EP103 : WellTech - Comment amener les leaders des talents à construire des pipelines

All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui se concentre sur tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.

Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.

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Lydia: Bienvenue dans le podcast All-In Recruitment de Manatal où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes YouTube et Spotify pour rester à l'écoute de nos épisodes hebdomadaires.

Je suis votre animatrice, Lydia, et cette semaine nous recevons Luke Eaton de WellTech. Bienvenue dans l'émission, Luke.

Luke: Merci beaucoup de m'avoir invité à l'émission.

Augmenter l'échelle de ce qui fonctionne, réduire l'échelle de ce qui ne fonctionne pas

Lydia: Luke, qu'est-ce qui vous a poussé à rester dans le domaine des talents ? Nous avons parlé avant le salon, et vous avez occupé plusieurs fonctions avant WellTech. Comment avez-vous suivi les changements dans ce secteur jusqu'à présent ?

Luke: C'est une très bonne question d'ouverture. Il y a eu tellement de changements ces dernières années. En ce qui concerne mon parcours, il est évident que depuis huit ou dix ans, mon rôle consiste à intégrer des entreprises en hypercroissance qui ont récemment bénéficié d'un soutien ou d'un investissement en capital-risque et à les préparer à passer à l'échelle supérieure. Le changement est donc au cœur de mon rôle, car je suis là pour opérer une transformation, et je suis dans un rôle de changement.

La question de savoir comment nous suivons l'évolution est intéressante. L'une des principales façons dont j'ai suivi les tendances en matière de talents et les méthodologies qui créent les meilleurs résultats pour ces entreprises à croissance rapide est d'utiliser des méthodologies plus avancées provenant d'autres secteurs du monde des affaires, de les introduire dans le recrutement et d'utiliser ces méthodologies et ces données pour définir les meilleures pratiques afin de décider de ce que nous allons faire ensuite - non pas des arguments d'autorité, mais des arguments fondés sur des données.

Ainsi, une grande partie de ce dont nous avons besoin pour progresser ou devenir plus sophistiqués en tant que fonction de talent existe déjà. Nous n'avons pas besoin de créer des choses à partir de zéro. Si vous regardez les processus DevOps et les processus de fabrication, ils sont excellents pour réduire le gaspillage, nous pouvons utiliser des principes comme ceux-là dans le recrutement, la gestion de projet et les meilleures pratiques, et les meilleures pratiques de gestion du changement sont toutes là pour être utilisées.

J'ai donc suivi le rythme et je dirais que les talents sont devenus une fonction plus critique pour l'entreprise. Il y a dix ans, ils étaient utilisés comme un service interne.

En fait, je pense que les entreprises qui s'en sortent le mieux, en particulier celles qui se développent rapidement, sont celles qui intègrent des leaders en matière de talents au sein de la direction générale. Les directeurs des ressources humaines sont issus du monde du recrutement plutôt que des ressources humaines, etc.

J'ai vraiment suivi le rythme en apprenant essentiellement des unités commerciales les plus sophistiquées et de celles qui sont des partenaires stratégiques depuis plus longtemps, en utilisant ces principes, en les intégrant dans le recrutement et en utilisant les données pour aider à conduire un cycle d'amélioration continue. Ainsi, nous sommes toujours plus efficaces et nous obtenons plus avec le même niveau d'effort. Nous renforçons également les processus qui fonctionnent et réduisons ceux qui ne fonctionnent pas.

La réduction des déchets est lucrative

Lydia: En ce qui concerne la méthodologie provenant de différentes unités commerciales ou de différents secteurs, comme vous le disiez, quelles sont les méthodologies les plus récentes que vous avez utilisées dans le cadre de projets de transformation des talents ?

Luke: Mon expérience est très axée sur les entreprises qui changent soudainement de vitesse et se développent de manière significative. Je dirais que l'un des domaines les plus sous-utilisés mais ayant le plus d'impact dans le monde des affaires, qui doit être recruté, et avec lequel j'ai eu beaucoup de succès, est le lean et la théorie des contraintes.

Fondamentalement, si vous deviez construire une voiture, il existe un ensemble de meilleures pratiques qui disent essentiellement : "Comment transformer autant de pièces de voiture que possible en voitures dans un laps de temps donné ?". Quelles sont les mathématiques qui régissent la réduction des déchets à chaque étape et la gestion des capacités par rapport au volume ?

Vous avez peut-être entendu parler de ce que l'on appelle la "fabrication juste à temps", c'est-à-dire la façon dont les voitures peuvent être fabriquées. Les bases de ces meilleures pratiques existent depuis environ 60 ans. Il y a environ 25 ans, les ingénieurs en informatique ont réalisé qu'en éliminant les goulets d'étranglement dans le processus de publication des logiciels, ils pouvaient augmenter la cadence de publication des logiciels au point de pouvoir les publier tous les jours ou toutes les semaines s'ils le souhaitaient, plutôt que de lancer un grand projet tous les six mois. C'est ce qu'on appelle le DevOps.

Ces processus de fabrication, ces processus allégés, ont été introduits dans le développement de logiciels il y a environ 25 ans. Le recrutement ne l'a pas encore fait. Nous n'avons pas utilisé ces méthodologies pour améliorer et réduire le gaspillage dans notre propre processus. Le recrutement est encore un processus. Les candidats entrent d'un côté, ils passent par une série d'étapes (ces étapes requièrent un certain nombre de ressources), puis les employés sortent de l'autre côté.

Si nous le faisons à grande échelle, la réduction du gaspillage est très lucrative. Vous pouvez économiser des millions de dollars en appliquant ces principes à un processus de recrutement, en réduisant le gaspillage et en augmentant l'efficacité à chaque étape. Je dirais donc à tous ceux qui veulent vraiment progresser ou qui ont besoin d'aider une entreprise à passer à l'échelle supérieure avec le même volume de ressources mais en faisant beaucoup plus avec, d'apprendre les bases de la théorie des contraintes, des gains marginaux et des processus allégés. Vous pouvez acheter des livres sur ce sujet. Il existe des décennies d'études, et les recruteurs peuvent commencer à apprendre et à appliquer immédiatement.

Lydia: Appliquer ces méthodologies ou ces principes à un secteur vertical ou à une industrie ou à une équipe, une équipe de recrutement ou une équipe d'acquisition de talents qui n'a peut-être pas été transformée de cette manière. Quels sont les défis auxquels vous devez faire face pour apporter cette idée, la mettre en œuvre et en faire un processus ou un système standard ?

Luke: C'est une très bonne question. Beaucoup de gens veulent simplement savoir comment faire, mais comprendre d'abord les obstacles est une question très complexe. Les principaux domaines de résistance que je vois ne se situent pas au niveau de la direction, en particulier parce que je travaille dans des entreprises technologiques. Il est plus facile d'obtenir l'adhésion et le parrainage du CTO (Chief Technology Officer) parce qu'il utilise les mêmes processus lorsqu'il construit des logiciels. C'est avantageux parce qu'ils ne travaillent généralement pas très bien avec les responsables du recrutement qui utilisent des arguments d'autorité et leur propre expérience personnelle. Au lieu de cela, vous pouvez dire : "Avec cette méthodologie, nous allons augmenter la cadence et le débit de ce système. Cela signifie qu'avec le même budget, vous obtiendrez plus d'embauches ou le même nombre d'embauches avec moins de budget. Vous pourrez alors utiliser les économies réalisées pour acheter un outil génial ou emmener votre équipe au Mexique pour le week-end".

La résistance la plus forte vient généralement des dirigeants et des recruteurs de la base. De nombreux recruteurs ont commencé dans une agence où les données sont souvent utilisées comme une arme, avec des KPI arbitraires comme le nombre d'appels de sensibilisation.

Par conséquent, lorsque quelqu'un arrive et commence à tout mesurer et à changer les choses, il y a beaucoup de résistance parce qu'ils pensent que je suis là pour faire des dégâts ou des licenciements. En réalité, je suis là pour donner aux recruteurs individuels les moyens d'utiliser ces données.

La première chose que je dois faire est de traiter ce projet comme un élément de gestion du changement, avec beaucoup de communication avec les recruteurs. Je parle à chaque recruteur de l'entreprise que je rejoins pour voir quels sont ses problèmes et ses points faibles. Nous dressons une carte. J'ai un responsable du recrutement qui dit toujours non à ce stade. Ce qu'il veut dire, c'est que je dois effectuer 30 présélections pour pourvoir ce poste, ou que je ne le pourvoirai jamais. En partant de ce point de douleur, nous pouvons cartographier les volumes, les conversions et les capacités à chaque étape, puis dire : "Voici notre conversion. Que pouvons-nous faire pour améliorer cette conversion de 5 % ?" Au bout de quatre à douze semaines, ils constatent les avantages de ces petites améliorations marginales et récupèrent du temps.

Tout le temps qu'ils gagnent en procédant à cette embauche peut être consacré à remplir un autre rôle, à améliorer la qualité de la communication avec les parties prenantes ou à d'autres projets d'amélioration. Ou ils peuvent simplement prendre du temps pour eux, pour aller chercher leurs enfants à l'école, aller à la gym, passer du temps avec leur partenaire, et toutes les autres choses nécessaires pour être un recruteur mentalement sain à long terme.

La résistance la plus forte vient des recruteurs qui peuvent ne pas comprendre ces concepts plus avancés. Pour les convaincre, il faut utiliser les points problématiques qu'ils connaissent déjà et rendre le processus transparent afin que tous les membres de l'équipe puissent voir comment nous mesurons et suivons l'évolution de la situation à l'avenir. Une chose étonnante se produit : ils commencent à s'améliorer les uns les autres. Au lieu que je sois au sommet d'une pyramide, travaillant avec une vingtaine de recruteurs différents, ils commencent à s'améliorer les uns les autres.

Parce que quelqu'un peut voir que ma conversion entre la portée et l'écran n'est pas très bonne. En revanche, Jane, là-bas, a un taux de pénétration dans l'écran fantastique. Alors que font-ils ? Ils vont parler à Jane avant de me parler à moi. "Jane, que diable dites-vous à ces candidats ? C'est pour qu'ils reviennent vers vous." Il s'agit en quelque sorte d'utiliser votre campagne d'entretien et ensuite, bien sûr, cela ouvre la voie à tout le monde. Chacun a ses propres petits points d'amélioration. C'est donc par là que je commence, et c'est ainsi que je brise la résistance initiale. Dès le premier jour, je les emmène dans le voyage, en commençant par leurs points de douleur et en utilisant mes méthodologies pour résoudre leurs problèmes en face d'eux. Une fois que vous avez fait cela, vous améliorez vraiment l'efficacité de l'individu, mais aussi l'efficacité de la direction parce qu'ils commencent à s'améliorer les uns les autres.

Lydia: Et cela m'amène à parler des données qui donnent du pouvoir aux recruteurs. Est-ce que c'est ce que vous entendez par la reproduction du succès au sein de l'équipe grâce aux données et au fait de savoir où les données vous mènent, est-ce que c'est ce que vous voulez dire ?

Luke: Oui, c'est exactement cela. Le plus intéressant, c'est que c'est évolutif. Ainsi, un recruteur individuel devrait pouvoir mesurer le volume de son travail chaque semaine et les conversions en fonction de ce volume, puis la capacité à chaque étape. Un chef d'équipe de recrutement, peut-être une petite équipe de recruteurs au sein d'une entreprise, devrait être en mesure d'agréger ces données, d'apprendre de son équipe et d'obtenir de bonnes informations sur la manière de s'améliorer chaque trimestre, et ce jusqu'au directeur des ressources humaines.

Ils devraient être en mesure d'agréger ces données et de les utiliser pour la gestion des performances. Donc, A : cette conversion si vous l'augmentez un peu, alors, la même quantité de travail que vous obtenez, deux ou trois embauches de plus par trimestre, mais aussi pour l'amélioration des processus. Vous pouvez donc aller dans l'autre sens et vous adresser à vos parties prenantes en disant : "Voici notre entonnoir, voici nos données. Cette conversion spécifique nous coûte cette somme d'argent. Et je veux en fait maximiser un modèle idéal de développement de l'entreprise sur une période de six ans pour environ 1 000 embauches techniques."

Nous avons vérifié ce modèle en nous basant sur les moyennes américaines. Donc, les moyennes américaines, les coûts opérationnels de l'embauche, et si vous augmentez chaque étape de 4%, juste la conversion de 4%, si vous pouvez extraire 4% de chaque petite partie du coût opérationnel, la différence dans les coûts opérationnels sur une période de mise à l'échelle est de 1,3 million de dollars. C'est le coût opérationnel de chaque recruteur, simplement en augmentant de 4 % les conversions à chaque étape.

Traitez-le comme du bétail plutôt que comme un animal de compagnie

Lydia: C'est intéressant. Lorsque vous parlez d'utiliser les données et de projeter votre performance ou le succès d'une équipe, d'utiliser ces données et d'examiner le coût réel et les économies qui en découlent.

Donc, pour un recruteur qui utilise cette méthodologie ou qui l'adopte pour la première fois, quel est l'état d'esprit qu'il doit avoir pour être suffisamment ouvert pour adopter ces différentes façons de penser ou ces différentes approches du travail ?

Luke: Je pense qu'une bonne façon de présenter les choses est de dire qu'un grand nombre de recruteurs individuels sont sur le terrain. Ils sont très opérationnels. On leur confie beaucoup de tâches de représentation et, dans leur esprit, leur valeur pour l'entreprise se résume au nombre d'embauches qu'ils peuvent réaliser.

Ils ont donc tendance à s'attaquer aux problèmes de front. Ils se contentent de suivre le processus qu'ils connaissent bien. S'ils veulent embaucher davantage, ils le font encore plus. Nous avons tous été dans cette situation au début de notre carrière. Nous aimons cela. C'est très énergique. Mais il arrive un moment où je me suis personnellement épuisé dans le passé. Psychologiquement, je me suis épuisé dans une telle situation. Il y a un moment où cela arrive. Je pense donc que l'état d'esprit doit être différent.

Il y a un état d'esprit dans DevOps qui s'appelle " du bétail, pas des animaux de compagnie ", et j'aime bien cette façon de voir les choses. Avant DevOps et avant l'utilisation des administrateurs de systèmes, ils aimaient le serveur, ils avaient un serveur, ils le connaissaient parfaitement et ils le traitaient comme un animal de compagnie. Ils le connaissent sur le bout des doigts et s'occuper de ce seul serveur demande beaucoup de travail. Mais en réalité, si vous les traitez comme du bétail - des tas et des tas de serveurs dans l'ensemble - vous tuez celui-ci, vous faites tourner ceux qui fonctionnent et vous tuez ceux qui ne fonctionnent pas.

Si vous commencez à les traiter comme du bétail, vous obtiendrez un système beaucoup plus efficace, car vous éliminerez l'inefficacité du système. Je pense que les recruteurs doivent adopter l'état d'esprit suivant : c'est comme s'ils géraient un pipeline. Ce n'est pas une course individuelle. Vous devez penser à l'ensemble de votre travail, et cela peut s'étendre à l'ensemble de votre carrière, sans parler d'un seul emploi. Il faut considérer le recrutement comme un pipeline permanent.

Ainsi, votre conversion à l'approche et à la sélection est quelque chose que vous devriez travailler tout au long de votre carrière de recruteur, que vous soyez responsable des médias sociaux payants, ingénieur DevOps ou concepteur de produits. Vous vous dites toujours : " Comment vais-je réussir à augmenter le nombre de contacts et de présélections ? " Vous êtes donc toujours en train de penser à cela. Puis, tout d'un coup, les coups psychologiques que l'on reçoit lorsque les gens acceptent des contre-offres font toujours mal. Bien sûr, c'est le cas. Nous sommes tous des recruteurs, mais cela fait moins mal parce que c'est plus un processus industriel dans votre esprit.

Mais je pense que c'est la première chose que vous avez dite. C'est comme du bétail, pas comme des animaux de compagnie, construisez ces pipelines. Ne construisez pas de petites courses très importantes pour une seule personne, mais construisez des pipelines, et cela vous aidera également dans votre sourcing. Vous trouverez des candidats de manière plus cohérente et votre travail sera plus cohérent. Et encore une fois, les recruteurs, nous avons ces mauvaises habitudes qui nous viennent des agences, où nous sommes très axés sur les objectifs, et il n'y a rien de mal à cela, et très tenaces, mais on nous dit de tout écraser, vous savez, d'écraser l'objectif.

En fait, je préférerais avoir un recruteur qui s'acquitte soigneusement chaque jour d'une certaine quantité de travail sur une période de six mois, plutôt qu'une personne qui s'en donne à cœur joie pendant une semaine. Car ce que l'on voit dans les données, c'est que l'on fait de la prospection pendant une semaine, que l'on fait beaucoup de prospection et que la semaine suivante, on fait beaucoup de filtrages parce que l'on a manifestement fait beaucoup de prospection. Mais ensuite, "Oh, je n'ai pas eu le temps de faire du sourcing cette semaine-là parce que j'ai fait tellement d'écrans". La semaine suivante, vous n'avez pas d'écrans et vous vous dites : "Oh mon Dieu, où vais-je trouver mes écrans ? Je ferais mieux de faire beaucoup de recherche".

Ainsi, vous allez d'un côté et de l'autre sur la route, et vous essayez. Ce que je préférerais, et ce qui est bien mieux pour vous en tant que recruteur en termes d'amélioration de votre jeu, c'est de faire suffisamment de sourcing pour obtenir suffisamment de sélections, suffisamment d'entretiens techniques, suffisamment d'entretiens finaux, puis de déterminer ce qui est suffisant, ce qui est ma cible, et de revenir en arrière. Je recommande donc vivement aux recruteurs de commencer à penser d'une manière plus axée sur les données.

En particulier, et c'est la dernière chose que je dirai à ce sujet, il est vraiment important de donner au recruteur les moyens d'agir grâce aux données. Il s'agit de cette échelle mobile où, disons, vous apportez une série d'améliorations à votre pipeline. Oui, pour la même quantité d'efforts, vous ferez plus d'embauches, et c'est ce que l'entreprise veut, et c'est ce que vous voulez, dans une certaine mesure. Mais vous pouvez toujours envisager les choses autrement. Pour le même nombre d'embauches, faites-le en moins de temps. Passez du temps avec votre famille, allez à la salle de sport ou faites ce que vous voulez. Allez vous promener, peu importe ce que c'est.

La composante responsabilisante est qu'une fois que vous savez comment utiliser l'amélioration continue sur cette échelle mobile entre la performance et le temps de retour pour vous, ce n'est pas mon échelle mobile qu'il faut utiliser. C'est votre échelle, pas la mienne. Vous pouvez donc vous dire : "Hé, je vais obtenir cette grosse promotion. Lors de l'évaluation salariale qui aura lieu dans trois mois, vous voudrez peut-être augmenter vos performances. Qu'est-ce que je peux améliorer ? Et puis, une autre fois, vous pouvez vous dire, vous savez ce dont j'ai besoin ? De temps pour moi. Le travail n'est pas la priorité du moment. Je veux m'occuper de moi, d'un parent malade ou de quelque chose d'autre. En sachant ce qu'il vous reste à faire pour atteindre votre objectif, sans gaspillage, vous pouvez consacrer un maximum de temps à vous-même, à votre parent malade ou à autre chose.

C'est pourquoi je pense que c'est vraiment génial. Il ne s'agit pas simplement d'une façon mathématique et inhumaine de traiter le recrutement. Cela se résume en fait à des recruteurs très responsabilisés, personnellement responsabilisés. Je vais quitter ma tribune, car cela m'enthousiasme.

Des données transparentes pour des indicateurs de performance raisonnables

Lydia: J'aime bien quand tu es enthousiaste parce que ça m'apporte tellement de choses. Mais continuons. Une grande partie de ce que vous venez de dire concerne les pratiques et les habitudes quotidiennes d'un recruteur qui passent à quelque chose de beaucoup plus productif ou enrichissant pour lui en termes de performance et aussi en tant que professionnel.

Comment l'accent mis sur le recrutement allégé, par exemple, ou sur les données donne-t-il plus de pouvoir au recruteur ? Comment cela influence-t-il la culture au sein d'une équipe d'acquisition de talents ?

Luke: C'est une question très intéressante. Tout d'abord, une fois que tout le monde a compris, cela crée un environnement beaucoup plus ouvert. Chacun a ses propres mesures et utilise les mêmes méthodes. Les données qu'ils mesurent sont les mêmes que celles que mesurent leurs collègues, de sorte qu'ils ont un langage et un ensemble de principes communs. Cette transparence les aide à mieux communiquer. Lorsque les données sont transparentes, les indicateurs de performance clés cessent d'être arbitraires. Par exemple, si quelqu'un ne peut pas faire la même quantité de sourcing que quelqu'un d'autre, ce n'est pas la fin du monde tant qu'il augmente la conversion quelque part dans l'entonnoir pour obtenir le même résultat.

En ce qui concerne l'impact sur la culture, il crée une culture ouverte et transparente, ce qui est très bénéfique dans une entreprise technologique. Les styles de leadership démocratiques ont tendance à mieux fonctionner dans ce type d'environnement. Il est très utile de ne pas avoir de commandement et de contrôle et d'être plus ouvert et démocratique en tant que dirigeant. Lorsque vous avez la certitude que votre équipe dispose des principes dont elle a besoin pour se parler et prendre des décisions éclairées sur son travail, vous réduisez la largeur de bande nécessaire au leadership. En tant que dirigeant, vous disposez de beaucoup plus de temps parce que l'équipe vous élève essentiellement, ce qui vous permet de vous concentrer sur d'autres choses.

Deuxièmement, il lance un cycle d'amélioration continue. C'est quelque chose que vous feriez de toute façon avec l'entreprise. Chaque trimestre, nous mesurons le taux de conversion, le volume et la capacité, nous recherchons les domaines que nous pouvons améliorer et, en tant qu'équipe, nous décidons de ce qu'il faut améliorer et pourquoi. Disons que le pourcentage d'entretiens techniques est faible et que le taux de conversion n'est pas très bon. En tant qu'équipe, nous pouvons discuter des raisons pour lesquelles ils ne convertissent pas bien. Il se peut que nous n'ayons pas la bonne stratégie de sourcing ou que les candidats ne soient pas assez bons. Peut-être que les candidats ne sont pas assez bien préparés, que les personnes chargées des entretiens ont besoin d'une formation ou qu'il y a un goulot d'étranglement qui provoque des retards. Par exemple, si un candidat attend trois semaines pour un entretien, il est probablement moins enclin à s'investir ou a peut-être déjà accepté une autre offre.

Avec l'équipe, nous pouvons identifier des domaines spécifiques du processus à améliorer. Nous pourrions décider d'augmenter le taux de conversion de 55 % à 59 %. Ensuite, nous nous mettons d'accord sur une action spécifique à entreprendre au cours du trimestre suivant pour atteindre cet objectif. Par exemple, nous pouvons nous engager à organiser une séance de préparation de 30 minutes pour chaque candidat deux jours avant un entretien technique.

Il s'agit d'une approche très pratique. Nous pouvons calculer l'impact : si nous atteignons cet objectif de conversion, combien de recrutements supplémentaires réalisons-nous pour le même effort ? Cela dépend de la taille de l'équipe, car c'est elle qui détermine le volume. Toutefois, une amélioration de 4 % à ce stade peut se traduire par cinq embauches supplémentaires pour une équipe de quatre à six recruteurs.

On peut envisager cinq embauches supplémentaires par trimestre. Que fait-on le trimestre suivant ? Nous procédons à une nouvelle rétrospective, mesurons nos performances et décidons de ce qu'il faut faire au cours du trimestre suivant. Cela crée un cycle d'amélioration continue qui rend la culture beaucoup plus positive et axée sur les solutions. Cette méthode est également très utile si vous travaillez dans une entreprise technologique, car elle s'aligne sur le mode de fonctionnement du reste de l'organisation technologique. Ils utilisent les rétrospectives et la gestion de projet agile pour améliorer leurs logiciels.

Cette approche donne plus de crédibilité à l'équipe de recrutement parce que les parties prenantes voient que nous utilisons les mêmes méthodes que celles qu'elles utilisent pour le développement de logiciels. Ils apprécient cet alignement. Donc, pour répondre à la question, oui, c'est très bénéfique.

Continuez à être curieux

Lydia: C'est un excellent point. J'adore la façon dont les choses se rejoignent, en particulier dans le domaine de la technologie, où l'on parle la même langue. Cette barrière existe généralement lorsque l'équipe des ressources humaines et les unités commerciales, voire l'équipe des produits et l'ingénierie, se parlent. C'est typiquement un espace où il faut surmonter une sorte de barrière. Mais c'est une excellente remarque que vous avez faite sur la possibilité de parler non seulement le langage de l'entreprise en termes de dollars et de centimes, mais aussi en termes de processus et de la manière dont les systèmes sont mis en place.

C'est donc très bien. Merci beaucoup pour ce partage. La dernière question est la suivante : quels conseils donneriez-vous, après avoir dit tout cela et être passé par l'angle de la transformation des talents dont nous avons parlé aujourd'hui, à quelqu'un qui commence à travailler dans le domaine des ressources humaines aujourd'hui ?

Luc: Au départ, je dirais qu'il faut mesurer, mesurer, mesurer, mesurer, mesurer, mesurer tout.

Ne vous contentez pas de mesurer ce que l'on vous dit de mesurer ou ce qui figure dans l'ATS. Munissez-vous d'une feuille de calcul et mesurez tout ce qui vous semble intéressant. Soyez curieux de vos propres performances.

Il est facile de s'en tenir au processus que l'entreprise ou l'agence vous propose, et c'est très bien - apprenez à utiliser ce processus - mais rien ne vous empêche de mesurer. C'est gratuit. Les feuilles de calcul sont gratuites, n'est-ce pas ? Alors, mesurez tout et soyez curieux de vos propres performances. Posez-vous des questions telles que : "Pourquoi m'en a-t-il fallu autant ? Pourquoi était-ce plus difficile ? Pourquoi ce rôle m'a-t-il le plus stressé ?" Examinez ces types de rôles et essayez de comprendre pourquoi ils vous ont causé autant de stress. Soyez vraiment curieux.

La deuxième chose est de s'asseoir à côté de la meilleure personne. L'un des aspects les plus intéressants du recrutement est qu'il est hautement méritocratique. Si vous faites bien quelque chose, vous êtes embauché. C'est vraiment évident. Si vous êtes chef de projet, il est très difficile de parler à un autre chef de projet et d'évaluer pourquoi ce projet était bon. Il existe des moyens de le faire, mais c'est beaucoup moins évident. Le recrutement est un peu différent. Il y a beaucoup de composantes douces. En fin de compte, la façon dont nous faisons notre travail est très intelligente sur le plan émotionnel. Les bons recruteurs procèdent à de nombreuses embauches, et ils le font bien et efficacement. Il faut donc trouver celui qui fait le mieux son travail. Allez sur l'ATS et trouvez-les. S'il s'agit d'une agence, elle sera probablement affichée quelque part. S'il s'agit d'une agence interne, ce sera sur l'ATS. Asseyez-vous à côté de cette personne, invitez-la à déjeuner, observez ce qu'elle fait, comment elle le fait et quand elle le fait. Fait-elle tout par courrier électronique ? Est-elle constamment au téléphone avec les candidats ? À quelle fréquence s'entretiennent-ils avec les parties prenantes ? Ont-ils un comportement professionnel ou sont-ils très amicaux et sympathiques ? Que font-ils ? Comment font-ils une offre ? Assistez à l'un de leurs appels d'offres, à l'un de leurs écrans. Faites preuve d'une grande curiosité, plongez-vous dans le bain et apprenez autant que possible, et mesurez autant que possible.

Si vous y parvenez, la boucle de rétroaction entre vous et tous les autres acteurs de l'entreprise devient très rapide, et votre courbe d'apprentissage devient beaucoup moins abrupte. Vous apprenez beaucoup plus vite. Je pense donc que c'est probablement la meilleure chose à faire. D'après mon expérience, la curiosité chez un recruteur est probablement la principale sensibilité. Tout ce qui pique votre curiosité, gardez ce feu, cette curiosité folle. Gardez-la allumée et vous réussirez très bien en tant que recruteur, je pense.

Lydia: Il y a la rétrospective, l'introspection, et il y a de nombreuses façons de continuer à améliorer le processus pour les recruteurs eux-mêmes, et pas seulement le processus. Les avantages sont réciproques, et c'est très bien.

Merci beaucoup, Luke, pour ces réflexions et surtout pour le temps que vous nous avez consacré aujourd'hui. Je crois savoir que vous êtes très occupé cette semaine, alors laissez-nous vos coordonnées, Luke, pour que le public, qui écoute, puisse vous contacter ou reprendre la conversation avec vous.

Luke: Je vous enverrai mes coordonnées. Le plus simple est de me contacter sur LinkedIn. J'adore avoir des conversations avec n'importe qui, alors n'hésitez pas à me joindre sur LinkedIn à tout moment.

Lydia: Merci encore, Luke. Nous avons discuté avec Luke Eaton de WellTech. Merci de vous être joints à nous et n'oubliez pas de vous abonner. Restez à l'écoute pour d'autres épisodes hebdomadaires de All-In Recruitment.