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Transcripción
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Lydia: Bienvenidos al podcast All-In Recruitment de Manatal, donde exploramos las mejores prácticas, aprendizajes y tendencias con líderes del espacio de reclutamiento. Si te gusta nuestro contenido, suscríbete a nuestros canales en YouTube y Spotify para estar al tanto de los episodios semanales.
Me llamo Lydia y hoy nos acompaña Brajesh Singh, Director de Adquisición de Talentos para APAC y Oriente Medio en Capgemini.
Buenas tardes, Brajesh. Es bueno tenerte con nosotros hoy, desde Singapur.
Brajesh: Buenas tardes, Lydia. Es un placer estar aquí. Gracias por invitarme.
La trayectoria de Brajesh en el ámbito de la adquisición de talentos
Lydia: Ha dedicado gran parte de su carrera a la contratación técnica para grandes empresas tecnológicas multinacionales. Puede hablarnos un poco de estas funciones y de cómo ha desarrollado sus capacidades para la AT en el espacio tecnológico?
Brajesh: Gran pregunta Lydia. Creo que tengo unos 19 años de experiencia en la adquisición de talentos. Empecé como colaborador individual donde aprendí lo básico en una agencia, que fue donde me contrataron en mi campus, y luego pasé a la empresa.
He desempeñado funciones en grupos deslocalizados en parte del modelo de país de bajo coste -suministro y entrega- a los modelos de país de alto coste. Es decir, trabajar en la India y entregar [resultados] en Estados Unidos, Reino Unido, Europa o Asia.
Luego pasé a modelos más frontales, como el mercado específico de la India, el de Singapur, etcétera. A partir de ahí, pasé a desempeñar funciones directivas, lo que me ha llevado entre 14 y 15 años gestionando Asia-Pacífico y Oriente Medio. Esa ha sido mi trayectoria en la adquisición de talentos.
También he desempeñado funciones de colaboración empresarial en RRHH, de integración de RRHH, durante un breve periodo de más de dos años en mi anterior organización, pero este ha sido mi fuerte.
Así pues, la adquisición de talentos y las asociaciones empresariales de RR.HH. son lo que he mantenido hasta ahora.
Buenas prácticas para gestionar el talento en un entorno difícil
Lydia: ¿Cuáles son algunas de las observaciones que ha hecho sobre la demanda y la disponibilidad de talento en este espacio, especialmente en las regiones que ha supervisado en la última década o en los últimos cinco años?
Brajesh: Es una pregunta muy interesante porque el talento de Asia-Pacífico y Oriente Medio no es como el de cualquier país maduro. Es una región muy diversificada con matices únicos, ya sean culturales o de expectativas. No es como un gran mercado indio o estadounidense. El movimiento del talento es muy diferente.
Por ejemplo, un país como Japón tiene una cultura de empleo de por vida. Por eso es raro que la gente cambie de trabajo o de empresa. Mientras que en Vietnam, la gente va saltando de un lado a otro con el crecimiento que están experimentando como país. Singapur, Hong Kong, Australia y Nueva Zelanda son mercados más occidentalizados, por lo que se comportan como un mercado maduro, y se observa el movimiento de talentos.
Pero en lo que respecta a la disponibilidad de talentos, esta región está muy distribuida. Por tanto, algunas competencias están muy extendidas, pero otras, como las de ERP, son difíciles de encontrar. Así que, desde el punto de vista de la adquisición de talento, es un mercado difícil porque la escala siempre va a ser un problema. No es un mercado de volumen.
Lydia: ¿Cuáles son algunos de los retos a los que se ha enfrentado a la hora de atraer y retener talento, y cómo los ha superado?
Brajesh: Recientemente, hemos tenido más retos relacionados con la compensación. Adoptamos un enfoque maduro al respecto, como función y como individuo. La retribución se ha convertido en un gran problema en los últimos tiempos, porque la gente está recibiendo incrementos insólitos, que son difíciles de mantener a largo plazo. Además, la expectativa de trabajo híbrido a distancia y la flexibilidad laboral se han vuelto más importantes y desafiantes.
En países como Filipinas, hay gente que trabaja en distintas provincias y no quiere venir a la oficina ni siquiera cuatro días a la semana. Quieren trabajar a distancia al 100% si es posible.
Elementos como estos se han convertido en un reto en los últimos años. La retribución siempre ha sido un reto, porque siempre habrá empresarios que tengan bolsillos más llenos y mejores ofertas. En general, cuando se sopesa la decisión, debe basarse en la trayectoria profesional, la mejora general de la remuneración y las recompensas económicas. Pero hoy en día, se trata más bien de la remuneración.
Lydia: ¿Cuáles son algunas de las mejores prácticas o formas de gestionar este entorno?
Brajesh: En mi opinión, tiene que ser una combinación de recompensas, beneficios, crecimiento, cultura y flexibilidad. Todos estos elementos deben reunirse hoy para ser un empleador atractivo. Su propuesta de valor como empleador (PVE) tiene que definirse de tal manera que reúna todos los elementos y la anuncie a lo largo de todo el ciclo. De este modo, podrá atraer y retener el talento al mismo tiempo.
Funciones del especialista en asistencia técnica y aspectos de la contratación de futuro
Lydia: Profundicemos un poco más en el punto del PVE. Volviendo al papel que desempeña hoy un profesional de la adquisición de talento, has descrito las complejidades que rodean a la atracción de talento.
Entonces, ¿cómo describiría el papel de un profesional de la AT en el contexto actual? ¿Qué deben ser los especialistas en AT? ¿Qué habilidades deben tener?
Brajesh: Para responder a esta pregunta, creo que la base no cambia. Tu competencia básica de captación de talento sigue siendo la misma, incluida tu capacidad de búsqueda, la contratación integral, la gestión de las partes interesadas, la elaboración de informes, etcétera.
Pero creo que el elemento más importante para cualquier especialista en adquisición de talento hoy en día es ser un asesor estratégico. Tienes un sitio en la mesa, y tienes que hacer un uso efectivo de ese sitio. Por lo tanto, hay que ser un asesor estratégico, aportar conocimientos basados en datos para que la empresa pueda tomar decisiones informadas y ser un facilitador.
Estas son las tres competencias básicas que cualquier profesional o especialista en adquisición de talento necesita hoy en día para tener éxito.
Lydia: ¿Ha cambiado su enfoque de la captación de talento en los últimos cinco años tan perturbadores?
Brajesh: Sí, así es. Yo heredé una función funcional de adquisición de talento desintegrada, y de ahí pasamos a un modelo estandarizado y estructurado. Con la disrupción, hemos pasado a un modelo digitalizado y personalizado, que tiene más que ver con la digitalización, el uso de la tecnología dentro de la función, la experiencia general, mucha atención a los datos y la información que usted proporciona. El tipo de estrategias que se ponen sobre la mesa para la entrada en nuevos mercados, la expansión, los nuevos productos, las nuevas formas de trabajar, etc.
Así es como ha evolucionado mi adquisición de talentos. El siguiente objetivo es avanzar hacia un modelo de adquisición de talentos creativo y personalizado o centrado en las personas. Se está en un modo proactivo de alineación con los imperativos estratégicos, la construcción de la proceso de trabajo, trayendo el talento en el momento adecuado, y la entrega de crecimiento al tiempo que funciona como una función de habilitación.
Lydia: Los responsables de la AT también tienen que estudiar estrategias que, obviamente, satisfagan las necesidades actuales de la empresa, pero que también prevean el futuro en términos de necesidades de la ciudad, etc.
Entonces, ¿cuáles podrían ser algunas formas de pensar en la contratación a prueba de futuro?
Brajesh: Si nos fijamos en el modelo de madurez de la adquisición de talento, la mayoría de las empresas funcionan de un modo estructurado y estandarizado, ¿verdad? El futuro está en los niveles dos, tres y cuatro. El nivel tres es más digitalizado y personalizado, incorpora tecnología, experiencia, etcétera. En el cuarto nivel, según una encuesta realizada por un analista del sector, sólo está presente el 26% de los empleados, lo que indica que queda mucho terreno por recorrer. Por lo tanto, los enfoques creativos y centrados en el ser humano son hacia donde debe moverse el marco de adquisición de talento. Debe incluirlo todo, desde la gobernanza, los informes, la contratación básica, la PVE, la marca del empleador, los conocimientos, la cultura y las experiencias. Todos estos elementos deben estar integrados.
Hoy y en el futuro, la adquisición de talento se abordará de una manera diferente. Las empresas se comprometerán con las comunidades de talento, incluidos los candidatos pasivos, y encontrarán formas de convertirlos en candidatos activos, contrataciones satisfactorias y, finalmente, empleados valiosos. Aunque las métricas siguen siendo las mismas, los métodos para alcanzarlas están cambiando rápidamente.
Los elementos para la sostenibilidad futura de la adquisición de talento incluyen la gobernanza y el funcionamiento, la contratación como núcleo actividad, las experiencias irresistibles, la marca de empleador de confianza como mensaje, la movilidad interna y los modelos de trabajo flexibles. Estos son los elementos fundamentales que debe tener cualquier marco de adquisición de talento para seguir siendo competitivo más allá de 2023.
IA: el futuro de la adquisición de talentos
Lydia: Y no se trata solo de las partes interesadas internas, sino también de las externas. Hablando de tecnología, automatización y el énfasis en los enfoques centrados en el ser humano, también hay una adopción generalizada de la IA en muchas partes de las empresas hoy en día.
Por lo tanto, en lo que respecta a los profesionales de la captación de talento, ¿cuáles son las formas en las que pueden pensar en torno a la IA para beneficiarse de ella?
Brajesh: Gran pregunta, Lydia. Me apasionan la IA, la tecnología y las herramientas, especialmente en la adquisición de talento. Creo que la IA puede aplicarse en todas las fases de la captación de talento, desde la clasificación en currículum hasta la automatización de las respuestas, pasando por las redes sociales, que desempeñan un papel fundamental en la imagen de marca del empleador y en la captación de las comunidades de talento. La creación de cuadros de mando con información para la resolución de problemas, ya se trate de la gestión del acceso o de cualquier otra cosa dentro del ciclo, la IA tiene un espacio en cada etapa.
La eficacia de la tecnología depende de los imperativos estratégicos y de los resultados que queramos conseguir. Si se alinea con nuestros imperativos estratégicos organizativos, entonces podemos emplearlo todo. De lo contrario, podemos elegir dónde colocarla y optimizar el uso para lograr los resultados deseados a través de la IA.
No cabe duda de que la IA va a ser una parte integrada y esencial de cualquier sistema, no sólo en la adquisición de talentos, sino en todos los ámbitos. Sin embargo, hay un enorme margen para su uso en la adquisición de talento y, en mi opinión, es el futuro.
Lydia: Definitivamente, hay muchos casos de uso diferentes en la adquisición de talento, como el compromiso, llegar a un grupo de talento diferente, y asegurarse de obtener el tipo correcto de contrataciones, etc. En este sentido, también tengo curiosidad por conocer su opinión sobre algunos sentimientos en torno a la IA. ¿Cree que erosionará el papel de un profesional de la adquisición de talentos o lo enriquecerá?
Brajesh: Buena pregunta. Realmente depende de los imperativos estratégicos de organización. Todo tiene que estar alineado con los imperativos estratégicos y la dirección que queremos seguir y alcanzar como organización. La IA está realmente optimizada y puede dar un 30%, 33% y más de aumento de la productividad si se utiliza de forma inteligente. También puede aumentar la eficacia y la eficiencia, lo que permite a la adquisición de talentos desempeñar su función mejor y más rápidamente. Utilizar la IA de la forma adecuada puede tener un impacto positivo en el tiempo de respuesta y en el coste del ciclo.
No veo ninguna razón por la que alguien deba ponerse nervioso al respecto. Se trata de utilizarlo de forma inteligente para alcanzar el éxito, en lugar de considerarlo un sustituto de la contratación humana. La contratación sigue teniendo que ver con el elemento humano, ya que estamos tratando con seres humanos. Tiene que haber una conexión o compenetración, y una experiencia general, que no podemos construir sin un toque humano.
No creo que los profesionales de la adquisición de talento deban preocuparse por la IA. Tenemos que utilizarla en beneficio de nuestra función para poder rendir mucho mejor de lo que lo hacemos hoy. Deberíamos centrarnos en utilizar la tecnología en lugar de ser reacios a ella. Eso es en lo que todo el mundo debería pensar.
Tendencias actuales de la AT
Lydia: Y estamos viendo muchas tendencias en la adquisición de talento. Vemos un aumento del trabajo por contrato y una mano de obra más distribuida o fragmentada. También hay una necesidad de crear conectividad en la mano de obra y el equipo en paralelo con el rendimiento de la productividad. Entonces, ¿en qué se fija cuando busca los mejores talentos?
Brajesh: Permítanme abordar la dinámica cambiante de las reservas de talento en todo el mundo. Es evidente que las reservas de talento están cambiando, y esta tendencia también se observa en las regiones de Asia-Pacífico y Oriente Medio. Mientras que el trabajo por contrato y el "gig work" son cada vez más frecuentes en algunos países, otros apenas están empezando a considerar estas opciones. Sin embargo, en general, el cambio es lento. Es fundamental construir y comprometer a las comunidades de talento de diversos orígenes y experiencias. Este enfoque es fundamental para cualquier proceso de adquisición, atracción, compromiso y conversión de talento centrado en el futuro.
Ahora, para responder a su pregunta sobre lo que buscamos al contratar a los mejores talentos. Creo que los dos atributos más importantes para el éxito son una mentalidad de crecimiento y una actitud positiva. Una mentalidad de crecimiento implica sentirse cómodo con el fracaso rápido, levantarse e intentarlo de nuevo. En esta era de disrupción, en la que la frecuencia y el ritmo del cambio aumentan rápidamente, la capacidad de adaptación es crucial. Lo que funciona hoy puede no funcionar mañana, de ahí que la mentalidad de crecimiento sea esencial. Además, una actitud positiva es igualmente importante para tener éxito.
En resumen, la dinámica cambiante de las reservas de talento requiere la creación y la participación de comunidades de talento de diversos orígenes. A la hora de contratar a los mejores talentos, poseer una mentalidad de crecimiento y una actitud positiva son atributos fundamentales para el éxito.
Lydia: También va de la mano de una mentalidad de crecimiento. Antes hablabas de la excelencia en la ejecución. Así que, en términos de mentalidad de crecimiento para una persona en AT o un reclutador, ¿cuáles son sus componentes?
Brajesh: Aunque nuestra trayectoria se ha transformado considerablemente, los elementos básicos siguen siendo los mismos. La competencia básica de un reclutador siempre será la misma, pero creo que los atributos más importantes de un reclutador hoy en día incluyen ser un asesor estratégico que aporta información basada en datos para ayudar a la empresa o a la dirección a tomar decisiones informadas. Además, deben permitir el crecimiento y facilitar los resultados empresariales como función de su papel. Es crucial reconocer el valor de tener un asiento en la mesa y utilizarlo estratégicamente para contribuir desde estos aspectos para cualquier especialista en adquisición de talento hoy en día.
Lydia: Entonces, ¿cuál diría que es el papel de un empleador para fomentar una cultura de alto rendimiento, hoy en día?
Brajesh: En mi opinión, las empresas con culturas de alto rendimiento motivan a los empleados para que tomen decisiones y actúen en consecuencia.
La mentalidad de crecimiento debe ser instantánea y el miedo al fracaso debe erradicarse. Es entonces cuando se cultiva el alto rendimiento.
Cuando te quitas el miedo a que el fracaso te afecte de alguna forma, se fomenta la creatividad y otras cualidades importantes, lo que conduce a un alto rendimiento. Por lo tanto, creo que las empresas con culturas de alto rendimiento deberían cultivar esta mentalidad para alcanzar el éxito.
Evaluación de la PVE
Lydia: Volviendo al tema de la PVE, del que hemos hablado antes, hay ciertos pasos a tener en cuenta para desarrollar una PVE sólida. Al hacerlo, puede asegurarse de que sus estrategias de talento están alineadas tanto con la cultura como con las competencias.
¿Cuáles son algunos de los pasos que hay que dar para desarrollar una PVE sólida, de modo que luego te asegures de que tus estrategias de talento, tanto para la cultura como para las habilidades, están alineadas?
Brajesh: Gracias por tu brillante pregunta. Diseñar una PVE puede parecer sencillo, pero en realidad requiere mucho trabajo. El primer paso es establecer una línea de base o evaluar lo que ofrece actualmente. A continuación, debe realizar entrevistas de grupo y encuestas a sus empleados actuales y pasados para comprender qué motiva a sus empleados de alto rendimiento.
Es esencial que se centre mucho en el grupo que elija para definir estos componentes básicos de su PVE. Esto le ayudará a definir los componentes clave de su PVE, como las recompensas económicas, los beneficios, las oportunidades de desarrollo profesional, el entorno de trabajo y los acuerdos flexibles.
Una vez identificados estos elementos básicos, puede redactar una propuesta de valor para el empleado clara, breve e inspiradora. A continuación, es fundamental promover su PVE a través de los canales adecuados durante todo el ciclo de vida del empleado, desde la contratación hasta la incorporación. Por último, es esencial revisar los resultados y la eficacia de lo que ha aplicado.
Así es como se diseña y aplica un PVE. Puede que no sea un proceso fácil, pero merece la pena el esfuerzo para atraer y retener a los mejores talentos.
Lydia: Ha mencionado la evaluación de los parámetros de éxito de una PVE. En su opinión, ¿con qué frecuencia debería reevaluar o revisar su PVE?
Brajesh: La PVE está diseñada principalmente para mejorar la atracción y retención de la mano de obra. Por lo tanto, siempre que estos dos indicadores muestren tendencias de aumento o disminución respectivamente, debe revisar su PVE. Si alguno de estos indicadores no funciona, habrá que reestructurarlo o rediseñarlo para adaptarlo a las nuevas necesidades. En mi opinión, debería reevaluar su PVE siempre que estos dos indicadores indiquen la necesidad de hacerlo.
Lydia: Y no hay un marco de tiempo específico, obviamente, ¿verdad?
Brajesh: Realmente depende de la evolución de tu organización y de la fase de madurez en la que te encuentres. Por ejemplo, una empresa madura como organización será mucho más estable y verá cómo las tendencias alcanzan su punto máximo o descienden en un ciclo anual, como mucho, o quizá en seis meses. Sin embargo, si eres una empresa en crecimiento organización o una startup, puedes ver estas tendencias en semanas. Por tanto, la frecuencia del ciclo de reevaluación de su PVE dependerá de la madurez de su organización y de su posición actual. El ciclo de actualización de tu PVE debería funcionar en consecuencia para ti.
Lydia: Entonces, ¿qué papel puede desempeñar un profesional de la captación para garantizar que esa experiencia positiva del candidato, nacida de esa PVE, se traduzca en una experiencia satisfactoria para el empleado?
Brajesh: Creo que muchas organizaciones lo están probando ahora, pero creo firmemente que la captación de talento actual tiene un papel ampliado. Cuando mencionaba un marco de adquisición de talentos con visión de futuro, debería tener una experiencia irresistible. De esto es de lo que estamos hablando.
No sólo la experiencia del candidato, no sólo la experiencia de la incorporación, sino más allá. En los primeros 30, 60 o 90 días, ¿cuáles son los puntos de contacto? ¿Cómo puede la adquisición de talento intervenir y hacer que el viaje sea más suave y la experiencia más agradable? Esto tendrá múltiples ventajas, pero desde el punto de vista de la captación de talentos, será de gran ayuda para mejorar la relación con los empleados.
Imagínese a un empleado que llega y tiene una gran experiencia en el ciclo de selección, desde el compromiso de entrada hasta la incorporación, y luego la liquidación, que son sus 30, 60 o 90 días. Este compromiso ha dado a este empleado tal experiencia que él o ella está más dispuesto a traer más de ellos en el organización.
De buena gana, no tendrá que hacer campañas. De buena gana, vendrán y empezarán a hacer referencias, lo que tendrá un impacto positivo en tu proceso de trabajo de talento. Así que, al final, siempre dará sus frutos.
Impacto de la tecnología de contratación
Lydia: Hablamos un poco sobre la tecnología antes, y fue principalmente sobre la IA en los diferentes tipos de tecnologías que vemos hoy en día. Pero hablemos del impacto de la tecnología de contratación, como el sistema de seguimiento de candidatos de Manatal, por ejemplo, especialmente en la contratación, etc.
¿Cuáles son las principales ventajas que ha observado?
Brajesh: Gran pregunta.
En mi opinión, la tecnología de contratación es una necesidad absoluta hoy en día para la función, ya sea la adquisición de talento o la tecnología de RRHH. Ignorar esta tecnología puede repercutir negativamente en la eficacia, la productividad y los resultados. Afecta a los cuadros de mando, a la información basada en datos para la toma de decisiones y al elemento estratégico del asesoramiento. Lograr todo esto puede ser sencillo con la utilización de estas tecnologías.
Así que, tanto si se utiliza por partes como si se utiliza como solución integral, es una necesidad absoluta. Creo que es cuestión de tiempo que las organizaciones pasen de un uso fragmentario a una solución integral, porque todo tiene sentido. Todo está integrado y ofrece los resultados que se necesitan. Y lo que es más importante, es fácil de usar, lleva menos tiempo y es menos cara.
Por lo tanto, creo que sí, que es una necesidad absoluta hoy en día, y en el futuro, todo el mundo tendrá que graduarse en el uso de la tecnología de RRHH.
Consejos de Brajesh a los nuevos jugadores de AT
Lydia: Así que nos centramos ampliamente en la adquisición de talento, con un enfoque principal en estar centrados en el futuro, adaptándonos a diversas disrupciones que están cada vez más cerca de nosotros, y explorando el uso de la tecnología.
¿Qué consejo le daría a alguien que está empezando en la captación de talento hoy en día?
Brajesh: Lydia, mi consejo va a ser muy diferente. Creo que cualquiera que esté empezando o que tenga una carrera en la adquisición de talento debería saber que la adquisición de talento no es RRHH. En mi opinión, son ventas, y yo las he denominado ventas nobles y, en última instancia, ventas razonables. Les diré la razón por la que he acuñado este término.
La mercancía con la que tratamos, o el instrumento de venta para nosotros, es el coste humano. Afectas a la carrera de alguien, a su medio de vida, etc. Por eso he acuñado el término ventas globales para esta profesión. Pero en realidad no es un trabajo central de RRHH; es venta pura y dura. Siempre habrá luces, cámaras y acción sobre ti, especialmente si estás en una empresa de servicios organización o en una empresa de tecnología organización que se ocupa de la mejora de ingresos y del crecimiento a través de la mejora de la plantilla.
Cualquier organización que dependa de esto se enfrentará a la misma historia. En muchos sentidos, también puede ser un trabajo ingrato. Por lo tanto, tendrás que desarrollar esas competencias en ti mismo, incluido el tacto de la gestión de las partes interesadas, la persistencia, o la piel gruesa, y la competencia de habilitación técnica, ya sea tecnología o abastecimiento, o contratación.
Todo eso tiene que estar habilitado dentro de uno mismo. Pero lo más importante es que se entienda desde el principio que se trata de una función que siempre tendrá mucha presión. Siempre habrá luces, cámaras y acción, y es importante que todo el mundo entienda que tendrá ese tipo de enfoque. Y no es para pusilánimes. Por lo tanto, piénsatelo bien antes de entrar, porque una vez que lo hagas, te va a encantar el viaje. Pero no va a ser fácil.
Lydia: Muchas gracias, le agradezco que sea tan generoso con sus ideas y sus conclusiones, así como las formas en que los profesionales de adquisición de talento, o incluso los reclutadores, deben mirar a un papel. Creo que ha sido muy valioso. Estoy seguro de que también habrá oyentes y espectadores a los que les gustaría ponerse en contacto contigo. ¿Dónde pueden encontrarte?
Brajesh: Así que, antes de que me encuentren, Lydia, también quería hacer un descargo de responsabilidad: todas las opiniones expresadas por mí no tienen nada que ver con ninguna de las organizaciones para las que he trabajado o trabajo actualmente. Son opiniones completamente personales basadas en mi experiencia a lo largo de los años y como funcionaria.
En segundo lugar, si quieres encontrarme, búscame registrándote en LinkedIn; ahí es donde estoy activo la mayor parte del tiempo. Si quieres encontrar la empresa para la que trabajo, puedes ir a www.capgemini.com. Es un sitio web muy completo, y puedes explorar diferentes países y materiales relevantes. Así es como puede encontrarnos.
Lydia: Gracias, Brajesh. Hemos estado conversando con el Director de Adquisición de Talento para APEC y Oriente Medio de Capgemini. Muchas gracias por acompañarnos, y permanezcan atentos a más episodios semanales de All in Recruitment.
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