EP89 : ACICO Group - Construire la confiance en interne et en externe

All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui se concentre sur tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.

‍

‍

‍

Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.

‍

Lydia: Bienvenue dans le podcast All-In Recruitment de Manatal où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify pour rester à l'écoute des épisodes hebdomadaires.

Je suis votre animatrice, Lydia, et je suis accompagnée aujourd'hui d'Ahmad Rajab, du groupe ACICO. Bienvenue dans l'émission, Ahmad. Merci beaucoup de vous joindre à nous.

Ahmad: C'est un plaisir absolu d'être ici avec vous. Je vous remercie de votre attention.

Le chemin vers les RH - De l'ingénierie aux ressources humaines

Lydia: Alors Ahmad, qu'est-ce qui vous a poussé à rester dans le domaine des relations humaines ? Racontez-nous votre parcours dans ce domaine.

Ahmad: Je vais vous raconter mon histoire et comment elle est liée à ce que je fais dans la vie. Personnellement, j'ai grandi dans une famille multiculturelle. Ma mère est palestinienne, mon père est koweïtien. Le fait d'avoir des origines différentes m'a ouvert les yeux sur les différentes cultures. C'est ainsi que j'ai commencé à accepter et à accueillir des cultures différentes. À l'époque, je ne considérais pas cela comme un privilège. J'avais l'impression qu'il me manquait quelque chose dans ma vie. Je ne suis pas un Koweïtien typique. Mais j'ai réalisé plus tard, surtout maintenant que je travaille, que c'était un privilège de comprendre comment accueillir et accepter d'autres cultures. C'était le début.

J'ai grandi au Koweït, dans une famille multiculturelle, puis je suis parti aux États-Unis. J'ai vécu aux États-Unis pendant un certain temps, j'ai étudié et je me suis marié avec une Colombienne. C'était ma deuxième interaction, ou exposition, à une culture différente. J'ai eu la chance d'avoir une petite fille. Le mariage n'a pas duré longtemps. Je suis revenu au Koweït. Je mentionne cette partie de ma vie pour montrer à quel point je suis ouverte aux cultures, aux langues et aux milieux différents. Je pense que c'est essentiel si vous voulez travailler dans les ressources humaines, mais nous y reviendrons plus tard.

Personnellement, je suis père de trois enfants. En plus de ma fille aînée, j'ai deux adorables filles ici au Koweït. Elles ont six et quatre ans, et elles sont le centre de ma vie. Chaque jour, j'ai hâte de retourner jouer avec elles. En fait, je réserve du temps chaque jour pour retourner jouer avec elles. Parfois, j'ai tendance à travailler après qu'ils se soient couchés, ce qui n'est pas grave. Nous devons rattraper le temps perdu.

Sur le plan professionnel, j'ai fait des études d'ingénieur. À l'époque, je ne savais pas ce que signifiaient les ressources humaines.

Lydia: A l'époque, aviez-vous l'ambition de devenir ingénieur ?

Ahmad: Oui, exactement. Mais encore une fois, c'est la famille qui est normalement à l'origine de cette inspiration. Quand on est jeune, on ne sait pas toujours ce qui est le mieux pour soi. On écoute son père, sa mère, ses amis et ses collègues. J'ai choisi l'ingénierie comme carrière, en pensant que je me retrouverais dans ce domaine plus tard.

Après avoir obtenu mon diplôme, je suis revenu et j'ai travaillé comme ingénieur dans le secteur de la pétrochimie. Ils ont vu que j'étais doué pour la formation, alors ils m'ont envoyé à Houston, au Texas, pour me faire certifier. Je suis revenu et j'ai formé toutes les usines. J'étais doué pour cela. J'ai trouvé ma passion dans la formation. Peu de temps après, j'ai commencé à faire passer des entretiens au nom du service de maintenance. Je faisais passer des entretiens aux ingénieurs et aux employés qui souhaitaient rejoindre le service de maintenance. J'ai été certifié pour mener des entretiens corrects.

Peu de temps après, ils m'ont demandé de faire des descriptions de postes. Attendez, les gars, attendez une minute. Je veux dire que je fais du travail de RH, de la formation, des entretiens et des descriptions de postes. En fait, certains jours, je faisais plus de travail de RH que dans mon poste d'ingénieur d'origine.

Lydia: Je suppose que cela vous a plu ?

Ahmad: J'ai trouvé une passion dans ce domaine. En 2006, j'ai pris la décision de me consacrer entièrement aux ressources humaines. Depuis 2006 jusqu'à aujourd'hui, j'ai connu de nombreux secteurs et de nombreuses fonctions dans le domaine des ressources humaines. Ce n'est qu'il y a six ou sept ans que j'ai commencé à occuper un poste de direction. Aujourd'hui, je dirige les ressources humaines en général, et pas seulement des fonctions spécifiques.

Lorsque j'ai commencé à travailler dans les ressources humaines, ce n'était pas la même chose qu'aujourd'hui. Dans la théorie de la perception des ressources humaines, il y avait le personnel, les archives, la paie - c'était à peu près la même chose. Oui, il y a eu quelques initiatives pour introduire le concept de partenaire commercial ici et là, et quelques initiatives pour mettre les RH sur la table stratégique. Mais cela n'a jamais été mis en œuvre correctement. À l'époque, le marché ne considérait pas les RH comme s'ils avaient un siège à la table.

Lydia: Ce n'est pas un rôle stratégique.

Ahmad: Je me considère comme l'un des pionniers ici au Koweït qui a réussi, avec l'aide d'autres personnes, à transformer la perception des ressources humaines, qui se résumaient au personnel, à la paie et à l'archivage, en ce qu'elles sont aujourd'hui en termes de planification stratégique, d'amélioration du leadership et de développement d'une entreprise.

C'est le genre de terminologie que nous appliquons aujourd'hui, non seulement à ACICO, mais dans tout le Koweït. Mes pairs et moi-même, qui avons mon âge, avons vécu cette époque, c'est-à-dire les 15 à 20 dernières années, et nous vous avons mis au courant de ce qui se passe aujourd'hui. Je suis fier de faire partie de cette génération et de ce changement dont j'ai été témoin au Koweït.

En outre, j'ai été sélectionnée pour enseigner les ressources humaines dans l'une des universités du Koweït, l'Université des sciences et technologies du Golfe. Ce qui est unique, c'est que l'université embauche normalement des docteurs, et je n'ai pas de doctorat. J'ai été ravi de recevoir un appel et de m'entendre dire : "Ahmad, nous sommes prêts à faire une entorse aux règles parce que nous avons entendu parler de votre expérience. Nous voulons que vous enseigniez avec nous." J'ai enseigné les ressources humaines à l'université du Golfe pendant quatre ans, puis, l'année dernière, j'ai accepté ce poste.

Encore une fois, je suis passionné par la formation et la transmission de connaissances aux gens. En fait, je vais vous dire un secret. Parfois, lorsque je ne suis pas satisfait de mon travail quotidien en raison des questions et des problèmes que nous rencontrons, je trouve la satisfaction en allant à l'université le soir, parce que mon cours est évidemment le soir.

Lydia: Vous enseignez donc à temps partiel ?

Ahmad: Je travaillais à temps partiel, trois fois par semaine : Le dimanche, le mardi et le jeudi. Pour tenir compte de mon emploi du temps chargé, l'université a adapté les cours à mes besoins. Ils étaient programmés à partir de 17 heures, donc de 17 heures à 18 heures, de 18 heures à 19 heures. J'éprouve une réelle satisfaction à me trouver devant les étudiants, à leur transmettre le savoir et à voir dans leurs yeux qu'ils comprennent le contenu. Cela me satisfait et me fait plaisir d'une certaine manière. J'ai fait cela pendant quatre ans, puis, bien sûr, cela s'est terminé lorsque j'ai rejoint ACICO l'année dernière.

Lydia: Et c'est ACICO pour l'année dernière, c'est-à-dire la fin de l'année dernière et maintenant vous êtes à nouveau dans ce rôle à plein temps, n'est-ce pas ? Vous êtes de retour aux RH à temps plein.

Ahmad: Oui, exactement.

Relever les défis du passé en matière de gestion pour raviver le moral et la motivation

Lydia: Il y a tant d'expériences dont vous venez de parler, tant sur le plan personnel que professionnel, qui s'ajoutent à votre rôle professionnel et l'enrichissent. En termes de développement personnel, je suppose que les ressources humaines peuvent également bénéficier de ce bagage culturel, et ces différents points de vue vous ont également aidé à voir d'autres perspectives lorsque vous traitez avec les gens. Dans votre rôle actuel chez ACICO, j'ai cru comprendre qu'il s'agissait de construction et de matériaux de construction. Quels sont les domaines clés auxquels vous donnez la priorité dans ce rôle ?

Ahmad: Tout d'abord, permettez-moi de préciser comment j'ai accepté ce poste. Ce n'était pas un entretien difficile, Lydia, c'était une demande d'aide. J'ai reçu un appel de la direction d'ASICO. Ils avaient entendu parler de moi et voulaient me rencontrer. L'entretien n'en était pas vraiment un ; c'était comme tendre la main à mon meilleur ami. Ils connaissaient mon existence, ils avaient de nombreux problèmes et ils voulaient que je les aide.

Vraiment, je n'aurais pas pu refuser. C'est comme s'ils me demandaient de l'aide. Comment aurais-je pu refuser ? Et bien sûr, j'ai sauté sur l'occasion avec passion et volonté d'aider. Lorsque j'ai pris mes fonctions, j'ai constaté que le moral, la motivation et l'énergie étaient en baisse en raison d'une mauvaise gestion, en particulier dans le passé. Mais cela refaisait surface, comme les bonnes choses font surface. Mais c'est la culture qui existait l'année dernière.

Les gens n'étaient pas vraiment motivés pour travailler, pour produire. Il n'y avait pas de système d'incitation. Les gens étaient reconnus de manière aléatoire ; il n'y avait pas de politique en matière de récompenses et d'avantages. En l'absence de politique, j'ai donc hérité d'une pile de demandes, de cas aléatoires et de griefs, qui nécessitaient tous une compréhension approfondie et la mise en place d'une politique. Tel était donc mon rôle lorsque j'ai commencé à travailler.

Vous devez faire preuve d'empathie, vous devez comprendre, vous devez écouter activement pour comprendre ce qui se passe autour de vous et évaluer la situation.

C'est ce que je fais depuis six mois. Aujourd'hui, nous nous efforçons de les réunir. Je leur propose des activités de développement. Non seulement du développement, mais aussi des activités d'engagement. Nous avons ouvert un compte Instagram, spécialement pour les gens, et nous organisons des concours hebdomadaires, des tombolas, des tirages au sort, des cadeaux et des récompenses. J'ai organisé une tasse de café avec le PDG. Ainsi, chaque semaine, des personnes rencontrent le PDG pour discuter de choses autres que les affaires. D'ailleurs, nous jouons maintenant au Poudel de temps en temps. Les cours de formation ont repris ; nous avons réintroduit les cours de formation après une longue période d'interruption.

En outre, nous améliorons bien sûr le régime de prestations. Notre régime de prestations est vraiment obsolète. Il remonte à 2016. Alors, croyez-le ou non, il est passé par COVID.

Lydia: Dans le domaine des RH, des ressources humaines ou de toute autre activité, il y a une vie pré-pandémique et une vie post-pandémique.

Ahmad: Il a donc fallu procéder à une mise à jour sur laquelle je travaille actuellement et je pense que nous progressons beaucoup.

Utiliser les résultats d'une enquête pour créer une feuille de route

Lydia: En ce qui concerne la construction ou plutôt la mise en place des fondations pour que toutes ces politiques puissent voir le jour, quelles sont les étapes que vous avez suivies dans cette phase initiale où vous arrivez et vous regardez un plan qui n'est pas cohérent ? Ou un plan que vous devez rassembler pour pouvoir mettre en place ces processus ? Je veux dire, combien de temps cela prend-il ? Quelles sont les étapes à suivre ? Qui sont les parties prenantes ?

Ahmad: C'est une bonne question. Il y a une méthode formelle, ou disons officielle, et une méthode informelle. La méthode officielle, que je préfère pour être honnête, consiste à mener une enquête d'engagement et à ne pas la faire soi-même, mais à demander à une tierce partie de la faire pour vous. Pourquoi ? Pour que les gens puissent donner un retour d'information sincère. En effet, dès qu'ils apprennent que vous réalisez l'enquête et que vous en voyez les résultats, n'attendez pas grand-chose d'eux. Ils auront peur des représailles, peur de la vengeance.

En outre, ils ne vous donneront pas vraiment un retour d'information honnête et sincère. Vous devez donc les rassurer en leur disant qu'il s'agit d'un travail effectué par un tiers et que vous ne voyez pas les résultats. Si vous réussissez à faire passer ce message, vous obtiendrez de bons résultats. C'est donc la première étape. Vous réalisez une enquête d'engagement. Les résultats de cette enquête constituent votre feuille de route. Quels que soient les résultats, vous pouvez établir votre calendrier pour l'année. Vous savez sur quoi vous pouvez vous concentrer. S'agit-il de l'engagement ? La récompense ? La fidélisation ? La succession ? Les talents manquants ? Quels sont les domaines clés sur lesquels nous devons nous concentrer ?

Les résultats de l'enquête d'engagement constituent votre feuille de route. Quels que soient les résultats, vous pouvez établir votre calendrier pour l'année. Vous savez sur quoi vous pouvez vous concentrer. Est-ce l'engagement ? La récompense ? La fidélisation ? La succession ? Les talents manquants ? Quels sont les domaines clés sur lesquels nous devons nous concentrer ?

C'est donc la méthode officielle. Les risques de manquer l'objectif sont minimes, car vous savez sur quoi vous devez vous concentrer. La méthode officieuse consiste à rencontrer fréquemment les responsables et les personnes. Vous devez gagner leur confiance. Que vous soyez nouveau ou ancien pour eux. Il se peut qu'on leur ait déjà promis tant de choses et que rien ne se soit passé. Ils ont assisté à de nombreux changements de direction, mais rien ne s'est passé. Mais comment leur assurer que cette fois-ci sera différente ? Il s'agit là d'un défi.

Comment pourriez-vous vous asseoir avec eux cette fois-ci et leur dire : "Vous savez quoi ? Cette fois, ce sera différent". Ce n'est pas facile, mais cela passe par l'écoute active, l'empathie et l'action. Même si vous n'atteignez pas le résultat visé ou souhaitable, le simple fait d'agir est parfois suffisant pour eux. Ainsi, si vous agissez dans le but de rassembler des éléments de réflexion, et même si le résultat souhaité n'est pas atteint, l'action elle-même est reconnue à sa juste valeur.

C'est la méthode informelle. Mais un mélange des deux fonctionne bien. Vous pouvez donc réaliser l'enquête d'engagement et, bien sûr, rencontrer des gens et faire tout ce que je viens de mentionner.

Lydia: C'est la feuille de route. Oui, cela m'amène à la deuxième partie de la question. Parfois, cela peut être simultané ou simultané, c'est-à-dire construire ces fondations en interne et attirer les meilleurs talents de l'extérieur. Lorsque vous êtes confronté à un tel défi, comment positionner l'entreprise ? Ou comment positionner la rémunération et les avantages par rapport à ceux que vous attirez en termes de talents ? Vous voulez ces compétences spécialisées. Comment s'y prendre ? Avez-vous été confronté à l'une de ces expériences ? Je suis sûr que oui.

Ahmad: C'est un gros problème. Mais pour ajouter de l'eau à la boue, nous n'avons pas seulement des problèmes internes pour attirer les talents, nous avons aussi des problèmes externes, comme je m'apprêtais à le dire. Par exemple, les questions de réglementation. Au Koweït, malheureusement, certaines nationalités sont interdites d'entrée et de travail dans le pays. Cela limite donc mes choix. Si je me connecte à Internet aujourd'hui, j'ai accès au monde entier. La réglementation actuelle au Koweït limite mes choix. Et parfois, je ne peux pas trouver les meilleurs talents à cause des limitations et des nationalités. C'est une chose.

La deuxième chose est le niveau de vie au Koweït. Il est très agréable. C'est très équilibré. Si vous voulez fonder une famille, c'est bien. Si vous voulez y vivre, il est également agréable d'être célibataire. Mais ce n'est pas toujours le choix préféré des talents. Ceux-ci préfèrent toujours aller à Dubaï, à Doha et maintenant, bien sûr, à Riyad. Et si vous n'obtenez aucun d'entre eux, ils peuvent se contenter du Koweït. C'est pour cette raison que mon travail est soumis à des efforts et à une pression pour attirer les talents.

Ainsi, en plus des problèmes internes pour lesquels j'ai une solution, je vais vous dire maintenant que nous avons des problèmes externes du côté de la réglementation, du point de vue de la norme en vigueur, comme je l'ai mentionné, l'exception. Oui, il s'agit d'une perception. Et souvent, cette perception est fausse, parce que dès qu'ils viennent au Koweït, ils trouvent une vie équilibrée ici, pas comme à Dubaï, où le développement, la liberté que la meilleure économie du monde, et pas comme à Doha, bien sûr, c'est un peu équilibré, surtout si vous voulez élever une famille.

La troisième raison externe à laquelle nous sommes également confrontés n'est pas un défi, je dirais même que c'est un bon défi. Le bon défi, bien sûr, c'est la nationalisation actuelle. Nous vivons dans un pays où 60 % de la population a moins de 25 ans. Cela met donc la pression sur le gouvernement pour qu'il leur trouve des emplois. Le gouvernement, dans un effort pour trouver des emplois, nous a imposé un quota d'embauche de Koweïtiens. Aujourd'hui, quelle que soit l'entreprise, le pourcentage change, les quotas changent. Dans mon cas, par exemple, je dois embaucher un certain nombre de Koweïtiens.

Le problème est que, compte tenu des circonstances, certains domaines sont automatisés, mais je n'ai pas d'experts dans ce domaine. Je suis donc confronté à un dilemme : acheter ou construire. C'est la question que nous nous posons toujours, acheter ou construire. Acheter semble être une option viable, mais dans les circonstances actuelles que je viens de mentionner, ce n'est peut-être pas la meilleure et la plus facile. Construire, oui, c'est bien. C'est une bonne cause sociale, je fais du bien à la communauté koweïtienne dans laquelle je vis. Mais cela prend du temps. Ce n'est pas immédiat.

Vous devez donc combiner la construction et l'achat, surtout si vous opérez au Koweït. Vous ne pouvez pas compter uniquement sur la valeur, car vous serez limité. Vous ne pouvez pas non plus vous contenter de construire, car cela prendrait du temps. Il faut donc combiner les deux.

Bâtir la confiance grâce à l'identité visuelle pour aligner la perception sur la réalité

Lydia: Vous avez parlé tout à l'heure de "construire ou acheter". Donc, dans la situation actuelle, il y a tant de ces choses, ce qui est un long processus, je suppose, pour construire en interne, ainsi qu'à l'extérieur et construire cette perception et la marque de l'employeur.

Mais pour s'assurer que les priorités sont bien établies, laquelle choisiriez-vous dans une situation où vous cherchez à répondre aux besoins immédiats d'une organisation, tout en veillant à ce que cela se produise en même temps ou qu'il y ait un effet de retombée ?

Ahmad: Tout d'abord, je dois être un bon ami du marketing. Je dois lui serrer la main. Pourquoi ? Parce qu'ils m'aideront à créer une image de marque interne. D'accord, je dois assurer aux employés que, premièrement, nous sommes entrés dans une nouvelle ère, avec une nouvelle direction, un nouveau conseil d'administration et une nouvelle orientation. Ils doivent y croire. Nous avons réfléchi avec le service marketing à la meilleure façon d'y parvenir, et nous sommes même allés jusqu'à changer le logo, croyez-le ou non.

En effet, si une entreprise change de logo, les gens et les employés, lorsqu'ils verront un nouveau logo, associeront le changement à un nouveau logo. Il ne suffit donc peut-être pas de dire que nous avons un nouveau visage, une nouvelle direction et de nouvelles personnes, il faut aussi changer le logo. Nous prenons donc le changement au sérieux. Et nous voulons vraiment faire passer le message que nous sommes une nouvelle direction, un nouveau changement, une nouvelle ère. Ce faisant, nous espérons pouvoir attirer davantage de talents et de meilleurs talents.

Lydia: Nous avons assisté à une évolution du paysage du travail, notamment en raison des différents changements et des nombreux événements mondiaux récents. Quels sont les principaux enseignements que vous avez tirés en ce qui concerne l'engagement des salariés ?

Ahmad: Je les classerais en deux catégories principales. Thème numéro un : nous avons remarqué qu'après COVID, les gens revenaient au bureau. En tant qu'employeurs, nous les avons vus moins engagés et moins déterminés à venir au bureau tous les jours. Pourquoi ? Parce qu'ils croient toujours qu'ils peuvent être plus productifs à la maison. Ils l'ont fait pendant près d'un an. Ils ont travaillé à distance depuis leur domicile. Et la plupart d'entre eux ont réussi. Ils ont été récompensés en fonction du type d'activité, même si toutes les activités ne peuvent pas être exercées à distance. Mais pour les activités qui peuvent être exercées à distance, ils ont réussi, ils ont été plus productifs.

Ainsi, le fait d'amener les mêmes personnes au bureau tous les jours et de leur parler de l'importance de l'engagement, de l'importance de l'harmonie, de l'importance de les voir tous les jours, de les rencontrer face à face, risque de ne pas vraiment leur plaire. Parce qu'ils l'ont fait à distance et qu'ils ont réussi. Pour eux, ils ne voient pas vraiment la valeur que nous avons, parce que nous avons une vue d'hélicoptère. Nous voyons les choses de notre pays, je vois la culture en général, mais de leur point de vue, ils ne voient que leur travail quotidien. Et de leur point de vue, ils peuvent toujours le faire chez eux. Alors, pourquoi devez-vous m'amener au bureau tous les jours ? Ils n'en voient pas la raison, ils n'en voient pas la valeur. Et c'est là notre difficulté actuelle, en tant qu'employeur ou en tant que RH, de les convaincre qu'il y a une partie engagement, une partie culturelle à laquelle nous devons prêter attention, malgré le succès de COVID qu'ils ont connu.

Thème numéro deux : faire face à la génération Z. Nous les voyons maintenant sur le marché du travail. Bien sûr, ils ne sont pas seulement débutants, mais, étonnamment, ils progressent dans leur carrière. On peut maintenant les voir à un niveau presque moyen. Oui, presque au niveau intermédiaire. La génération Z nécessite donc souvent une meilleure compréhension. Dans quel sens ? Dans le sens où ils sont impatients. Ils veulent que les choses aillent vite. D'un autre point de vue, ils pensent qu'ils peuvent être multitâches. Ils veulent faire des choses, ils veulent remplir leur journée avec plus de choses. Ils veulent travailler pour plus d'un employeur, cela ne les dérange pas. Pour faire face à cet état d'esprit, il faut donc comprendre comment ils pensent, et peut-être parfois contourner les règles pour s'adapter à ce qu'ils veulent, afin qu'ils puissent être plus productifs.

Je ne dirais donc pas qu'aujourd'hui, ce que je retiens ou le thème sur lequel nous devrions nous concentrer, c'est le thème, ces deux choses que je viens de mentionner.

Comprendre la résistance des salariés face à la nature du changement

Lydia: En ce qui concerne le changement, c'est une bonne chose pour ceux qui souhaitent un changement au sein de l'organisation. En ce qui concerne l'engagement avec les employés qui n'adhèrent pas nécessairement à ce changement, ce qui se passe alors lorsque vous avez un groupe d'employés, et tout le monde ne va peut-être pas immédiatement considérer le changement comme une chose positive. Alors, pour ceux qui résistent au changement ou à une nouvelle façon de faire les choses, quel est le rôle des RH ?

Ahmad: C'est normalement le cas dans toutes les organisations, et la nature des gens fait qu'ils sont résistants au changement. Parce qu'ici, nous avons des gens qui sont dans l'entreprise depuis 10 ans, 15 ans, 20 ans, ils sont dans leur zone de confort.

Qui est Ahmad ? Qui vient maintenant ? Il ne connaît rien à l'entreprise et essaie de changer. Non, il ne va pas réussir. Il va partir et je vais rester. C'est ainsi que l'on perçoit les choses. Ce n'est donc pas inhabituel.

Il suffit d'être cohérent dans ce que l'on fait et d'être transparent dans ce que l'on fait pour qu'ils voient les changements, comme je l'ai mentionné plus tôt, pour qu'ils voient les changements. Hier, je les ai emmenés en retraite dans l'une des stations balnéaires du Koweït, pour leur montrer comment nous avons clôturé 2023 et comment lier la récompense à 2023. L'un des employés s'est approché de moi et m'a dit : "M. Ahmad, je voudrais vous dire quelque chose. Je suis dans l'entreprise depuis 23 ans, je n'ai jamais vu cela auparavant et je n'ai jamais su comment le travail mène à la performance."

Ce n'est donc qu'un exemple des changements que nous essayons de mettre en place, de publier et d'évoquer.

Il faut donc être transparent, leur faire voir des changements et être cohérent. Normalement, si ces personnes ne changent pas, elles changeront.

Lydia: Il y a aussi l'élément de se mettre en avant, d'être vu, de construire sa marque, pour ainsi dire, afin de s'assurer que la confiance s'installe. Quelle est l'importance de l'image de marque personnelle ou de l'image de marque interne de votre fonction ? Comment pourriez-vous contribuer aux changements au sein de l'organisation ?

Ahmad: Heureusement, je suis bon orateur et j'aime ça. Cela va de pair avec le travail. Cela m'a beaucoup aidé. Par exemple, je suis apparu sur LinkedIn et Instagram dans le domaine interne, et sur des comptes internes, et j'ai parlé aux employés. Ils étaient très heureux et contents de voir enfin le visage des RH. Bien sûr, cela leur indique que je suis d'accord pour parler, m'exprimer et leur dire dans les deux langues. Dans le passé, ils n'ont jamais vu cela dans une vidéo, c'est donc nouveau pour eux. En fait, pour appuyer ce que vous avez dit, Lydia, j'ai réalisé une vidéo dans laquelle j'encourage les gens à venir m'approcher et à me dire tout ce qu'ils veulent. Cette vidéo est diffusée toute la journée dans le hall d'entrée.

Lydia: Une fois ne suffit pas, il faut répéter [la vidéo].

Ahmad: À plusieurs reprises dans le hall d'entrée. Mais c'est bien parce que les gens associent toujours maintenant aux ressources humaines.

L'IA au service de l'efficacité

Lydia: Pour en venir à l'utilisation de la technologie, j'ai cru comprendre que vous étiez dans la phase fondatrice de la construction et que vous l'ameniez à un niveau différent. Donc, en termes d'utilisation de la technologie RH, ou peut-être dans ce cas, de la technologie de recrutement, ou de l'utilisation accrue de l'IA ; nous utilisons des chatbots partout.

D'après votre expérience, quel a été l'impact sur les ressources humaines ? Vous avez également mentionné tout à l'heure que lorsque vous avez commencé à travailler dans les RH, la nature était totalement différente. Ensuite, il y a eu les RH pré-pandémiques, puis les RH post-pandémiques, et enfin les RH influencées par l'IA. D'après votre expérience, comment la technologie éprouvée ou l'utilisation de l'IA ont-elles influencé les RH ?

Ahmad: Elle est passée par différentes phases. Mais laissez-moi vous parler de l'IA en général. L'IA est un sujet brûlant depuis, disons, sept ou huit ans. Du point de vue des RH, elle est bien sûr très utile pour le recrutement. Lorsque je parle de recrutement, je ne parle pas de la sélection, de la sélection proprement dite, car la sélection proprement dite nécessite une interaction manuelle.

Vous avez besoin d'une interaction face à face, les yeux dans les yeux, pour sélectionner le meilleur candidat ou la meilleure candidate. Mais tout le reste, l'ensemble du processus jusqu'à la sélection, peut être rendu plus pratique grâce à l'IA. Par exemple, les jeux de rôle, les entretiens, la présélection, les simulations, etc., toutes ces choses peuvent être réalisées beaucoup mieux grâce à l'IA et sont beaucoup plus pratiques. Dans le passé, les candidats cherchaient des employés. Dans le domaine du recrutement, l'IA est utilisée pour rechercher un CV sur la plateforme. Cela leur prenait une heure ou deux, mais aujourd'hui, avec l'IA, cela prend quelques minutes, et ils obtiennent une meilleure qualité, même meilleure que la recherche manuelle.

Ainsi, la sélection, le filtrage et même maintenant les jeux de rôle. Par exemple, si vous voulez un jeu de rôle, si vous voulez une simulation, avec la technologie VR, vous pouvez maintenant le faire avec l'IA. Les résultats sont fascinants et fantastiques parce que vous n'avez jamais su que vous pouviez tirer autant de l'IA dans le monde de la sélection. En outre, il y a aussi le test psychométrique. Auparavant, l'établissement d'un lien entre le candidat et le profil du poste se faisait manuellement. Mais aujourd'hui, grâce à l'IA, vous pouvez savoir exactement si, par exemple, un candidat potentiel est apte à devenir directeur des ressources humaines ou non, immédiatement et avec des résultats beaucoup plus précis grâce à l'IA, et ce, du point de vue des RH.

Lydia: C'est aussi un moyen ou une voie pour obtenir toutes les données et les analyses que vous utilisez pour informer vos stratégies. En ce qui concerne l'utilisation de ces données, s'agit-il d'un trésor que vous tirez de toutes les technologies que vous auriez utilisées dans vos processus ? Je veux dire, de quelle manière en tirez-vous profit ? Ou en quoi cela permet-il d'affiner les stratégies mises en place ?

Ahmad: Il y a tellement de choses différentes.

Je pense que l'un des principaux problèmes que nous rencontrons dans le domaine des ressources humaines est de trouver des postes pour vos talents. C'est une question à un million de dollars. La plupart des organisations ont aujourd'hui du mal à retenir leurs talents et à leur trouver des postes. Si l'on regarde la pyramide, par exemple, la base de la pyramide est énorme. Mais tout n'est pas au sommet. Ainsi, tous les employés ne montent pas, et il est évident qu'il leur sera plus difficile de continuer. Il y a un PDG pour l'organisation, mais il y a beaucoup de soldats.

Le plus gros problème auquel je suis actuellement confronté est donc de savoir comment retenir ces talents, les cadres intermédiaires, et où les faire progresser, car il n'y a parfois pas de place. Avec l'IA, l'IA peut déterminer exactement qui est le plus qualifié et quels sont mes choix, elle m'aidera et m'ouvrira les yeux sur des choses que je n'avais pas vues auparavant. Peut-être que l'expansion horizontale, l'expansion diagonale ou l'expansion m'a donné trois choix qui n'étaient pas possibles auparavant. Avec l'ancienne façon de penser, j'avais l'habitude de toujours penser verticalement, de me demander où ils allaient aller ensuite. Mais avec l'IA et l'établissement d'un lien entre les compétences et le profil professionnel, d'autres possibilités s'offrent désormais à nous. Et ce n'est pas tout. Donc oui, l'IA y contribue.

Lydia: Il faut aussi s'assurer que l'on construit ou que l'on achète pour des talents spécifiques.

Ahmad: C'était facile, pour une raison simple. Si l'écart entre le profil du poste et le candidat est énorme, autant se contenter d'acheter sur le marché, car la construction prendra beaucoup de temps, et souvent elle est même irréalisable. Dans ce cas, l'achat est le choix le plus réaliste.

Donner aux employés les moyens d'être motivés et productifs

Lydia: En ce qui concerne la promotion d'une culture axée sur les performances, cela dépend en grande partie de votre supérieur hiérarchique. Mais en ce qui concerne les RH, quel rôle peuvent-elles jouer pour favoriser ce type de culture axée sur les performances ? Vous avez parlé tout à l'heure de veiller à ce qu'il y ait des plans de développement du leadership et de développement en place, de mettre tout cela en place pour que les gens puissent regarder vers le haut ou même regarder au même niveau pour voir où ils peuvent aller ensuite. Quel rôle les RH peuvent-elles jouer pour favoriser la performance au sein d'une culture ?

Ahmad: C'est plus facile à dire qu'à faire. La solution semble très facile, mais elle est souvent difficile. Le paiement à la performance. C'est tout, vous payez pour les performances, vous structurez les récompenses en fonction des performances, pas en fonction du temps, pas en fonction de l'âge, pas en fonction de quoi que ce soit d'autre, homme ou femme, pas en fonction de quoi que ce soit d'autre, mais en fonction des performances. Vous structurez votre système de primes sur la base des performances, vous structurez votre augmentation au mérite sur la base des performances, votre programme d'incitation sur la base des performances, et toutes les récompenses seront liées aux performances plutôt qu'à d'autres facteurs variables. Ainsi, si les gens voient qu'ils seront récompensés s'ils obtiennent des résultats, il est évident qu'ils seront incités à en faire plus et qu'ils travailleront plus dur pour en faire plus. Et si vous parvenez non seulement à créer cette politique, mais aussi à la mettre en œuvre et à la faire comprendre, vous touchez le jackpot.

Lydia: Nous avons beaucoup parlé de toutes ces anecdotes que vous avez vécues en construisant vos expériences, en cherchant à recréer une toute nouvelle structure, ou en construisant cette confiance en interne pour une équipe. Mais cela s'accompagne également d'années d'expérience en matière de recrutement et de transmission de ces connaissances à tout un groupe de nouvelles personnes dans les universités elles-mêmes.

Enfin, pour terminer, quels conseils donneriez-vous à quelqu'un qui se lance aujourd'hui dans l'espace humain ? Comme vous l'avez défini plus tôt, aujourd'hui est clairement une journée différente de celle d'il y a trois ans, à la même date. Il y a donc tellement de changements qui se produisent, peut-être même que le rôle des RH a changé. Quels conseils donneriez-vous à quelqu'un qui débute aujourd'hui ?

Ahmad: Ayez du cœur. C'est le conseil le plus important que je donne aux jeunes et aux personnes qui entrent dans les RH pour la première fois. Avoir du cœur, de l'empathie, de l'écoute, et pas seulement de l'écoute, mais de l'écoute active, avec la volonté d'intervenir, d'aider et de s'engager. Je n'ai donc rien mentionné de technique. Tout ce que j'ai mentionné, ce sont des compétences non techniques. D'accord, donc le cœur, l'empathie, l'intellect, les relations interpersonnelles, les compétences interpersonnelles en général.

Lydia: Certains points de vue affirment que ces compétences non techniques sont en fait des compétences difficiles à acquérir de nos jours.

Ahmad: Exactement. Donc, les compétences interpersonnelles, et les gens se connaissent eux-mêmes. Par exemple, lorsque j'étais ingénieur, je me suis naturellement retrouvé dans les ressources humaines, parce que cela vient naturellement. Si c'est le cas, vous excellerez dans les RH.

Si vous avez ces compétences non techniques, ou je dirais plutôt ces compétences comportementales. Peut-être devrais-je me détourner des compétences non techniques parce qu'elles ne sont pas non techniques, comme vous l'avez dit à juste titre, ce sont des compétences comportementales, et ces compétences, si vous les avez, vous excellerez dans votre travail parce que l'aspect technique suivra toujours la façon dont vous pouvez traiter les questions de ressources humaines.

Techniquement, cela suivra toujours. Je ne m'inquiète pas de cela, mais je m'inquiète du comportement. Les RH ne sont plus ce qu'elles étaient il y a 25 ans, les RH sont aujourd'hui un conseiller, un partenaire commercial et si vous avez ce qu'il faut, alors oui, vous êtes prêts.

Lydia: Merci beaucoup pour votre temps et vos idées. Je pense que vous avez été généreux et que votre public a été très perspicace. Alors, pour ceux qui nous écoutent et qui voudraient se connecter avec vous plus tard, où peuvent-ils vous trouver ?

Ahmad: Je suis heureux de répondre sur LinkedIn, mais donnez-moi un peu de temps. Parfois, je ne réponds pas le jour même. Il me faut un jour ou deux en raison de mon emploi du temps chargé. Mais bien sûr, ils sont les bienvenus pour se connecter à tout moment.

Lydia: Excellent. Merci encore. J'ai été ravie de vous rencontrer. Ce fut un grand plaisir de vous recevoir.

Ahmad: De rien, Lydia. Je suis heureux d'être ici. Je vous remercie de votre attention.

Lydia: Nous nous sommes entretenus avec Ahmad Rajab, du groupe ACICO. Merci de vous être joints à nous, et n'oubliez pas de vous abonner pour recevoir d'autres épisodes hebdomadaires de All-In Recruitment.