit transmis à vos clients potentiels ou même à vos clients.
Je dirais que nous avons connu un certain succès. Je continue évidemment à m'informer sur les nouveaux outils, systèmes et ressources qui sortent, car je pense qu'ils vont complètement transformer le secteur des services professionnels. Quand je dis cela, je parle des cabinets d'avocats, des cabinets d'experts-comptables et des environnements dans lesquels nous avons vraiment compté sur les personnes qui mettaient leurs yeux sur les documents d'un point de vue manuel. Désormais, l'intelligence artificielle nous permet d'aider ces avocats à 90 % de leur travail. Nous allons assister à un exode massif de ces sociétés de services professionnels tierces, car elles deviennent plus efficaces et commencent à être vraiment plus rentables pour leurs clients parce que le coût de leur travail peut être essentiellement comprimé.
Lydia: En ce qui concerne l'utilisation des données et de l'analyse pour informer votre génération de prospects ou vos efforts de prospection, ou même pour faire en sorte que le bon candidat franchisse la porte, avez-vous trouvé un avantage quelconque à l'utilisation des technologies ?
Jeremy: Oui. Nous utilisons des outils standard d'automatisation des courriels et des outils d'automatisation du marketing au goutte-à-goutte dans les médias sociaux, mais ce que nous avons découvert, c'est que notre avantage concurrentiel n'est pas nécessairement une technologie automatisée, puisque nous travaillons sur une base contingente en tant que recruteurs par embauche directe. Il s'agit plutôt de décrocher le téléphone, d'appeler à froid, d'envoyer des courriels à froid et des messages texte à froid. Je pense que c'est vraiment ce qui différencie les bons vendeurs aujourd'hui, le désir et l'audace d'aller au-devant des clients plutôt que de se fier à un courriel ou à un message texte d'un point de vue automatisé.
Du point de vue de l'automatisation, vous pouvez envoyer 10 000 courriels en une heure, mais vous n'obtiendrez qu'un taux de réponse de 0,1 %. En revanche, si je vous envoie un SMS disant : "Lydia, j'ai vu le podcast que tu as fait avec Jeremy hier après-midi. J'ai trouvé que ce que tu as dit à ce sujet résonnait vraiment avec moi. Seriez-vous intéressée par un appel téléphonique de cinq minutes ?" Ce message aura probablement un taux de réponse de 80 à 90 % parce qu'il arrive à point nommé, qu'il est pertinent et qu'il est personnalisé. En tant que destinataire, vous savez que ce n'est pas automatisé. C'est vraiment ce que nous voyons, les prospects se convertissent à travers les groupes de l'entonnoir.
Respecter les réponses, qu'elles soient positives ou négatives
Lydia: Jeremy, quels conseils donneriez-vous à quelqu'un qui débute dans le recrutement ou même dans la chasse de têtes aujourd'hui, puisque l'essentiel de votre carrière s'est déroulé dans ce domaine ? Ce qu'il faut pour construire toute une organisation autour d'elle et la rendre durable jusqu'à un certain point. Les ingrédients de la réussite en tant que recruteur. Quels conseils donneriez-vous à quelqu'un qui débute dans le recrutement aujourd'hui ?
Jeremy: Bien sûr, la principale chose que je dirais est qu'il ne faut pas avoir peur d'appeler à froid, d'envoyer des courriels à froid ou des textos à froid. Bien sûr, vous allez énerver beaucoup de gens, mais en fin de compte, ces personnes n'auraient jamais été intéressées de toute façon. Je pense que c'est vraiment ce qui différencie les individus dans l'espace de recrutement par embauche directe aujourd'hui - ceux qui sont prêts à y aller à froid, à être intrépides, agressifs et persistants. Essayez de les joindre à 10 heures. S'ils ne répondent pas, appelez-les à 11 heures. S'ils ne répondent pas, appelez-les à 12 heures. Vous ne savez pas si vous parviendrez à les joindre à 7 heures du matin, avant que leur assistante n'arrive pour vous filtrer, ou à midi, alors qu'ils sont peut-être en train de travailler depuis leur déjeuner ou que leur ligne de bureau peut être transférée sur leur téléphone portable. N'ayez pas peur d'appeler son portable.
Je pense que c'est vraiment ce qui va nous élever dans nos carrières de chasseurs de têtes, cette intrépidité. Lorsque j'ai créé ma première entreprise en 2010, il s'agissait d'une entreprise de marketing par courriel appelée Market Share Solutions, et nous avions des taux d'ouverture supérieurs à 80 % et des taux de réponse supérieurs à 25-30 %. Aujourd'hui, les taux d'ouverture et de réponse sont inférieurs à 1 % parce que nous sommes bombardés d'e-mails en permanence. Aujourd'hui, nous sommes bombardés de messages Instagram, Facebook et LinkedIn. Il est presque plus excitant de recevoir un courrier dans la boîte aux lettres. On se dit : "Oh, une note écrite à la main. Je vais l'ouvrir. De quoi s'agit-il ?" Il s'agit de créer une expérience sur mesure pour le destinataire, afin qu'il sache qu'il ne s'agit pas d'un message de masse et que vous avez quelque chose d'opportun et de pertinent à partager. Même si c'est un non, il vous respectera et vous recommandera peut-être à un concurrent.
Lydia: C'est intéressant que vous parliez de ne pas avoir peur d'aller vers les gens. Il faut beaucoup de personnalité pour aller au-devant des gens. Nous vivons dans un monde de plus en plus numérique et il est évident que beaucoup de nos premières interactions avec les gens se font par le biais de SMS, ce qui crée ce genre de barrière. Que pensez-vous de cela ?
Les générations natives du numérique arrivent sur le marché du travail et vont devoir relever tous ces défis. Quel état d'esprit doivent-ils adopter pour surmonter ces craintes ou ces appréhensions ?
Jeremy: Oui, absolument. Je pense que nous sommes dans un monde numérique et si vous pensez que ce n'est qu'une phase ou que le marketing social n'est pas important, alors je pense que vous vivez sous un rocher. L'une des choses auxquelles je crois vraiment du point de vue du marketing de contenu, c'est d'avoir un contenu de bonne qualité. Je ne me soucie pas vraiment des likes et des partages sur Instagram ou LinkedIn, car j'ai besoin d'une page d'atterrissage professionnelle et curatée pour que quelqu'un puisse obtenir plus d'informations. Ils peuvent voir "Hé, ce type est un professionnel. C'est un expert en la matière" ou "C'est un leader dans son domaine". Cela multiplie par 10 ou 20 le nombre de visites sur la page d'atterrissage, en raison de la qualité du contenu, qu'il y ait 11 likes ou 1 100 likes.
C'est donc la première chose que je dirai. En ce qui concerne la composante numérique, je pense qu'il est important pour nous de reconnaître que nous devons constamment maintenir notre nom sur le devant de la scène du point de vue de la génération de la demande car, au moment où les personnes se renseignent, elles se sont presque éduquées elles-mêmes jusqu'au point où elles sont prêtes à acheter. La durée du cycle de vente est plus courte maintenant que nous disposons de plus de ressources en matière de marketing numérique.
Pour répondre à votre question, je pense qu'il est important de reconnaître que la vente n'est pas vraiment de la vente si vous croyez vraiment en votre produit ou service et que vous pouvez résoudre la douleur du client. Si je sais que vous êtes expert-comptable et que vous travaillez dans une entreprise qui vous fait travailler la nuit et le week-end, et que j'ai vu sur vos médias sociaux que vous avez eu un bébé il y a quatre mois, ce sera mon point d'achoppement. Je pourrais dire : "Hé, écoutez, j'ai vu que vous veniez d'avoir un bébé. Je sais que votre entreprise vous fait travailler la nuit et le week-end. L'entreprise pour laquelle je recrute ne vous fait pas travailler la nuit et le week-end. Vous devrez peut-être accepter une baisse de salaire de 20 %, mais cela vous intéresse-t-il ? Elle peut répondre : "Absolument, je suis intéressée".
Il est donc important de comprendre le marché, de comprendre le pourquoi du comment, et de continuer à utiliser les médias numériques pour avoir une idée de la concurrence, tout en adaptant votre discours en fonction des informations que vous avez recueillies. C'est important.
Lydia: Merci beaucoup, Jeremy, pour votre temps et vos brillantes idées. Vous avez été très généreux.
Laissez-nous donc vos coordonnées et indiquez où le public peut vous contacter s'il souhaite engager une conversation.
Jeremy: Absolument. Je me connecte à LinkedIn toute la journée. C'est une ressource qui m'a aidé à développer mon entreprise au cours des 15 dernières années. C'est juste mon nom, Jeremy Jenson, et il y a un petit emoji de chèvre. Il y a environ cinq ans, nous avons mené une campagne dans le Houston Business Journal qui a eu un grand succès et qui s'intitulait "Engagez la chèvre pour trouver votre licorne". Donc, si vous trouvez Jeremy Jensen, PDG d'Encore Search Partners, et que vous m'envoyez un DM, je serai heureux de vous répondre et de vous donner au moins quelques informations.
Lydia: Très bien. Merci encore, Jeremy.
Nous avons discuté avec Jeremy Jenson, PDG d'Encore Search Partners. Merci de vous être joints à nous, et n'oubliez pas de vous abonner et de rester à l'écoute pour d'autres épisodes hebdomadaires d'All-In Recruitment.
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