EP71 : Lloyds Banking Group - Comment naviguer dans les eaux VUCA de l'évaluation des talents

All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui traite de tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.

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Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.

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Lydia: Bienvenue dans le podcast All-In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify pour rester à l'écoute de nos épisodes hebdomadaires. Je suis votre animatrice, Lydia. Hamira Riaz, de Lloyds Banking Group, nous rejoint aujourd'hui.

Bienvenue dans l'émission, Docteur.

Dr Hamira: Merci beaucoup, Lydia, et j'apprécie l'invitation.

Les quatre chapitres du parcours d'évaluation des talents des cadres du Dr Hamira

Lydia: Racontez-nous votre parcours chez Lloyds et ce qui vous a amené à vous spécialiser dans les talents et l'évaluation des cadres ?

Dr Hamira: C'est en fait un pur hasard. J'ai donc eu une carrière plutôt inhabituelle, probablement en quatre chapitres. J'ai suivi une formation de neuropsychologue clinique. J'ai passé le début de ma carrière dans les services de santé, puis au ministère de la défense, essentiellement dans le domaine des maladies cérébrales, c'est-à-dire des tests cliniques pour établir un diagnostic. Puis, au milieu de la trentaine, je suis passé au conseil stratégique pour YSC, qui fait maintenant partie d'Accenture. Il s'agit d'un cabinet de conseil qui évalue les cadres supérieurs des entreprises multinationales.

Lydia: Comment avez-vous vécu cette transition ?

Dr Hamira: J'ai trouvé cela passionnant et intéressant, mais déconnecté à l'époque. Après avoir fait les deux, j'ai constaté que les cliniciens avaient de plus en plus tendance à entrer dans le monde de l'entreprise et que les personnes travaillant dans le monde de l'entreprise avaient tendance à suivre une formation clinique. Cela a donc commencé à devenir une tendance.

J'ai créé mon propre cabinet de conseil afin de pouvoir faire les deux côtés du travail. Puis, à l'âge de 50 ans, le quatrième chapitre s'est ouvert lorsque j'ai rejoint Volvo pour occuper mon premier poste dans le domaine des ressources humaines, avec des attributions assez larges en matière de talents, de leadership et de diversité. Puis, en mars de cette année, j'ai rejoint Lloyds dans un rôle plus spécialisé en tant que directrice exécutive des talents et de l'évaluation.

Lydia: Quels sont donc les principaux domaines sur lesquels vous vous concentrez dans le cadre de vos fonctions au sein du Lloyds Banking Group ?

Dr Hamira: Je pense donc qu'après l'affaire COVID, l'une des choses à faire pour les cadres supérieurs est de gérer cette planète Polycrise, où la prise de décision doit tenir compte de tant de macro-facteurs, et où le niveau de volatilité, d'ambiguïté, de complexité et d'incertitude est plus élevé que jamais, ce qui affecte à la fois votre capacité de décision et votre leadership.

Je pense que tous les paradigmes que nous avons eus par le passé dans cet espace de leadership senior, le leader héros, qui dirige depuis l'avant, le leader serviteur, qui dirige depuis l'arrière, le leader agile, qui dirige depuis le milieu, tous ces paradigmes ne sont probablement plus aussi adaptés à l'objectif qu'ils l'étaient avant COVID.

Les choses évoluent tellement vite, les dirigeants doivent s'adapter à un tel rythme, que je pense que c'est le principal défi pour tous ceux qui travaillent dans mon domaine.

Naviguer dans les eaux VUCA

Lydia: Quel pourrait être l'impact du VUCA sur la planification stratégique des talents des cadres ?

Dr Hamira: Je pense que nous devons évidemment être beaucoup plus rapides et avoir une longueur d'avance. Nous devons nous assurer que nous n'imposons pas un fardeau déraisonnable aux cadres supérieurs. Ainsi, tout ce que nous faisons en tant qu'intervention, que ce soit en termes d'évaluation, d'idées ou de développement, doit pouvoir être consommé dans le monde moderne.

Nous avons toujours manqué de temps, mais nous n'avons jamais été autant submergés par l'information. C'est parce que nous sommes entrés dans un monde, une société hyperconnectée, et que notre cerveau n'est pas conçu pour le type de société que nous avons créé. Nous sommes donc constamment submergés, et les cadres supérieurs ne font pas exception à la règle.

Lydia: En ce qui concerne le recrutement ou la recherche de dirigeants de haut niveau, quelles pourraient être les principales caractéristiques d'un dirigeant exceptionnel dans un environnement comme celui-ci ?

Dr Hamira: Je choisirai probablement de répondre à cette question d'une manière différente, c'est-à-dire que je dirais qu'il n'y a pas de profil unique qui définisse le succès au niveau supérieur. Mais certains aspects du processus permettent d'explorer les caractéristiques et les qualités de l'individu et de déterminer s'il peut réellement développer son leadership à ce niveau.

Certains de ces éléments sont donc présents depuis longtemps dans les processus d'évaluation des cadres, tandis que d'autres sont probablement devenus plus importants au cours des dernières années. Nous avons toujours procédé à des évaluations de la personnalité et des capacités cognitives, et examiné la perception et la réputation. S'il s'agit d'un candidat interne, nous examinons le 360, s'il s'agit d'un candidat externe, nous examinons la réputation sur le marché.

Nous avons toujours tenu compte des compétences, des connaissances et de l'expérience pour comprendre comment un cadre s'est appuyé sur ses expériences, en a tiré des enseignements et les a mis en pratique. Nous avons donc tenu compte de l'étendue de ces connaissances. Le potentiel est toujours un aspect auquel nous devons réfléchir, comme la latitude de croissance verticale et latérale.

Enfin, et c'est peut-être un élément qui est devenu plus important - les cadres ont toujours trouvé cela difficile, mais cela commence à devenir plus important pour les jeunes générations -, il s'agit de votre capacité à vous connecter et à avoir un impact rapide et direct avec d'autres êtres à grande échelle.

Auparavant, les politiciens, les pop stars et les célébrités devaient être doués en matière de marque personnelle. Mais aujourd'hui, lescadres supérieurs doivent être vraiment bons dans ce domaine.

Cette capacité à donner vie à votre histoire très rapidement et à entrer en contact avec d'autres êtres humains à grande échelle est donc très importante aujourd'hui.

Adopter l'identité numérique dès l'adolescence

Lydia: Il existe également un vaste, ou plutôt large, segment de dirigeants que nous pouvons observer aujourd'hui, en termes de génération. Vous avez un groupe plus jeune, comme vous l'avez dit, qui arrive et assume davantage de rôles de leadership. Y a-t-il une différence entre ces générations en termes de capacité à se connecter à un public plus large, à construire une marque personnelle ou même en termes de capacités de leadership ?

Dr Hamira: Je pense que c'est très intéressant en ce qui concerne le processus de formation des cadres supérieurs. Avec les cadres, il s'est toujours agi d'un service de haut niveau. Il s'agit d'un petit groupe qui a une telle responsabilité dans les résultats de l'entreprise qu'il s'agit toujours d'un service de proximité. Il est donc possible de travailler avec eux même s'ils ne sont pas naturellement doués pour communiquer et se faire comprendre, car il existe des interventions sophistiquées que l'on peut mettre en place. Et les ressources sont généralement là pour soutenir les dirigeants dans ce domaine.

De l'autre côté, il y a les jeunes générations, en début de carrière, qui viennent de commencer ou qui aspirent à atteindre le sommet. Je pense qu'ils sont naturellement enclins à construire leur marque personnelle dès l'adolescence, et je pense à ma fille qui, à 14 ans, sait exactement ce qu'elle veut faire passer dans son identité numérique et comment atteindre les gens virtuellement. Il est donc tout à fait naturel pour la génération Instagram d'être capable de faire cela.

Je pense que là où la filière rencontre des difficultés pour se faire connaître et se connecter, c'est au niveau des intermédiaires qui ne sont pas naturellement câblés de cette manière pour construire leur marque, et où les ressources et les interventions ne sont pas en place pour leur apporter un soutien personnalisé s'ils rencontrent des difficultés dans ce domaine. Il y a donc différents défis à relever à différents stades de la filière.

Lydia: En ce qui concerne l'intégration de ce haut responsable ou de ce cadre dirigeant et le développement de cette personne pour qu'elle devienne le type de dirigeant attendu à notre époque, existe-t-il des interventions spécifiques en termes de développement ?

Dr Hamira: Ce n'est pas sorcier. Je pense qu'il y a toujours une approche de portefeuille. Il y a de la place pour une intervention phare pour vos cadres supérieurs. Au moment où vous pivotez, où vous changez votre approche de la stratégie, où vous entrez dans une phase critique de votre transformation, par exemple, il ne suffit pas de mettre tout le monde à niveau en même temps. Ainsi, votre intervention phare, lorsque vous les réunissez toutes, je pense qu'il y a des interventions à la demande, parce que tout le monde est tellement occupé. Vous devez fournir un apprentissage consommable, des choses qu'ils peuvent simplement obtenir à la demande, consommer et sentir qu'ils ont la réponse à l'ensemble des problèmes auxquels ils sont confrontés en temps réel.

Entre les deux, il y a probablement, et c'est là que la fonction talent entre en jeu, des cohortes spécifiques, des cohortes stratégiques de vos populations afin de les soutenir pendant les phases critiques. C'est donc du sur-mesure, c'est modulaire, c'est limité dans le temps, et c'est parce qu'ils sont confrontés à un défi particulier que vous voulez les aider à le relever.

Redéfinir les évaluations en tant que connaissances

Lydia: En ce qui concerne les évaluations, comment le processus d'évaluation a-t-il évolué au fil des ans pour les talents exécutifs et quelles sont les tendances que vous voyez se dessiner à l'avenir ?

Dr Hamira: Je suis là depuis longtemps et j'ai donc vécu les tendances. Je pense que lorsque j'ai commencé à travailler dans le conseil en stratégie, il était probablement typique de confier l'évaluation des cadres à un cabinet de conseil.

Vous aviez un groupe de consultants qui apprenait à connaître votre entreprise, à comprendre vos cadres de leadership, et qui évaluait ensuite vos dirigeants par rapport à ces cadres. C'était tout à fait naturel.

Vous passiez généralement entre trois et quatre heures, tests psychométriques compris, avec un consultant, qui rédigeait ensuite un profil de 15 pages sur vos points forts et vos thèmes de développement, ce qui, nous l'espérons, permettait d'orienter les interventions de développement. C'était donc l'approche habituelle. Je dirais que nous avons dépassé ce stade et que tout cela existe encore. Mais la valeur, la première fois que l'on fait cela, est fantastique. Mais je dirais que le retour sur investissement est moins important une fois que vous l'avez fait une fois. Une fois que vous avez raconté votre histoire à un consultant, et qu'il l'a écrite, vous apprenez à jouer ce jeu.

Je pense que nous avons évolué, et c'est certainement ce que nous faisons ici, vers un processus multi-sources, multi-parties prenantes, multi-données. Cela signifie que de nombreuses personnes différentes sont impliquées dans l'examen d'un individu de différentes manières, en s'appuyant sur de nombreuses données différentes. Toutes ces données sont intégrées dans un profil maximum de deux ou trois pages qui est presque unique, comme une empreinte digitale. Une fois ce profil établi, il devient immédiatement la base du plan de développement. S'il s'agit d'une personne externe qui arrive, cela fait partie de sa transition de 90 jours dans l'entreprise. Je pense donc que c'est l'une des façons dont les choses ont évolué.

L'autre dérive, c'est que nous ne parlons plus d'évaluation. Nous parlons plutôt d'intuitions. Parce que cela donne l'impression d'être un jugement, d'avoir été fait à votre place.

Lydia: Comme un examen.

Dr Hamira: Oui, comme une vision parent-enfant. En fait, ce que nous faisons, en tant qu'équipe d'experts dans ce domaine, c'est fournir aux gens des informations qu'ils peuvent choisir de manière adulte pour passer à l'étape suivante de leur parcours de leadership. Nous préférons donc de loin ce type de partenariat plutôt que quelqu'un qui vous a évalué, qui a pris connaissance de votre situation et qui a écrit un article à ce sujet. Cette évaluation est alors gravée dans le marbre comme une sorte de jugement.

Lydia: Je suis également curieuse de voir comment vous avez utilisé vos compétences en tant que praticien clinique pour analyser ces idées. Y a-t-il des enseignements à en tirer, des compétences appliquées ou des idées que vous avez tirées de votre expérience clinique ?

Dr Hamira: Vous recherchez des modèles à la fois dans la psychologie clinique et dans la psychologie d'entreprise. L'une des choses que je dirais en tant que psychologue, mais qui est probablement controversée et contre-intuitive, est qu'il n'y a aucun moyen de prédire le comportement ou le succès futur d'une personne.

Ainsi, si vous pensez au nombre de modèles potentiels existants, qui vous promettent que si vous utilisez le modèle potentiel et évaluez les gens en utilisant ce modèle potentiel, vous pouvez prédire leur succès à l'avenir, je dirais que c'est impossible. D'après mon expérience, après 35 à 40 ans en psychologie, il est impossible de faire cela. Les êtres humains sont beaucoup trop complexes et la vie est beaucoup trop désordonnée pour que vous puissiez jamais prédire de cette manière.

Je pense donc que ce qu'il faut faire, c'est rechercher des modèles, et des modèles qui, selon vous, proviennent de plusieurs sources de données. Tout est triangulé et recoupé. Ensuite, on s'assure que la vision que l'on a de l'individu est solide.

C'est toujours un pari. Le potentiel est un pari. C'est un peu comme si vous mettiez de l'argent sur quelqu'un pour qu'il réussisse à l'avenir. C'est un acte de foi, ce n'est pas un jugement absolu, on peut toujours se tromper.

C'est une chose que j'ai toujours ressentie dans le monde clinique ou dans le contexte de l'entreprise, à savoir que chaque personne est unique, qu'il faut repartir sur de nouvelles bases, s'appuyer sur de nombreux points de données différents, s'assurer que l'on tient compte de ses propres préjugés. Ensuite, vous parvenez à un ensemble de points de vue sur une personne qui racontent au mieux son histoire et reflètent la meilleure version de ce qu'elle est aujourd'hui.

Évaluer l'influence exponentielle de la technologie sur le C-Suite avec Gen AI

Lydia: La technologie change évidemment la donne et vous avez également mentionné qu'il y a différents points de données à prendre en compte. Quel pourrait être l'impact de ces changements technologiques rapides que nous observons actuellement, y compris la numérisation dans toutes les entreprises, jusqu'à l'évaluation des dirigeants de la suite ?

Dr Hamira: Je pense que la tendance à la numérisation, à faire plus de choses en ligne, et d'une certaine manière, cela signifie que vous pouvez avoir une approche en libre-service, je pense que cela se produit depuis longtemps. Et l'évolution récente vers l'IA et ce type de monde ne va pas avoir un impact exponentiel au sommet de la maison.

Qu'est-ce que je veux dire par là ? Comme je l'ai dit, il s'agit toujours d'un service personnalisé à ce niveau. Ainsi, même si vous disposez de données psychométriques en ligne, vous voulez parler à quelqu'un de formé et accrédité pour ces outils afin de vous aider à comprendre ce que cela signifie pour vous. Je pense que le développement de la technologie dans le domaine de l'évaluation et de la compréhension va se produire dans le domaine du volume, probablement pas dans l'espace exact.

Je pense également que si nous avançons rapidement, si nous parlons vraiment de changement progressif, le prochain point où nous aurons une véritable transformation dans ce domaine sera lorsque nous pourrons avoir de véritables avatars, que je pourrai projeter un avatar de moi-même dans un merveilleux bureau avec l'avatar de mon cadre. Et nous pourrons nous asseoir là au lieu de nous rencontrer face à face. Nous nous rencontrons en fait dans le cyberespace, mais dans un environnement qui nous fait nous sentir détendus et à l'aise, et qui est propice à une conversation psychologiquement sûre.

Je pense que nous y arrivons. Je pense que nous arriverons à un stade où nous n'aurons plus besoin de nous rencontrer en personne. Mais encore faut-il que la conversation soit intime et que l'on se sente en sécurité sur le plan psychologique.

Lydia: En ce qui concerne l'évaluation du potentiel, je comprends ce que vous venez de dire sur le fait qu'elle n'est pas gravée dans le marbre, et c'est l'une de ces choses que nous devons réévaluer et examiner très clairement avant de pouvoir tirer une conclusion claire de quoi que ce soit. Ainsi, lorsqu'il s'agit de planifier la succession pour les niveaux C-suite ou les postes de direction, et que vous cherchez en interne, quel pourrait être l'avantage ou l'impact de l'évaluation du potentiel ?

Dr Hamira: Je pense que nous avons tendance à considérer le potentiel comme quelque chose que l'on peut mesurer à l'aide d'une série d'éléments et codifier. Et je pense que c'est ce que je suggère. C'est un peu comme le magicien d'Oz, parce que si l'on recule l'écran, que fait-on en réalité quand on codifie le potentiel ? C'est une autre façon d'examiner le leadership et les antécédents d'une personne, mais vous utilisez simplement des mots différents, les mots du modèle.

Ce que je suggère, c'est qu'en fait, nous devrions nous ancrer dans une vérité psychologique fondamentale, à savoir que tout le monde a un potentiel - si vous êtes humain, vous avez un potentiel.

Il existe donc deux approches, qui se côtoient. La première est l'idée d'un marché des talents, où l'on dispose d'un langage commun à l'ensemble de l'organisation, le langage du potentiel. Vous le donnez à tout le monde, puis chacun réfléchit et décide pour lui-même : quel est mon superpouvoir ? Quelle est la sauce secrète qui a alimenté mon succès ? On s'approprie ce langage et on l'utilise comme une clé, une carte de visite sur le marché des talents pour faire avancer sa carrière. C'est donc un élément. Je pense qu'il s'agit là d'un écosystème ouvert, d'une approche inclusive du potentiel.

Lorsque l'on parle de planification de la relève, il s'agit d'un processus de gestion des talents. Il s'agit d'un processus par lequel l'organisation décide qu'elle recherche des personnes ayant un potentiel pour quoi, quand et où. Quels rôles, dans quel délai, quoi et où dans cette entreprise ou dans une autre ? Pour moi, il s'agit là d'un ensemble de considérations distinctes. La première consiste à se comprendre soi-même et à être capable de construire sa marque autour de son potentiel et d'être capable de vendre cette marque sur le marché des talents, ce qui devrait être ouvert à tout le monde.

L'autre est d'être très transparent sur ce que vous attendez de vos cadres, et c'est le processus de succession qui en est le moteur. Là encore, il s'agit d'une vision multipartite. Il ne s'agit pas d'un expert assis là avec une baguette magique, qui peut vous dire si un cadre a le potentiel d'accéder à la suite C ou non. Il s'agit d'un processus calibré, vérifié et multidimensionnel qui alimente la succession. Et cela nous permet d'identifier le potentiel de croissance verticale. Mais aussi, la plupart d'entre nous passent la majeure partie de leur carrière à s'étirer latéralement. Et l'idée d'une carrière en dents de scie ne fera que gagner du terrain.

Les gens sont moins intéressés par l'idée de gravir les échelons d'une entreprise. Ils veulent des carrières multi-expériences, multi-chapitres. Cela va nous obliger à être beaucoup plus créatifs en matière de potentiel latéral que nous ne l'avons été jusqu'à présent.

Répondre aux exigences robustes en matière de DE&I dans l'évaluation des talents

Lydia: Pour en venir à la diversité, il s'agit d'un sujet important, et ce depuis quelques années. Il a connu une croissance exponentielle et a eu un impact ces dernières années.

Comment la diversité et l'inclusion sont-elles prises en compte dans l'évaluation et le développement des talents des cadres du Lloyds Banking Group ?

Dr Hamira: Toute cette conversation a toujours tourné autour du fait qu'il ne faut pas désavantager injustement quelqu'un sur la base de caractéristiques erronées. Aucun d'entre nous ne veut être jugé pour son apparence, son corps, la couleur de sa peau, sa taille ou quoi que ce soit d'autre.

Je pense que cela a toujours été au cœur des choses. Mais c'est devenu une conversation beaucoup plus explicite. Nous devons désormais justifier l'utilisation de chaque élément de notre processus, et il s'agit d'un ensemble assez solide d'exigences en matière de DE&I. Chaque psychomètre que nous utilisons, quel que soit notre partenaire, nous devons remettre en question les normes sur lesquelles ils fondent leurs jugements sur les tests, les technologies qu'ils utilisent, leur degré d'accessibilité, toutes ces choses. Je dirais également que, dans le passé, alors que nous nous concentrions sur les vecteurs traditionnels de l'IED, tels que le sexe, l'âge et l'origine ethnique, nous sommes passés à la neurodiversité, ce qui est beaucoup plus difficile pour s'assurer que nous incluons tout le monde, car il peut parfois s'agir de défis latents. Ils sont cachés jusqu'à ce que nous commencions à travailler avec quelqu'un, et ils deviennent alors apparents. La neurodiversité est donc très importante.

Mais je dirais qu'en fait, nous avons aussi beaucoup de leçons à tirer de l'évaluation de la personnalité et du QI. N'oublions pas que nous avons près de 100 ans d'expérience dans ce domaine, avec des tests traditionnels au crayon et au papier. Et nous connaissons aussi le côté sombre de l'utilisation de ces tests qui ont été développés dans le Nord mondial avec des publics occidentaux, puis transposés dans un contexte oriental, en dehors de cultures et d'environnements différents.

Nous avons beaucoup à apprendre de la sombre histoire des tests de personnalité et de QI, alors que nous entrons dans cette nouvelle ère, très, très inclusive, qui consiste à donner des indications aux gens et à les utiliser pour les aider à faire avancer leur carrière.

Lydia: Qu'est-ce que cela signifie, en termes de diversification des types d'évaluations dont nous avons besoin aujourd'hui pour la diversité ?

Dr Hamira: Je ne suis pas sûr que nous y soyons encore parvenus. Je pense qu'il est extrêmement difficile de trouver les fonds nécessaires. Je veux dire, si nous prenons simplement un outil de personnalité, la quantité d'argent et de temps qu'il faut pour obtenir un outil bien conçu, pour que vous soyez comparé d'une manière qui vous semble juste, qu'il y ait suffisamment de personnes comme moi auxquelles je suis comparé, c'est un investissement énorme pour n'importe quelle maison d'édition.

C'est pourquoi je pense que nous devons nous inspirer de la manière dont ces outils ont été développés au fil des décennies lorsque nous nous tournons vers les nouveaux venus. Ces nouveaux fournisseurs qui proposent des algorithmes et un profilage basé sur l'IA. Je suis très méfiant et sceptique tant que je n'ai pas compris les mécanismes de leur processus. Qu'utilisent-ils pour cartographier et déduire les compétences ? Je pense donc que nous sommes au cœur d'une nouvelle série de défis. Et je ne suis pas sûr que nous y soyons encore parvenus. Je pense que les gens se démènent pour suivre le rythme de la conversation autour de l'évaluation et de l'intégration telles qu'elles ont évolué ces dernières années.

Lydia: Comment un praticien pourrait-il mesurer le succès de ses programmes d'évaluation des talents et même d'évaluation des cadres ? Y a-t-il des résultats intéressants ou des exemples de réussite que vous aimeriez partager ?

Dr Hamira: Je pense que le meilleur résultat, le test décisif d'une expérience d'insights extraordinaire, est que votre cadre se sente validé par les choses, les qualités qui, selon lui, ont alimenté son succès jusqu'à présent. Il ne serait pas un cadre s'il ne connaissait pas ses points forts. Il y a donc une part de validation dans le processus. Vous êtes très doué pour cela, je peux le constater en tant que personne totalement étrangère, et toutes les données indiquent que vous vous distinguez par ces points forts. Il s'agit donc d'une validation et d'une affirmation des points forts, ce qui constitue une partie très importante du processus.

L'autre partie du processus consiste à surprendre un dirigeant avec ces choses qu'il pense gérer et garder à l'abri des regards, mais que les données ont en fait révélées. Qu'est-ce que j'entends par le côté obscur du leadership ? Comment vous sentez-vous lorsque vous êtes dans un mauvais jour ? Qui le voit ? Quel est l'impact sur les gens ? Comment votre équipe le ressent-elle ? Qu'est-ce qui apparaît dans vos données psychométriques lorsque vous êtes dans un mauvais jour ? Toutes ces questions. Vous voulez donc les surprendre avec des informations qui amèneront le cadre à penser : "Je sais cela de moi-même, et ma famille et mes amis le savent aussi. Comment l'avez-vous découvert ? C'est le deuxième élément.

Le troisième élément est, et c'est là que les idées en elles-mêmes ne sont pas importantes, les idées importantes, lorsqu'elles sont traduites en moyens pratiques de progresser, sont si importantes. Aider le cadre à gérer toutes les choses qu'il ne fait pas bien, à mieux s'autoréguler, à faire toutes les choses qui ne lui viennent pas naturellement. Comment compléter et combler ces lacunes ? Et comment y parvenir de manière pratique et réaliste, en plus d'une vie très occupée et sous pression ? Je pense qu'il y a probablement trois éléments qui, ensemble, sont le test décisif d'une bonne expérience d'apprentissage.

S'affranchir de la gestion traditionnelle des talents

Lydia: Quelles tendances prévoyez-vous pour l'avenir des RH et de l'acquisition de talents, étant donné que la technologie joue un rôle clé dans ce secteur aujourd'hui ?

Dr Hamira: J'ai eu la chance, le mois dernier, de participer à de nombreuses conférences, où j'ai entendu parler des tendances futures, de l'évolution des ressources humaines et de l'impact de la technologie sur ces dernières. L'une des idées les plus intéressantes que j'ai entendues, qui m'interpelle immédiatement et qui correspond au défi futur d'engager, de retenir et de développer les talents de demain, est l'idée que nous devons nous éloigner d'une vision des talents basée sur le commandement et le contrôle. J'attrape les talents, je les fais venir, je les garde et je les garde pour toujours jusqu'à ce que je n'en aie plus besoin, puis je les laisse partir. Je dirais qu'en fait, la tendance qui me séduit le plus est celle d'un écosystème de talents véritablement mondial, interentreprises.

Qu'est-ce que cela signifie ? Cela signifie que nous vous développons, que nous découvrons vos points forts et que nous les exploitons. Vous avez un plan de carrière chez nous, mais nous sommes ouverts et transparents avec vous lorsque les possibilités ne correspondent pas à votre potentiel et à votre ambition. Nous avons des liens avec d'autres entreprises et d'autres écosystèmes de talents, ce qui signifie que vous n'êtes pas seul. Nous vous préparons à un marché mondial et nous ne vous retiendrons pas. Mais nous allons vous laisser partir, voler ailleurs et vivre votre potentiel dans l'espoir que, ce faisant, vous nous reviendrez un jour, lorsque vous aurez appris ces leçons et fait ces choses. Je pense que c'est là une façon très avant-gardiste d'envisager les talents.

Il ne s'agit pas de garder nos talents comme une tribu, mais plutôt d'être très ouvert au développement des êtres humains pour qu'ils atteignent leur plein potentiel.

Lydia: Y a-t-il eu des réactions à cette approche qui vous ont été communiquées et qui constituent une affirmation de ce type d'approche ?

Dr Hamira: Lydia, il s'agit d'une toute nouvelle série d'idées. Je ne connais aucune organisation qui l'ait fait jusqu'à présent. Je sais qu'il existe des prestataires externes qui prennent un groupe de vos talents à haut potentiel et les parachutent dans des groupes de travail de haut niveau dans d'autres entreprises, moyennant un certain prix. Nous savons que des prestataires externes peuvent proposer ce type d'interventions en matière de leadership. Mais en fait, une entreprise qui fait cela, qui travaille en collaboration avec d'autres entreprises et qui permet de manière proactive à ses employés de travailler ailleurs, cela n'a jamais été fait auparavant.

Lydia: Merci, Dr Hamira, pour le temps que vous nous avez accordé et pour ces excellentes idées. J'apprécie tout particulièrement la méthode prospective ou l'approche dont vous parlez, car nous vivons dans un environnement de travail sans frontières où les gens sont confrontés à davantage de demandes aujourd'hui qu'ils ne l'étaient il y a à peine deux ans.

Partagez avec nous vos coordonnées afin que quelqu'un dans le public qui vous écoute puisse avoir envie d'engager la conversation avec vous.

Dr Hamira: Vous pouvez rechercher mon nom sur LinkedIn et vous connecter. Je serai ravie de vous contacter.

Lydia: Merci encore, Dr. Hamira. Nous nous sommes entretenus avec Hamira Riaz, du Lloyds Banking Group. Merci de vous être joints à nous et n'oubliez pas de vous abonner. Restez à l'écoute pour d'autres épisodes hebdomadaires de All-In Recruitment.