All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui se concentre sur tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.
Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.
Lydia: Bienvenue dans le podcast All-In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify pour rester à l'écoute des épisodes hebdomadaires.
Je suis votre hôte, Lydia, et nous avons avec nous aujourd'hui Matt Charney (anciennement) Talent Acquisition Practice Leader pour HR.com. C'est un plaisir de vous recevoir, Matt.
Matt: Merci beaucoup de m'accueillir.
Du praticien à l'observateur : Garder une longueur d'avance
Lydia: Parlez-nous un peu de votre parcours, Matt. Je vois que c'est un mélange intéressant d'acquisition de talents, de produits et de rédaction. Qu'en est-il ?
Matt: Je suis en quelque sorte un polymathe, en termes de carrière, ou un existentialiste, puisque rien de tout cela n'était prévu. J'ai un diplôme de Bachelor of Fine Arts et de scénariste et j'ai dû trouver un emploi parce que, comme on le sait, c'est une façon difficile de faire les choses.
J'ai obtenu mon premier emploi dans le domaine du recrutement presque par hasard. J'ai postulé pour un emploi de découvreur de talents, pensant qu'il s'agissait d'un poste lié à l'industrie du divertissement, et il s'est avéré qu'on m'a dit : "Votre travail consiste à vendre des emplois", ce qui m'a semblé la chose la plus facile au monde puisque toutes les personnes que je connaissais en voulaient un et n'arrivaient pas à l'obtenir. J'ai donc commencé à recruter pour RPO, puis j'ai travaillé en interne pour trois entreprises du Fortune 500 : Amgen (une société de biotechnologie), Warner Brothers et The Walt Disney Company. Dans le cadre de ces fonctions, j'ai dirigé la fonction de recherche de cadres et j'ai également développé ce que l'on appelle aujourd'hui l'image de marque de l'employeur et le recrutement social pour ces entités. J'ai donc développé ces programmes.
Puis la crise financière de 2009 a frappé. Il s'est avéré que les recruteurs n'étaient pas très demandés, et j'ai donc écrit un essai pour ERE intitulé "Comment les recruteurs lisent les CV". L'instant d'après, j'étais dans un avion de Los Angeles à Boston pour rencontrer Monster.com et éventuellement travailler pour eux. L'instant d'après, j'étais dans le marketing et depuis, je crée du contenu B2B et j'analyse le secteur du recrutement.
J'ai été CMO de sociétés telles que Cornerstone OnDemand Je suis toujours associé, mais j'ai été pendant de nombreuses années directeur de la rédaction et responsable éditorial de Recruiting Daily. Il s'agit donc d'un mélange d'expériences, mais en fin de compte, il s'agit de savoir ce qui est nouveau, ce qui va suivre et ce qui ne fonctionne pas dans le domaine de l'acquisition de talents.
Lydia: Exactement. Vous êtes donc passée du statut de praticienne à celui d'observatrice du secteur, en restant à l'avant-garde. Comment donnez-vous en retour à l'industrie en occupant ce poste ? Quelles sont les activités possibles ?
Matt: Oui, c'est assez simple. Tout d'abord, en marketing, les compétences acquises en tant que recruteur sont toujours pertinentes. Le sourcing, par exemple, je le fais tout le temps. J'ai besoin d'une piste dans cette entreprise. Heureusement, je sais comment faire. Je sais comment m'engager et communiquer. Mais j'ai remarqué que les recruteurs ont souvent mauvaise presse.
Les gens se plaignent de recevoir des offres d'emploi non qualifiées via les InMails [de LinkedIn] et disent : "Arrêtez de m'embêter ! En réalité, les recruteurs sont un mélange intrigant de personnes aux parcours et aux expériences variés. Ceux qui restent sont généralement les plus intelligents et les plus curieux sur le plan intellectuel.
Il faut faire preuve d'une incroyable capacité d'apprentissage et de synthèse, à la fois dans les interactions interpersonnelles et dans la compréhension des conditions du marché. Il s'agit donc d'un travail très multidisciplinaire, ce qui le rend intéressant. Parlons maintenant du cœur du sujet : l'acquisition des talents : L'acquisition des talents.
Nous avons tendance à compliquer les choses à l'excès, mais en fin de compte, le travail consiste à embaucher et si vous le faites correctement, vous changez des vies de manière tangible et positive. Vous améliorez la mobilité sociale d'une personne, vous renforcez son estime de soi et son identité, et vous lui permettez de franchir une nouvelle étape vers la réalisation de soi. D'un point de vue altruiste, c'est presque comme une drogue - le sentiment d'aider quelqu'un à trouver un moyen de subsistance ou une opportunité. Aujourd'hui encore, j'ai la chance de disposer d'un solide réseau de responsables de l'acquisition de talents. Avec tant de mouvements et d'activités cycliques dans ce secteur, je passe beaucoup de temps à travailler avec des recruteurs en transition, en les mettant en contact avec des opportunités. Il ne s'agit pas seulement de rendre la pareille, mais aussi de veiller à ce que le secteur conserve ses meilleurs éléments.
Lydia: Matt, en tant que responsable de l'acquisition des talents pour HR.com, qu'est-ce qui caractérise ce rôle ? Vous avez une base de membres, n'est-ce pas ?
Matt: Oui, nous le faisons. Nous avons environ 2 millions de membres dans le monde, et nous proposons des certifications et des formations pour les professionnels des ressources humaines. Nous sommes donc le plus grand organisme d'accréditation de Sherman HRCI, surtout en ce qui concerne le pain et le beurre, mais évidemment avec Sherman HRCI, ainsi qu'en ce qui concerne la personnalité, les intérêts et les visions du monde du recrutement, qui sont très différents de ceux des RH.
HR.com existe depuis que j'ai commencé ma carrière, mais il n'a jamais vraiment eu d'offres ou de communautés vraiment dynamiques pour les recruteurs, malgré le fait qu'il y ait 700 000 à 800 000 membres dans le monde. Pour moi, il s'agit donc simplement d'organiser des programmes éducatifs et de créer du contenu informatif. En fait, ce qui me plaît le plus, c'est que je peux organiser des événements, des conseils consultatifs ou des comités de recherche où les gens peuvent non seulement rencontrer leurs pairs, qui sont généralement des leaders mondiaux en matière de talents au sein de grandes organisations, mais aussi les aider à faire entendre leur voix et à raconter leur histoire. Que ce soit par le biais d'une étude de cas ou d'une opportunité d'intervention.
Je pense que les responsables de l'AT, en particulier, sont incroyablement assidus et passionnés et n'ont pas toujours l'occasion de parler de leurs réussites, et j'aime vraiment pouvoir leur donner une plateforme pour le faire.
Plus les choses changent, plus elles restent les mêmes
Lydia: Je vois aussi que HR.com a récemment publié une étude sur l'avenir des technologies de recrutement. C'est intéressant.
Qu'est-ce qui est le plus important ? Quels sont les points saillants de la recherche ?
Matt: Il y a donc des résultats très intéressants, je dirais. Je vais donc en présenter quelques-unes. La première, c'est que nous dépensons beaucoup d'argent, et pour mettre en perspective les technologies de recrutement, les trois plus grandes entreprises en termes de parts de marché sont Workday, SAP et Oracle. Leur capitalisation boursière combinée représente environ un milliard de dollars de plus que ce que les Nations unies estiment nécessaire pour réduire la pauvreté dans le monde. Je suppose donc que nous pourrions guérir la pauvreté ou obtenir des ERP que personne n'aime. Nous avons choisi cette dernière option.
Tout cela pour dire qu'une chose qui m'a beaucoup surpris dans le rapport, c'est que les gens investissent dans les technologies principalement en raison de leur capacité à s'aligner sur l'entreprise. C'est pourquoi les gens achètent un produit comme Workday, n'est-ce pas ? Parce qu'il s'agit d'une suite intégrée avec les finances, les achats et tout le reste. Mais lorsqu'il s'agit de l'utilisation réelle, nous ne maîtrisons toujours pas certains des aspects les plus fondamentaux, comme la qualité de l'embauche. C'est comme mettre la charrue avant les bœufs. Une très petite minorité des personnes interrogées dans le cadre de l'enquête, principalement des recruteurs d'entreprises du Fortune 500, ont déclaré avoir confiance en leur capacité à suivre avec précision la source de l'embauche, à essayer de remplir les coûts par embauche, et certaines des mesures les plus fondamentales auxquelles vous pouvez penser. Je pense donc que le gros titre est que nous ne savons toujours pas comment nous nous débrouillons, et même si nous aimerions être guidés par les données, nous ne savons pas ce qui est valable et nous dépendons trop des fournisseurs.
Deuxièmement, même si nous parlons beaucoup de l'IA, les responsables du recrutement et les praticiens sont très réticents à l'idée de l'utiliser. Ainsi, plutôt que de l'enthousiasme, il y a beaucoup d'hésitation.
Nous avons constaté que 37 % des entreprises utilisent actuellement une forme quelconque d'IA pour le recrutement, ce qui, si l'on compare ce chiffre au cycle de l'engouement, représente une disparité assez importante entre ce dont nous parlons et ce que nous mettons en pratique. Ce qui est contre-intuitif, c'est que la plus grande opportunité que les recruteurs ont identifiée dans l'état futur de l'IA est en fait d'accroître la personnalisation, ce qui semble être un résultat étrange pour quelque chose qui est spécifiquement conçu pour l'éliminer.
Je pense donc que le rapport a montré que les gens n'aiment pas la technologie, en particulier leur technologie de base. Il n'est pas surprenant que les systèmes de suivi des candidats ne soient pas très appréciés et que certaines solutions ponctuelles ne le soient pas non plus. Mais il y a un optimisme général quant à la technologie, en particulier l'automatisation et l'apprentissage automatique - je ne veux pas dire l'IA parce que je ne pense pas que nous en soyons encore proches - mais ce que les vendeurs disent, c'est qu'il y a beaucoup d'optimisme, mais qu'il est tempéré.
En fin de compte, les recruteurs et les responsables des talents continuent de croire que tout se résume au processus et à la capacité individuelle des recruteurs. Pour moi, c'est une découverte rafraîchissante dans le rapport sur la technologie, car c'est comme si plus les choses changent, plus elles restent les mêmes. J'ai aimé le fait qu'aussi avant-gardiste que puisse être l'AT, en fin de compte, il semble y avoir un rejet pour une fois de cette catégorie, disant que nous pouvons changer votre façon de travailler, et au lieu de cela, disant, nous ne le voulons pas, il est important que nous construisions ces relations, pas une heure, et j'aime cela.
Lydia: Donc, pour en revenir aux résultats de vos recherches, qui sont également, comme vous l'avez dit, contre-intuitifs, parce qu'il y a une direction à prendre, mais aussi parce que l'idée est que vous n'allez probablement pas les atteindre sans optimiser l'utilisation de la technologie, n'est-ce pas ?
Matt: Voici ce qu'il faut savoir sur la technologie, en particulier dans le domaine du recrutement. Nous sommes dans un secteur où les meilleures pratiques sont dirigées par les fournisseurs, par opposition aux organisations d'action, n'est-ce pas ? Nous suivons donc la théorie plutôt que de la valider, et je pense que c'est très unique. Mais, en fin de compte, nous avons conçu cette fonction à un niveau de complexité qui, à mon avis, n'est bon pour personne d'autre que les sociétés de capital-risque et de capital-investissement, qui investissent dans toutes ces solutions parce que le travail n'a pas changé.
Vous êtes un bon recruteur si vous procédez à l'embauche, espérons-le de manière rentable et efficace, mais ce résultat n'a pas changé. La finalité est la même. Ce sont les moyens qui sont devenus excessivement complexes. Je ne sais pas si la technologie a réellement aidé quoi que ce soit. Je vais vous donner un exemple : la technologie et les plateformes d'engagement des employés. Il s'agit d'une catégorie très importante, qui représente des milliards de dollars de dépenses annuelles, et l'engagement des employés est en fait à son niveau le plus bas jamais enregistré. Après cela, nous avons dépensé beaucoup d'argent en pensant que la technologie résoudrait le problème. Il s'avère que la situation ne fait qu'empirer et qu'il aurait été possible de résoudre le problème de l'engagement des employés en réaffectant ces fonds aux salaires. Mais c'est ainsi. Donc, oui, je pense qu'il s'agit d'une discipline interpersonnelle et très humaine qui a tendance à considérer la technologie comme un facilitateur plutôt que comme un obstacle potentiel, honnêtement, si l'on pense à la complexité de nombreux processus.
L'orientation culturelle et éthique équivaut à une bonne expérience pour le candidat
Lydia: C'est l'engagement des employés, et c'est une fois qu'ils sont déjà entrés. Mais parlons de l'expérience du candidat, Matt.
Matt: Parlons de mon sujet préféré.
Lydia: Quel pourrait être l'impact de cette utilisation ou adoption croissante de l'IA et des technologies de recrutement sur l'expérience candidat, selon vous ?
Matt: En fait, cela me met un peu en colère parce que le concept de l'expérience du candidat, je pense que j'étais présent à cette réunion, et je n'exagère pas. Je l'ai donc vu comme une évolution d'une construction théorique vers un impératif. Cela semble vraiment bien, car qui pourrait prétendre que les candidats ne devraient pas vivre de bonnes expériences ? Mais en fin de compte, si les candidats ont de mauvaises expériences, c'est en grande partie à cause des technologies créées par les mêmes fournisseurs qui essaient maintenant de monétiser le problème qu'ils ont créé.
Je pense que l'expérience des candidats est résolue lorsqu'il existe une orientation culturelle et éthique pour toutes les affaires morales. Les candidats sont des clients et sont censés faire ce qu'il faut. Je pense qu'il s'agit d'une philosophie, et non d'une plateforme ou d'un processus. Nous faisons un effort délibéré pour parler de l'importance de l'expérience du candidat, mais en fin de compte, a) elle n'est pas améliorée, mais je ne pense pas non plus qu'elle ait de l'importance. Les gens postulent à tellement d'emplois de nos jours qu'ils ne vont pas se souvenir, par exemple, "Oh, je n'ai jamais été rappelé par cette entreprise". En réalité, cela n'arrive pas.
Mais surtout, nous confondons postulants et candidats, et je ne sais pas si les candidats ont de mauvaises expériences. Selon la loi américaine, il s'agit en fait de personnes qualifiées pour le poste, intéressées et participant activement à votre processus d'embauche. Je dois à ces personnes un service irréprochable, d'autant plus qu'elles investissent beaucoup de temps. Mais si quelqu'un postule à un emploi pour lequel il ne remplit aucune des conditions requises et qu'il ne personnalise pas du tout sa candidature, c'est tout simplement du dumping.
L'IA peut désormais aider les gens à postuler à des emplois en masse. Si vous postulez à un emploi pour lequel vous ne serez jamais retenu, je ne pense pas que les recruteurs vous doivent quoi que ce soit. Vais-je leur rendre la pareille en leur faisant perdre mon temps ? C'est absurde.
Lydia: Nous parlons de technologies, et pas particulièrement d'IA ou d'autre chose. Il s'agit du type de pile technologique que vous pourriez avoir pour améliorer vos processus afin d'accroître l'engagement de vos employés.
Matt: La technologie et l'expérience du candidat. Dès que je n'aurai plus besoin de créer un compte et de donner toutes mes informations pour pouvoir consulter un poste, que je pourrai consulter et postuler à ce poste sur un appareil mobile, que l'interface utilisateur et l'interface utilisateur des fournisseurs qui vendent des produits d'expérience candidat seront aussi intuitives qu'un produit de consommation, et que je n'aurai plus à reproduire manuellement mon CV dans les champs que vous avez fournis à l'avance et à passer tout ce temps pour pouvoir cliquer sur le bouton " Postuler " avec succès. Voilà les changements technologiques qui doivent être apportés. C'est simple, mais c'est ce qui nous manque.
Du point de vue technologique, l'expérience du candidat est l'expérience UI/UX, et je suis désolé, mais mettez à jour vos interfaces. Il n'y a pas de raison que cela ressemble à Lotus Notes en 1989 dans certains de ces systèmes de suivi des candidats, mais ils ont une part de marché et cela va être un problème.
Aucune d'entre elles n'utilise l'IA, mais elles affirment le faire. Ils utilisent l'automatisation, l'apprentissage automatique et le traitement du langage naturel. Donc oui, l'IA.
Lydia: Comment pensez-vous que l'utilisation de ces technologies pourrait avoir un impact sur les politiques d'embauche ?
Matt: Je pense que c'est intéressant parce que, du moins aux États-Unis, une grande partie des conversations et, honnêtement, des budgets et des programmes de ces dernières années ont été consacrés à la DE&I et plus particulièrement à l'élimination des préjugés dans le processus d'embauche. Ce que nous faisons essentiellement en mettant en œuvre ces outils, c'est que nous remplaçons un préjugé inconscient par un autre, qui est le préjugé d'automatisation.
Nous nous contentons de croire que cette boîte noire développée par un fournisseur incapable de créer une instance consultable sur un appareil mobile peut soudain disposer d'un algorithme magique qui fera mon travail à ma place. C'est un raisonnement fantastique, mais je pense qu'il y a un certain niveau de désespoir. Je pense que ce qui va se passer, c'est qu'il y aura une dépendance excessive à l'égard des outils pour qu'ils fassent notre travail à notre place. Les gagnants seront ceux qui, pour reprendre votre point de vue et votre verbiage, ont des processus solides, rationalisés et efficaces, plutôt que la pile technologique la plus complète ou la dernière chose que Gartner ou Forrester considère comme pertinente pour faire mon travail.
Votre prochain grand talent se trouve juste sous votre nez
Lydia: D'après votre expérience, ou ce que vous avez observé jusqu'à présent, quelles sont les stratégies de ressourcement les plus innovantes ? Je reviens à la recherche de toutes les différentes communautés que nous voyons. En fait, même les entreprises ont commencé à créer leurs propres communautés pour puiser dans ces viviers, n'est-ce pas ?
Matt: Ce qui est très bien.
Lydia: Quelles sont les stratégies innovantes que vous avez pu observer en matière de sourcing ?
Matt: Je ne sais pas si le sourcing est devenu beaucoup plus facile au fil des ans. Je ne sais pas si vous connaissez l'émission "Catfish" de MTV, dont le principe est le suivant : je dois trouver quelqu'un que j'ai rencontré en ligne et découvrir qui il est vraiment. Un jeune de 17 ans peut le faire. Si vous leur disiez que des gens sont payés à six chiffres pour cela, ils vous riraient au nez. Il est très facile de trouver des gens en ligne. Vous dites : "Oh, ils construisent leur propre communauté." Mais ce qu'ils construisent, ce sont des listes de diffusion segmentées pour pouvoir dire : "Hé, tu te souviens de cette entreprise qui ne t'a pas embauché ? Devinez quoi ? Nous avons d'autres emplois disponibles que vous n'obtiendrez pas".
Je ne sais donc pas si les communautés de talents sont particulièrement efficaces. Les données montrent qu'elles ne le sont pas. Ainsi, la seule communauté de talents qui, à mon avis, a de l'importance s'appelle, par coïncidence, l'organigramme. Il s'agit de votre base d'employés. Elle représente 80 à 85 % des événements de recrutement dans l'ensemble.
Pour moi, honnêtement, les entreprises qui font du sourcing en interne et qui s'appuient sur des recommandations plutôt que sur des appels froids, disons sur des pistes chaleureuses et mieux informées, par opposition à la génération de demande pure, ce que fait la plupart du sourcing, ou dont la première étape n'est pas "Je vais publier ce poste sur des sites d'emploi et le diffuser", mais "Laissez-moi voir qui j'ai dans mon système de suivi des candidats".
Cela semble très simple, mais si l'on examine les données de la dernière décennie, on s'aperçoit qu'il y a beaucoup moins de mobilité interne. Encore une fois, la mobilité interne et ce genre de choses ne doivent pas nécessairement être des promotions ; il peut s'agir de contrats ou de conversions de stagiaires, de mouvements latéraux ou de rotations. Ces éléments, combinés aux recommandations, représentent neuf événements de recrutement sur dix au niveau mondial. Le sourcing direct représente environ deux à trois pour cent des recrutements dans les entreprises, et je suppose qu'il est peut-être un peu plus élevé du côté des agences.
Nous passons donc le temps inverse à nous concentrer sur la manière dont nous allons attirer les meilleurs talents dans notre organisation. Il y a une pénurie de talents. D'un point de vue statistique, votre prochain employé travaille déjà pour vous ou connaît quelqu'un qui le fera, et les entreprises qui gagnent tirent parti de cette situation et font de leur entreprise une destination de carrière, facilitent autant que possible la candidature des employés, et sont capables d'établir une corrélation entre les programmes d'apprentissage et de développement lorsqu'ils n'obtiennent pas ces emplois. Par exemple : "Désolé, vous n'avez pas obtenu le poste. Voici quelques cours ou choses que nous pouvons vous offrir pour vous permettre de passer à l'étape suivante", et qui ont des méthodologies très bien définies en matière de parcours de carrière, de cartographie, de performances équitables et de planification de la succession. Je ne sais pas si c'est innovant, mais ces entreprises gagnent. C'est lorsque vous devenez trop intelligent en matière de sourcing, du genre "Laissez-moi aller sur GitHub et regarder ces référentiels, puis je les utiliserai pour communiquer avec cet ingénieur front-end", que c'est une énorme perte de temps si vous considérez la probabilité que cela se traduise par une conversion. C'est une perte de temps énorme si l'on considère les chances de conversion.
Lydia: Il est intéressant que vous ayez parlé de la communauté interne. Pour ainsi dire, vos employés sont votre plus grand point d'entrée pour les meilleurs talents que vous pouvez trouver pour votre organisation. Qu'est-ce qui pourrait être...
Matt: Si vous avez fait votre travail la première fois, absolument. Oui.
Lydia: Quels sont les moyens de s'assurer que ce groupe de personnes formidables que vous venez de présenter à l'entreprise reste dans son rôle ?
Matt: Je pense que la rétention est intéressante parce que ce que nous voyons, et je pense que cela a probablement toujours été une tendance, mais maintenant, évidemment, la façon de l'identifier est que lorsque vous perdez certains employés, et ce n'est pas tout le monde, mais vous pouvez très facilement dire qui c'est, juste en vous basant sur les flux d'emails, lorsque cette personne part, alors vous perdez six ou sept personnes parce que cela change simplement la dynamique. C'est comme si vous commenciez à assister à un exode massif au sein de ces équipes. Je pense donc que la première étape consiste à examiner un organigramme non traditionnel, c'est comme l'école de commerce 101.
Je vais vous montrer la hiérarchie et ensuite le tableau d'influence. La personne la plus influente de votre organisation n'est pas nécessairement un vice-président, un directeur ou un cadre. Il peut même s'agir de la femme qui répond au téléphone, mais elle est amie avec tout le monde et a la main sur tout.
Il est donc essentiel d'identifier les membres de votre organisation et les personnes qui sont au centre de la communication. Je dirais le meneur dans la salle à manger, pour utiliser une très vieille métaphore, et commencer par ces personnes, parce que nous parlons d'ambassadeurs de marque à l'extérieur, mais il est essentiel d'identifier qui sont ces acteurs clés qui, s'ils partent, emmèneront des gens avec eux. Cela peut se faire en grande partie par l'analyse des réseaux.
L'autre étape consiste à rendre la recherche et la candidature des employés internes plus difficiles que celles des candidats externes, tant sur le plan des procédures que sur celui de la technologie. Ainsi, pour reprendre l'exemple d'une entreprise pour laquelle j'ai travaillé, si je souhaitais y travailler en tant que candidat externe, je remplissais le formulaire de candidature, je cliquais sur "Postuler" et j'étais instantanément pris en considération. Si j'étais un employé en poste depuis, disons, 15 ans et que j'étais intéressé par le même poste, je ne pouvais pas postuler avant d'avoir contacté mon responsable des ressources humaines. Cette personne a ensuite contacté l'AT pour vérifier qu'ils étaient éligibles à un transfert ou à une promotion, puis a obtenu un formulaire signé par leur supérieur hiérarchique leur indiquant qu'ils étaient autorisés à passer un entretien pour le poste. Il est évident que je vais aller à l'endroit de l'autre côté de la rue qui ne m'oblige pas à faire toutes ces choses.
Je pense donc qu'en interne, vos employés sont les candidats de tous les autres, et nous ne les traitons pas comme tels. Je pense que ce changement d'état d'esprit qui consiste à savoir " Hé, devinez quoi ? Non seulement vous devez les remplacer, mais ils vont repartir avec un tas de connaissances institutionnelles et les transmettre à votre concurrent". Cela devrait être le seul argument commercial dont les gens ont besoin pour passer à la vitesse supérieure avec une image de marque de l'employeur axée sur l'interne, qui, encore une fois, s'aligne sur l'engagement, ainsi qu'avec la création de programmes de recommandation. En effet, plus vous connaissez de personnes dans une entreprise, plus vous êtes susceptible d'y rester.
Lydia: Toujours sur le thème de la rétention. Il est intéressant de voir que votre vivier de talents pour la mobilité interne évolue vers d'autres rôles et les rend plus agiles pour répondre aux besoins de l'entreprise, et de voir comment l'expérience du candidat commence dans ces entreprises.
Vous poussez ces emplois vers les personnes qui sont déjà là, qui se sont acclimatées, qui connaissent l'entreprise et qui veulent pouvoir faire autre chose. Quelles pourraient être les étapes pour engager ces candidats internes, pour ainsi dire, et même en tant que candidats passifs, peut-être ?
Matt: Eh bien, ce sont des candidats passifs jusqu'à ce qu'un poste soit ouvert chez le concurrent d'en face, et alors ils s'activent. Je pense donc qu'il y a deux choses à faire. Beaucoup d'organisations progressistes commencent à se doter de capacités de recrutement et même d'équipes dédiées qui sont en quelque sorte des concierges de carrière internes. Souvent, nous manquons de transparence en matière de parcours de carrière, de cartographie des compétences et d'autres éléments de ce type en interne. Les recruteurs ont donc tendance à être des experts au sein d'une organisation, ou du moins à avoir une expertise en la matière, sur la manière d'obtenir un emploi au sein de cette organisation. Il est donc très important de travailler avec eux en tant que conseiller plutôt qu'en tant que recruteur.
L'autre élément qui, selon moi, s'apparente davantage au paradigme du conseiller de confiance qu'à celui de l'assistant technique, qui est en quelque sorte le modèle vers lequel s'orientent les meilleures organisations de gestion des talents, est qu'il faut passer du temps avec les employés sur le terrain.
C'est bien de s'asseoir là où les RH sont centrées, mais si vous n'êtes pas quelque peu ancré dans l'entreprise et que vous ne savez pas ce qu'elle fait, vous n'êtes qu'un homme ou une femme des RH. Nous savons comment se déroulent ces interactions, et les gens ont vraiment peur lorsque vous essayez de les contacter. Mais lorsque vous faites cela, non seulement vous êtes mieux à même de vous aligner sur les besoins de l'entreprise, mais vous pouvez également être très proactif pour savoir si des personnes vont partir et si de nouveaux effectifs vont être créés. Vous pouvez prendre de l'avance en vous disant : "Oh, j'ai un poste à pourvoir, il faut commencer à chercher. Il vaut mieux commencer à chercher".
Si vous apprenez à connaître les responsables du recrutement et, dans une certaine mesure, leurs subordonnés directs, le départ des meilleurs éléments n'est généralement pas un choc pour l'équipe de recrutement. Les RH pourraient dire : "Oh, mais leurs évaluations de performance étaient excellentes." Oui, parce qu'ils sont les plus performants, ils ont donc une plus grande valeur marchande. Je pense que la meilleure façon de prendre de l'avance est de se présenter comme une ressource, d'avoir des conversations avec les gens et d'aider réellement à faciliter le développement de la carrière et des compétences de vos employés, plutôt que de simplement s'assurer qu'ils ont ou n'ont pas les compétences nécessaires pour le poste qui s'ouvre à eux.
Ce qui sépare les gagnants des perdants dans la guerre des talents
Lydia: Matt, le rôle d'un professionnel de l'acquisition de talents est aujourd'hui beaucoup plus varié. Il l'était probablement il y a une dizaine d'années. Je pense qu'en regardant les différentes technologies qui arrivent, seriez-vous d'accord avec cela ?
Matt: Honnêtement, je ne sais pas. En fait, les technologies n'ont pas tellement changé. Nous adorons parler d'IA, et je dois dire qu'il y a 12 ans, mon système de suivi des candidats me permettait de prendre une description de poste, de la coller dans le champ, puis de renvoyer des candidats classés par ordre de priorité à partir d'un grand nombre de sources différentes, en fonction de leur adéquation avec le poste. C'est ce qu'on appelle aujourd'hui l'IA. À l'époque, il ne s'agissait que d'appariement, n'est-ce pas ? La technologie n'a donc pas changé, en fait, du tout au tout. Les systèmes sont toujours les mêmes.
Si vous remplacez Workday, c'était essentiellement - je ne me souviens pas de la première entreprise de Dave Duffield. Il est tard, mais pour l'essentiel, vous voyez les mêmes fournisseurs de technologie d'entreprise qui ne changent pas grand-chose. Regardez Oracle ou ADP. Je ne sais pas s'ils ont mis à jour leurs bases de code au cours des 10 ou 12 dernières années, mais il y a eu un écosystème sain de solutions ponctuelles et d'intégrations qui se sont développées pour compenser les lacunes de ces systèmes de base.
Mais en fin de compte, les ATS ne sont toujours pas efficaces. Les sites d'emploi sont toujours considérés comme la source la plus fiable d'embauche externe et le fait de poster et de prier ne fonctionne pas. Rien n'a vraiment changé en ce qui concerne la technologie ; notre foi en elle est devenue plus grande que notre foi en nous-mêmes. Le meilleur recruteur, à mon avis, peut encore s'asseoir avec un annuaire téléphonique ou un Rolodex et commencer à passer des appels à froid et à pourvoir un poste. C'est la mentalité du chasseur contre le fermier, et les chasseurs gagneront toujours. Ils n'ont pas besoin de technologie pour cela. Ils ont besoin d'empathie et de la capacité de créer une affinité avec la personne à qui ils parlent.
Pour revenir à ce que je disais précédemment, tout le monde peut trouver des personnes en ligne ; leurs informations sont disponibles. Ce n'est pas difficile. Faire en sorte que cette personne réponde à votre message, qu'elle ne soit pas simplement un autre recruteur présentant un autre emploi, mais qu'elle soit une personne intéressée par son bien-être - c'est quelque chose que même l'IA la plus avancée, je pense, ne pourra jamais faire. Mais c'est ce qui sépare les gagnants des perdants dans la guerre des talents, je crois.
Lydia: Il y a aussi des traits de caractère et les bonnes compétences qui accompagnent l'acquisition de talents aujourd'hui. Je veux dire qu'il y a la technologie, qui n'a peut-être pas changé, mais il y a aussi cette perspicacité et cet élément humain qu'il faut apporter à l'entreprise. Alors, en termes de compétences ou de traits de caractère, quel type de personne doit être un professionnel de l'acquisition de talents ?
Matt: Je pense qu'il n'y a qu'une seule compétence qui, si vous la possédez, vous permettra de bien recruter, et si vous ne la possédez pas, ce ne sera probablement pas le cas. Il s'agit de l'agilité d'apprentissage, qui est la façon la plus sophistiquée pour les RH de dire que vous êtes capable de synthétiser des ensembles disparates d'informations à la volée. Vous êtes donc un généraliste des connaissances, presque, et vous êtes capable de les appliquer directement aux interactions interpersonnelles, en particulier, mais aussi d'apprendre. Vous apprenez continuellement, vous vous adaptez continuellement et vous ne tenez rien pour sacré. On ne se dit pas : "C'est comme ça qu'on a toujours fait", mais plutôt : "C'est comme ça qu'on peut faire". C'est souvent la seule chose qui compte.
Personne n'a été formé pour faire cela ; il n'existe pas de véritable formation de recruteur, même si de nombreuses entreprises aimeraient que vous pensiez le contraire. Êtes-vous curieux intellectuellement et vous souciez-vous des autres ? Si vous répondez par l'affirmative à ces deux questions, vous serez probablement excellent. Si vous le faites pour un chèque de paie, ou si vous le faites, Dieu vous en préserve, parce que vous pouvez utiliser une technologie cool, je ne pense pas que vous soyez fait pour cette profession.
N'oubliez pas que vous avez affaire à des personnes, pas à des chiffres
Lydia: Dernière question, Matt. Quelle est votre histoire préférée ou la plus mémorable en matière de recrutement ou d'acquisition de talents, quelque chose que vous voulez partager ?
Matt: Je vais vous en donner une bonne et une mauvaise. Est-ce que ça marche ?
Lydia: C'est parfait. Peut-être un au milieu, aussi, juste pour égaliser.
Matt: Je dirais que mon histoire préférée en matière d'acquisition de talents concerne l'une de mes collègues préférées et, en fin de compte, l'une des meilleures personnes que j'aie jamais eues sous mes ordres. Je l'ai engagée deux fois. La deuxième fois, j'ai découvert qu'elle était sur le marché lorsqu'elle m'a cité comme référence lors d'une vérification des références. J'ai donné une référence honnête, mais pas tout à fait complète, puis je l'ai immédiatement appelée pour lui proposer un emploi. Nous sous-utilisons les vérifications de références en tant que stratégie, mais si vous ne les utilisez pas comme un signal pour identifier des candidats potentiels, vous passez à côté de quelque chose. En outre, demander à la personne à la fin d'un appel de référence standard "Qui d'autre connaissez-vous qui pourrait convenir à un poste comme celui-ci ?" peut donner lieu à des recommandations et à des renvois, qui sont très performants.
Une autre histoire, bien que traumatisante, est un bon exemple de la façon dont on peut en faire trop en matière de recrutement. Je travaillais dans un groupe de stratégie d'entreprise au sein d'une société de biotechnologie, qui exigeait des qualifications très spécifiques telles qu'un doctorat en médecine et un MBA avec une expérience en matière de développement clinique - les candidats étaient rares. Un jour, j'ai trouvé un candidat qui correspondait parfaitement au profil recherché. Je l'ai contacté tous les jours, envoyé des courriels tous les deux jours et appelé tous les deux jours pendant deux ou trois mois. Je me suis obstinée parce qu'il était de la région et qu'il avait une excellente expérience professionnelle. Un jour, j'ai reçu un appel de son numéro et j'ai pensé que ma persévérance avait porté ses fruits. Mais c'était sa femme qui m'appelait pour m'informer qu'il était décédé il y a quelques mois, et que mes tentatives incessantes pour le contacter étaient incroyablement traumatisantes pour elle.
C'est à ce moment-là que j'ai appris l'importance de savoir quand arrêter et de se rappeler que ces noms sur un CV ou ces profils sur un réseau social sont en fait des personnes.
Lydia: Communiquer et ne pas être totalement conscient des réalités d'une autre personne ce jour-là, aujourd'hui, et recevoir un choc comme celui-là. C'est une sacrée leçon. Merci, Matt. C'est un plaisir de vous avoir parmi nous, et merci beaucoup pour votre temps et vos idées. C'était formidable.
J'ai particulièrement apprécié vos réflexions sur la nécessité de repenser l'expérience des candidats, tant en interne qu'en externe, et d'examiner qui se trouve à l'intérieur de votre entreprise afin de trouver les personnes les plus compétentes et de voir qui est le lien le plus direct.
Matt: Oui, si vous voulez gagner en efficacité, vous savez que les résultats sont bien plus faciles à obtenir de cette façon. Voilà, c'est fait.
Lydia: Merci, Matt. Je suis sûre que le public veut aussi se connecter avec vous, si vous avez une connexion directe, avec quelle plateforme aimez-vous vous connecter ?
Matt: Il se trouve qu'il y a un truc qui s'appelle LinkedIn. Ajoutez-moi et je serai ravi de discuter avec vous.
Lydia: Merci, Matt. Nous avons discuté avec Matt Charney, rédacteur en chef de Recruiter.com (anciennement Talent Acquisition Practice Leader de HR.com). Merci de vous être joint à nous cette semaine, et n'oubliez pas de vous abonner à nos canaux pour rester à l'écoute des nouvelles idées hebdomadaires d'All-In Recruitment.
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