EP87 : NielsenIQ - Comment créer une fonction robuste d'acquisition de talents

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Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.

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Lydia : Bienvenue dans le podcast All In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify pour rester à l'écoute de nos épisodes hebdomadaires. Je m'appelle Lydia et je suis accompagnée aujourd'hui par Amit Kundu de NielsenIQ. Amit, vous êtes le directeur exécutif de l'acquisition des talents pour la région APAC.

Amit : Oui, absolument. Je suis le responsable de la fonction talent pour la région APAC, et Lydia, c'est un plaisir absolu d'être ici aujourd'hui. Merci beaucoup de m'avoir invité.

Naviguer dans l'espace des talents

Lydia : Alors Amit, qu'est-ce qui vous a poussé à rester dans le domaine des talents ? Parlez-nous un peu plus de l'histoire dont nous avons parlé avant le spectacle.

Amit : L'histoire de ce qui m'a poussé à continuer et de ce qui m'a motivé à entrer dans le secteur des talents est intéressante. Cela a commencé à la maison, d'ailleurs. Mon père était entrepreneur et passait beaucoup de temps à recruter, former et retenir les talents pour son entreprise. Je l'ai également vu évaluer leurs performances tout au long de l'année et les licencier si elles n'étaient pas satisfaisantes.

Lorsque je l'ai vu à l'œuvre, j'ai toujours été fasciné par la manière dont il s'y prenait. Comment pouvait-il embaucher des inconnus, former une équipe et les motiver à travailler ensemble pour atteindre un objectif commun ? C'est cette curiosité qui m'a poussé à poursuivre une carrière dans la gestion des talents. Lorsque j'ai commencé ma carrière dans le monde de l'entreprise, j'ai rapidement réalisé qu'il y avait toujours un déficit de talents dans l'organisation. Peu importe la taille de l'organisation, son domaine, son secteur d'activité, il y a toujours une lacune.

Mon rôle en tant que professionnel de l'acquisition de talents, qui consiste à combler ce fossé et à faire venir les bonnes personnes pour soutenir la croissance de l'organisation, est ce qui me motive vraiment. Il y a toujours une nouvelle énigme à résoudre. Les fonctions liées aux talents ont un impact direct sur les résultats d'une organisation. L'équipe chargée de l'acquisition des talents peut apporter beaucoup à l'organisation et c'est ce qui me motive. C'est ce qui me motive jour après jour à faire mon travail dans ma fonction actuelle.

Lydia : C'est un angle et une perspective très intéressants que vous avez adoptés, avec un aspect entrepreneurial de l'acquisition des talents. Vous avez donc abordé la question du point de vue de l'entreprise. Dans le rôle que vous occupez actuellement chez NielsenIQ, quels sont les domaines auxquels vous avez donné la priorité ?

Amit : J'ai donc quatre priorités sur lesquelles je me concentre, avec mon équipe. La première est de comprendre les priorités de l'entreprise. Je m'assure que les priorités, les stratégies et les méthodes de travail en matière d'acquisition de talents sont alignées sur la croissance de l'entreprise. Nous sommes là pour soutenir l'entreprise, et bien souvent, des fonctions comme l'acquisition et la gestion des talents commencent à travailler en silos, ce qui n'aide pas. Cela rend la fonction redondante. Ma priorité est de m'assurer que je reste proche de l'entreprise, d'apporter des changements lorsque cela est nécessaire et de rester fidèle à la croissance de l'entreprise.

La deuxième priorité est le développement et la croissance continus de l'équipe. Une fois que vous avez identifié les priorités de l'entreprise, vous devez être très clair sur l'équipe dont vous avez besoin pour mener à bien ces priorités et sur la manière dont vous développez l'équipe. Je me concentre sur l'évaluation de l'écart entre les objectifs à atteindre et les compétences dont nous disposons actuellement au sein de l'équipe pour y parvenir. S'il y a un écart, comment le combler ? Comment développer l'équipe, la garder fidèle aux priorités générales et l'aider à mieux faire son travail ?

La troisième priorité est la technologie. Il va sans dire que la technologie touche tous les aspects de la vie, toutes les organisations. Ce que j'essaie de faire, c'est d'identifier une ou deux technologies ou outils clés qui peuvent permettre à mon équipe de créer plus d'espace et de temps pour créer plus d'activités à valeur ajoutée comme le partenariat commercial, la consultation avec l'entreprise et la fourniture d'informations sur le marché, ce qui pourrait les rendre uniques, les aider à prendre les bonnes décisions et à s'engager avec les talents de manière plus efficace. Grâce à cette technologie, je veux supprimer les activités transactionnelles qui peuvent être automatisées et permettre à l'équipe de se concentrer sur les domaines essentiels du point de vue de la fonction de gestion des talents.

Toujours dans le domaine de la technologie, l'IA et l'IA générative font l'objet de nombreuses discussions. Ce que j'essaie également d'explorer, c'est la manière dont ces outils et technologies peuvent nous aider à rendre nos processus plus intelligents. L'avantage d'un outil d'IA ou d'IA générative est qu'il apprend 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Les données arrivent en permanence. Il n'est pas humainement possible que votre équipe travaille 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Par conséquent, si vous avez besoin de prendre des décisions plus rapidement, si vous voulez un moyen d'apprendre plus vite et d'obtenir des informations, vous avez besoin d'un outil d'IA ou d'IA générative, qui peut surveiller les données et générer des informations 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, ce qui aidera finalement l'équipe et l'entreprise à prendre les bonnes décisions.

Le dernier point, mais non le moindre, est la priorité donnée à la mobilité interne en tant qu'organisation. Nous nous engageons réellement à donner la bonne opportunité aux meilleurs talents. Cela nous aide également à combler les lacunes en matière de compétences, à réduire les délais de recrutement et les coûts. Cela nécessite une communication et une sensibilisation approfondies, et la chose la plus importante est de comprendre les talents disponibles en interne.

Il est facile de dire qu'il s'agit de la mobilité interne des talents, et les gens se disent : "D'accord, vous avez des gens, il suffit de les déplacer". Non, vous devez comprendre les talents dont vous disposez en interne. Tout le monde n'a pas les compétences nécessaires, ou bien ils peuvent avoir des compétences qui ne figurent pas dans leur CV, ni dans le système.

Donc, avoir ces conversations, sensibiliser les gens au plan de mobilité interne et faciliter cela est une autre de nos priorités. Ce sont les quatre points sur lesquels je me concentre vraiment, et je crois que cela va aider à façonner l'organisation de manière beaucoup plus efficace dans les jours à venir.

Lydia : Diriez-vous que ces quatre éléments ou quatre piliers sont des éléments cruciaux de ce que certains appellent l'acquisition des talents à l'épreuve du temps ?

Amit : Absolument. Vous voyez, c'est une autre chose que nous devons comprendre en tant que fonction de talent ; souvent, nous restons bloqués sur les problèmes actuels, sur la situation actuelle. Nous devons commencer à penser à l'avenir. Comment nous pouvons avoir un impact sur l'avenir et comment nous pouvons commencer à développer les talents pour l'avenir. Certains de ces domaines d'intervention que j'ai, voici ce que nous avons fait, voici ce qui va nous aider non seulement à résoudre les problèmes d'aujourd'hui, mais aussi à construire une communauté de talents forte pour l'avenir, ainsi qu'une équipe d'acquisition de talents forte pour résoudre les problèmes de l'avenir.

Manœuvrer dans le labyrinthe du processus de mobilité interne

Lydia : La mobilité interne est intéressante lorsqu'il s'agit de combler ces lacunes. Quel type de processus faut-il suivre pour s'assurer que le programme de mobilité interne est solide au départ, afin de pouvoir déplacer des personnes ?

Amit : La chose la plus importante est donc d'avoir un processus très clair. La mobilité interne peut être très compliquée si vous n'avez pas de processus, de mandats et de calendriers clairs.

En effet, lorsque vous déplacez des personnes en interne, cela a également un impact sur l'équipe existante. Par conséquent, comment faciliter l'ensemble du processus, le déplacement des personnes en interne, le remplacement de ces postes, le calendrier de remplacement de ces postes ? Tous ces éléments doivent être clairement définis.

La deuxième chose est la communication. Il est très important non seulement de communiquer avec les talents disponibles en interne, mais aussi avec les chefs d'entreprise pour les aider à comprendre pourquoi la mobilité interne est importante, n'est-ce pas ? Comment cela permet-il à l'organisation de conserver ses meilleurs talents et de les aider à évoluer au sein de l'organisation ? C'est donc très important.

En ce qui concerne le délai entre le lancement de la politique de mobilité interne et sa mise en œuvre, cela dépend honnêtement de la taille de l'organisation. Je veux dire, quelle est la taille de l'organisation, quelle est la complexité de sa structure ? Chez NielsenIQ, lorsque nous avons lancé ce processus, nous étions déterminés à le faire très rapidement. Il y avait un sentiment d'urgence, et nous sommes littéralement passés d'une absence de politique de mobilité interne à une politique interne à part entière en l'espace de 60 jours. Tel était le calendrier. C'est ce que nous avons fait et ce que nous avons commencé à observer, c'est que grâce à cette mobilité interne, notre taux d'attrition a baissé. De plus, notre délai de recrutement s'améliore chaque trimestre. Ce sont là quelques-uns des avantages de la mobilité interne, et c'est le calendrier que nous examinerons lorsque nous mettrons en œuvre une politique.

Lydia : Pour ce qui est d'attirer les talents que vous voyez sur le marché et les nouveaux talents qui arrivent, quelles sont les meilleures pratiques que vous pouvez partager en termes de ce que vous avez mis en œuvre pour non seulement attirer mais aussi retenir les meilleurs talents sur un marché concurrentiel ?

Amit : NielsenIQ est une excellente organisation pour laquelle travailler. Nous sommes les pionniers de l'intelligence du comportement des clients et nous travaillons avec certains des clients les plus importants et les plus avancés dans les secteurs des biens de grande consommation, de la technologie et des biens durables. Pour répondre à la croissance et aux aspirations de nos clients, nous avons réalisé d'importants investissements dans la technologie et le personnel. Cependant, si nous ne partageons pas notre histoire avec le reste du monde et avec les talents à l'extérieur, personne ne sera au courant des grandes choses qui se passent dans l'organisation, et nous ne serons pas en mesure d'attirer des personnes talentueuses.

Outre la communication habituelle sur les médias sociaux et la publicité, nous veillons à organiser régulièrement des entretiens avec les dirigeants afin que les talents externes puissent entendre et interagir directement avec nos dirigeants qui mènent ces changements et ces initiatives sur le marché. Ils peuvent avoir des interactions directes, poser des questions et comprendre comment l'organisation évolue et quels types d'investissements nous réalisons, non seulement dans la technologie, comme nous l'avons mentionné, mais aussi dans les personnes. C'est un excellent moyen d'entrer en contact avec le vivier de talents souhaité et de comprendre leurs aspirations. Ce que les talents d'aujourd'hui recherchent dans une organisation pour construire leur carrière et rester à long terme. C'est un moyen innovant que nous avons mis en place, en informant les gens des grandes choses qui se passent dans l'organisation, et nous avons commencé à voir de grands résultats.

Par ailleurs, en ce qui concerne l'assurance des futurs talents, nous investissons beaucoup dans les carrières précoces. Nous connaissons le type de futurs talents dont nous avons besoin chaque année. C'est sur cette base que nous avons élaboré notre programme de début de carrière, et il ne s'agit pas seulement d'une journée de recrutement. Nous nous engageons auprès de ces organisations, de ces instituts, et nous les informons de ce qui se passe au sein de l'organisation. Comment contribuons-nous à façonner l'avenir ? Quel type d'informations fournissons-nous à nos clients et comment peuvent-ils en bénéficier ? Préparer les futurs talents et les informer de ce qui se passe dans l'organisation est également un élément essentiel pour nous en termes d'attraction et de rétention des meilleurs talents sur ce marché.

Aligner les stratégies de talents axées sur les données avec la culture d'entreprise analytique

Lydia : D'après ces deux groupes, il semble que la croissance, NielsenIQ étant un lieu de croissance et de développement, soit l'angle choisi. De plus, NielsenIQ est, comme vous l'avez dit, connu pour l'importance qu'il accorde à l'analyse des données et aux connaissances, etc. Alors, comment vous assurez-vous que vos stratégies en matière de talents sont bien alignées sur la culture d'entreprise analytique de la société ?

Amit : Excellente question. Cela nous aide également à réfléchir, en tant que fonction d'acquisition de talents, à notre pertinence pour l'organisation et l'entreprise. La première étape d'une fonction analytique est de comprendre et de reconnaître les données que nous devons mesurer afin d'être une fonction performante qui a un impact sur l'entreprise. Nous disposons donc d'un ensemble clair d'indicateurs clés de performance et d'accords de niveau de service pour la fonction d'acquisition de talents.

Nous connaissons les données dont nous avons besoin pour mesurer ces KPI et SLA et pour nous assurer que nous les atteignons, nous disposons d'un tableau de bord entièrement automatisé qui affiche des données en temps réel sur les performances et le rapport de santé de la fonction d'acquisition de talents. Cela comprend à la fois les indicateurs avancés et les indicateurs retardés. Souvent, j'ai vu des organisations se concentrer davantage sur les indicateurs retardés, comme ce qui s'est déjà passé dans le passé, mais ce que nous faisons, c'est que nous essayons également d'utiliser ces données pour analyser et prévoir comment nous allons nous comporter à l'avenir sur la base de notre performance actuelle.

En outre, nous avons mis ce tableau de bord et ces données à la disposition de toutes les parties concernées, y compris les membres de l'équipe d'acquisition de talents, les chefs d'entreprise, les responsables du recrutement et la fonction RH.

C'est assez transparent ; ils peuvent tous voir comment nous progressons, quels sont les domaines d'intervention et le type d'actions que nous entreprenons. Il s'agit donc d'une communication à double sens. Il ne s'agit pas seulement de publier les données et de les informer de nos performances, mais aussi de recueillir leurs commentaires sur les domaines sur lesquels nous devons nous concentrer davantage, en fonction de leurs plans de croissance ou de leurs priorités à venir.

Comme je l'ai mentionné, nous utilisons ces données non seulement pour nous concentrer sur nos performances actuelles, mais aussi pour anticiper nos performances futures. L'un des exemples que je peux partager avec vous est le simple taux de conversion des candidats. Par exemple, nous examinons les données actuelles : si nous pourvoyons un poste dans un délai X, quel est le taux de conversion des candidats que nous obtenons actuellement, est-ce un à cinq, deux à cinq, trois à cinq ? Si nous devons améliorer nos performances de 10 %, que devons-nous améliorer en termes de conversion pour atteindre cet objectif ?

Voilà donc le genre de conversations que nous avons en interne, non seulement pour comprendre nos performances actuelles, mais aussi pour conduire ces changements et influencer les performances à l'avenir. Cela fait partie d'une stratégie et d'une communication à l'entreprise, ce qui lui donne également l'assurance que nous pensons à l'avance, que nous essayons d'être en phase avec le rythme de l'entreprise. C'est ainsi que nous utilisons les données et l'analyse dans la fonction de gestion des talents pour avoir un impact sur l'organisation.

Lydia : Il est intéressant que vous disiez que l'acquisition de talents est une fonction qui a un impact direct sur l'entreprise. Il y a eu plusieurs points de vue selon lesquels l'acquisition de talents ou le recrutement est un contributeur indirect à la fonction commerciale, et généralement, la discussion ou le défi est d'avoir une voix à la table. Votre point de vue est donc beaucoup plus avant-gardiste et il semble que vous ayez déjà un siège à la table. Que faut-il donc pour avoir son mot à dire dans les décisions de l'entreprise ?

Amit : La première chose est de comprendre l'entreprise. J'ai vu que, dans certaines organisations, l'équipe des RH et l'équipe d'acquisition de talents n'ont pas le même accès à l'entreprise parce que l'entreprise pense que la fonction RH comprend mieux l'entreprise que la fonction d'acquisition de talents. Mais chez NielsenIQ, et moi aussi, personnellement, la première chose que je fais est de comprendre l'entreprise. Lorsque vous comprenez l'entreprise, vous parlez le langage de l'entreprise, vous reconnaissez les défis de l'entreprise, et l'entreprise commence automatiquement à reconnaître le fait que oui, vous êtes un membre important de mon plan global.

Il est également important qu'une fois que vous avez compris l'entreprise, vous puissiez rapidement apporter des changements à vos méthodes de travail et donner confiance à l'entreprise en lui disant que oui, je vais avoir un impact sur votre résultat net, sur votre entreprise, en apportant ces changements. C'est mon engagement. Voilà comment je vais m'y prendre. Ainsi, pour toute entreprise, si l'on considère les attentes de la fonction talent, le recrutement ou l'embauche, il est évident qu'il faut recruter des personnes. C'est la raison pour laquelle vous existez dans l'organisation, mais comment m'aidez-vous en tant qu'organisation à prendre les bonnes décisions ? Partagez-vous des informations sur le marché ? Pouvez-vous me dire ce que les concurrents font mieux que nous pour attirer ou retenir les talents ?

Si j'ai besoin d'un autre type de talent, pouvez-vous m'en informer ? Nous ne pouvons pas recruter des personnes possédant ce type de compétences. Cependant, nous disposons de quelques options. Pouvez-vous me donner ces informations ? Par ailleurs, pouvez-vous m'aider à constituer le vivier de talents pour l'avenir ? C'est ce que nous faisons très bien chez NielsenIQ, car grâce à ce contact étroit avec l'entreprise, nous comprenons les changements qui se produisent dans l'espace des talents et les types de rôles auxquels nous pouvons nous attendre à l'avenir. Ainsi, nous commençons à construire le pipeline de talents et nous donnons des indications sur le fait que si vous voulez embaucher des personnes possédant l'ensemble de compétences ABC, voici combien cela va vous coûter. Voici le délai d'exécution.

Ainsi, lorsque vous procédez à des changements dans votre organisation, gardez à l'esprit le facteur coût et le facteur temps, car ils sont essentiels. Le coût est un élément essentiel pour toute entreprise, à tout moment. Donc, une fois que vous commencez à donner ces informations et que vous commencez à comprendre les défis de l'entreprise et leurs points de douleur, vous obtiendrez automatiquement ce siège, et c'est ce que nous avons vraiment bien fait chez NielsenIQ.

Stratégies d'engagement à long terme pour retenir les talents

Lydia : Le coût lié au temps nécessaire à l'embauche et à l'obtention des bons talents, le fait de s'assurer que l'ensemble du plan de gestion des talents est planifié, est certainement coûteux. Pas seulement en termes d'argent, mais aussi en termes de temps. La question suivante est donc celle de la fidélisation des employés. Évidemment, vous avez déjà parlé de la mobilité interne et de la réduction de l'attrition, mais il y a aussi des opportunités de croissance.

En termes de rétention des employés, quels sont les autres plans que NielsenIQ a peut-être mis en place ? Ou peut-être qu'une nouvelle expérience pourrait être utile aux organisations qui veulent examiner cet élément ou ce facteur et comment l'acquisition de talents y contribue.

Amit : Pour ce qui est de mon expérience, j'ai constaté que de nombreuses organisations ont un processus de recrutement axé uniquement sur l'occupation d'un poste. Mais chez NielsenIQ, la façon dont nous avons conçu notre processus ne consiste pas seulement à pourvoir un poste. Il s'agit également de retenir les talents, et nous le faisons de plusieurs façons. Tout d'abord, nous disposons d'un processus d'évaluation exceptionnel. Ce processus d'évaluation nous indique non seulement l'adéquation d'un candidat avec le poste pour lequel nous recrutons, mais aussi les domaines de développement que nous devons surveiller une fois que le candidat a rejoint l'entreprise. Il s'agit là d'une information précieuse pour un responsable du recrutement. Imaginez que vous recrutiez une personne et que vous receviez un rapport indiquant que cette personne possède les compétences suivantes correspondant au poste, mais que vous deviez également faire attention aux éléments suivants.

Commencez à travailler sur votre plan d'accompagnement, sur votre plan de développement, lorsque la personne arrive à bord. C'est exactement la conversation que nous avons avec les candidats, avec les talents au cours du processus d'entretien, de manière très transparente. Vous possédez les compétences suivantes, c'est pourquoi nous aimerions vous faire une offre. Mais vous devez également être conscient des domaines de développement suivants, dans lesquels nous sommes prêts à investir et à vous consacrer du temps. Mais vous devez aussi nous rendre la pareille. C'est le niveau de transparence que nous maintenons dans notre processus d'évaluation dès le premier jour.

La deuxième chose concerne le niveau d'engagement. En dehors du rôle, qui est très basique - il s'agit d'une description de poste, des rôles et des responsabilités que vous devez exécuter - ces éléments sont donnés. Mais ce que nous faisons également en tant que fonction d'acquisition de talents, c'est que nous sensibilisons les talents à nos propositions de valeur. Lorsque vous rejoignez l'organisation, quel type de comportement devez-vous adopter, quelles sont nos propositions de valeur pour les employés, quels sont nos principes et comment développons-nous nos talents en interne ? Nous les informons également de notre programme de mobilité interne bien à l'avance afin qu'ils puissent envisager, une fois qu'ils auront rejoint NielsenIQ, "quelle carrière à long terme ils pourront construire avec NielsenIQ ?" Et "Combien de temps faut-il pour atteindre le niveau suivant ?" C'est ce que veut la génération Z. Si vous regardez les générations Y et Z, elles ne veulent pas attendre que les choses se passent. Ils veulent avoir le contrôle. Ils veulent savoir que "si je m'engage, je veux avoir le contrôle de ma carrière". Lorsque nous commençons à communiquer toutes ces choses, nous les sensibilisons et nous leur faisons également savoir comment vous pouvez créer, comment vous pouvez contrôler et naviguer dans votre carrière au sein de NielsenIQ. Ce sont quelques-unes des choses que nous pratiquons vraiment bien lors de notre phase de recrutement, ce qui nous aide à nous assurer que nous n'attirons pas seulement les bons talents, mais que nous leur donnons aussi de la visibilité sur ce que sera leur avenir une fois qu'ils auront rejoint l'organisation.

S'adapter pour prospérer dans un paysage en constante évolution

Lydia : En fait, il semble que l'intention de rétention soit déjà intégrée dans le processus. Amit, nous en sommes à la dernière partie de cette discussion et avant de conclure, j'aimerais vous demander quel conseil vous donneriez à quelqu'un qui débute aujourd'hui dans le domaine des ressources humaines.

Amit : Lorsque j'ai commencé ma carrière, la première chose que mon manager m'a dite - et je m'en souviens encore et je continue à la mettre en pratique - et je l'ai mentionné à plusieurs reprises au cours de notre conversation, c'est de rester proche de l'entreprise. En tant que fonction de gestion des talents, nous ne sommes pas un département cloisonné. Nous sommes là pour soutenir l'entreprise et l'organisation. Il est donc important, si vous commencez votre carrière dans le domaine des talents ou si vous rejoignez une organisation à n'importe quel stade de votre carrière, de prendre le temps de comprendre l'entreprise, de comprendre les priorités de l'entreprise, de comprendre les priorités de l'organisation et de s'adapter aux stratégies. Pour cela, il faut changer. J'ai moi-même changé, d'une organisation à l'autre, il n'est pas possible de dire : "C'est mon style de travail et je continuerai à travailler comme ça tout au long de ma carrière". Ce n'est pas une option de nos jours. Nous devons donc nous adapter en fonction des priorités de l'entreprise.

La deuxième est d'utiliser la technologie. N'hésitez pas à utiliser de nouvelles technologies comme ChatGPT et Co-Pilot de Microsoft, et voyez comment ces outils peuvent vous aider à mieux faire votre travail. Bien sûr, chaque organisation a sa propre pile technologique, à laquelle nous devons absolument consacrer du temps et que nous devons comprendre. Mais individuellement aussi, nous devrions être conscients, nous devrions être conscients de la technologie, nous devrions être conscients des nouvelles choses qui arrivent sur le marché et de la façon dont elles peuvent nous aider à nous développer individuellement.

Cela m'amène au point suivant, qui est de ne jamais cesser d'apprendre. J'ai souvent constaté qu'une fois que les gens rejoignent une nouvelle organisation ou l'organisation de leurs rêves, ils cessent d'apprendre, ils commencent à faire la même chose encore et encore. C'est la recette parfaite pour un désastre. En tant que fonction de gestion des talents, vous ne pouvez donc pas arrêter d'apprendre ; il y a tellement de choses disponibles dans l'espace ouvert pour apprendre, se développer et être prêt pour l'avenir. Il ne faut donc jamais cesser d'apprendre.

Enfin et surtout, il s'agit de remettre en question le statu quo, d'être agile, d'être ouvert au changement, de ne pas se cantonner à un certain style de travail ou à un état d'esprit. Cette mentalité de cantus qui consiste à ne pas changer ou à s'en tenir à une méthode de travail spécifique aura une durée de vie très courte dans le monde d'aujourd'hui. Ce sont donc les quatre choses que je pratique encore aujourd'hui et que je conseille à tous ceux qui débutent leur carrière dans le domaine des talents, ou même qui changent d'emploi et rejoignent une nouvelle organisation.

Lydia : Merci beaucoup, Amit. Ce sont des informations très utiles que vous nous avez données, un regard très attentif sur les processus impliqués dans la création d'une fonction solide d'acquisition de talents qui est non seulement préparée pour les besoins immédiats d'une entreprise, mais aussi pour ses besoins futurs. C'était donc un plaisir de vous recevoir dans cette émission. Je suis sûr que ceux qui nous écoutent aujourd'hui voudront peut-être engager la conversation avec vous. Où peuvent-ils vous trouver ? Quel est votre canal préféré ?

Amit : Le meilleur moyen de me contacter est de passer par LinkedIn. Je suis assez actif sur LinkedIn. Vous pouvez trouver mon profil, m'envoyer un message, un contact, des demandes de conversation. Je serais plus qu'heureux d'entamer une conversation. J'aime parler aux gens. J'aime apprendre de nouvelles choses, partager mon expérience et apprendre de l'expérience des autres. N'hésitez donc pas à me contacter sur LinkedIn.

Lydia : Merci beaucoup, Amit.

Amit : Merci beaucoup, Lydia, c'est un plaisir d'avoir cette conversation.

Lydia : Nous avons discuté avec Amit Kundu de NielsenIQ. Merci de vous être joints à nous et n'oubliez pas de vous abonner pour rester à l'écoute des prochains épisodes hebdomadaires de All-In Recruitment.