EP98: Fike + Co - Cómo escalar con soluciones de liderazgo fraccional

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Esta transcripción ha sido editada para mayor claridad.

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Lydia: Bienvenidos al podcast All-In Recruitment de Manatal, donde exploramos las mejores prácticas, aprendizajes y tendencias con líderes del espacio de reclutamiento. Si te gusta nuestro contenido, suscríbete a nuestros canales en YouTube y Spotify para estar al tanto de nuestros episodios semanales.

Me llamo Lydia y hoy nos acompaña Anessa Fike, CEO y cofundadora de Fike + Co. Bienvenida al programa, Anessa, y gracias por acompañarnos.

Muchas gracias por recibirme.

Trabajar con fracciones antes de que estuviera de moda

Lydia: Cuéntanos más sobre la empresa, Anessa. Tal vez, cómo la empezaste, qué ha hecho que siga funcionando hasta ahora. Tengo entendido que ya han pasado 10 años.

Anessa: Sí, 10 años y medio. Fike + Co se centra en el liderazgo fraccional e interino de personas y talentos. Cuando entramos en las organizaciones, es alrededor del momento en que hay una transición o una transformación, o que realmente están buscando para pivotar todo su negocio, y nos traen para ayudar a ser ese líder, que el liderazgo, que la presencia de expertos en su organización.

Nos metimos en el trabajo fraccionado antes incluso de que se llamara trabajo fraccionado. Me lancé y pensé: "¿Sabes qué? No quiero tener un modelo de agencia". Así que miré a mi alrededor y pensé: "No quiero hacer eso". Empecé solo en ese momento (ahora tenemos un equipo.) Pero en ese momento, pensé: "No quiero estar trabajando hasta la muerte. Cómo lo hago para poder encajar en mi vida lo que me gusta y lo que me apasiona, en lugar de que domine mi vida".

Así que miré a mi alrededor y pensé: "Creo que voy a hacer lo que hacen muchos abogados y hacer retenedores. y hablar de cómo puedo ofrecerte un servicio por una tarifa plana cada mes durante un cierto tiempo". Y eso realmente funcionó. Fue interesante explicar y educar a los primeros clientes sobre cómo era eso, porque era un modelo de negocio muy diferente al que estaban acostumbrados, especialmente en el lado de la contratación. Se trataba en gran medida de contratación integrada y de contratación retenida, pero era un poco diferente de las OPR.

Muchas agencias de contratación, sobre todo en Estados Unidos, han adoptado ese modelo integrado, pero no era algo que se viera entonces. Así es como empecé. En los últimos 10 años, hemos tenido un equipo durante los últimos seis o siete años y hemos hecho crecer organización desde que la fundé en 2013.

Ha sido un viaje fascinante porque hemos podido trabajar con más de 120 organizaciones y empresas de todo el mundo y con miles de líderes de más de 30 países, y ha sido increíble.

Lydia: Mirando hacia atrás, ahora tienes esa cartera, pero cuando empezaste, probablemente no lo hiciste y cuando quieres construir un equipo, tengo bastante curiosidad por saber, ¿cómo se construye ese equipo cuando te estás poniendo a crear esa cartera, y no tienes estos nombres y estas credenciales para hablar?

Anessa: Cuando empecé, era sólo yo. Realmente hemos trabajado durante los últimos 10 años y medio de referencias y el boca a boca, y yo diría que es probablemente al menos el 95% de nuestro negocio. Fue pensar de nuevo a través de, "¿Hay alguien que quiero trabajar con los que he trabajado anteriormente que podría estar en un buen lugar para poder venir y trabajar conmigo ahora?" Cuando estaba pensando en eso, pensé en una persona con la que había trabajado antes, un par de años antes, y ella era en realidad una pasante para mí en un organización, y a través de su pasantía conmigo, había decidido: "Creo que voy a seguir RRHH para mi programa de grado". Me puse en contacto con ella y le dije: "¿Cuánto te gusta tu trabajo actual?". Y ella dijo: "Está bien". Y le dije: "Vale, ¿te gustaría venir a trabajar para mí?". Y ella dijo: "Sí, eso sería genial, en realidad."

Así que fue una de esas cosas en las que pensé: "Tienes que conocer a alguien con quien hayas trabajado antes y con quien te gustaría volver a trabajar".

Hemos crecido hasta tener un equipo pequeño y ahora somos capaces de planificar y también utilizar los puntos fuertes de cada uno para qué proyectos y con qué equipos están trabajando. Por ejemplo, mi marido se unió a mí en el negocio justo antes de COVID, y es uno de los otros ejecutivos fraccionados que trabajan por debajo de Viking CO, y es muy bueno en las relaciones con los empleados y la creación de programas completos de HRBP dentro de las organizaciones. Le encantan las hojas de cálculo y los datos. Yo, en cambio, sé hacer hojas de cálculo, pero no me encantan. Así que para mí, es como encontrar esas piezas increíbles en las que las personas con las que trabajas son realmente buenas y que realmente les gusta hacer, y dejarles hacer eso. Esa ha sido la clave de nuestro éxito: centrarnos en lo que a la gente le gusta hacer y asegurarnos de que lo hacen cada vez más.

Lydia: En cuanto a la ampliación de la empresa, ¿ha habido algún reto u obstáculo que haya tenido que afrontar o superar? Seguro que los hay, ¿verdad?

Anessa: COVID fue interesante. Porque también era una época en la que creo que nadie sabía lo que iba a pasar. Por lo tanto, era un montón de, "Oh, caramba, ¿qué va a ser esto?" Especialmente para el reclutamiento. En los últimos cuatro años, realmente ha estado arriba y abajo. Ha sido este enorme arriba y abajo, sólo extremos en ambos extremos para la contratación y el talento que probablemente hemos visto en nuestras vidas.

En realidad, a través de COVID, sólo teníamos dos empleados a tiempo completo. Así que, en los últimos cuatro años, también hemos trabajado mucho con recursos flexibles. Para mí, y creo que para muchas organizaciones, la flexibilidad de los recursos es la ventaja competitiva. Cuando tenemos otros proyectos y necesitamos contratar a gente, tenemos un sistema increíble en referidos . Tenemos una red increíble de contratistas y autónomos con los que podemos trabajar, y los contratamos cuando es necesario, y ellos también nos contratan para otros proyectos. Así que funciona muy bien.

¿Qué es el fraccionamiento?

Lydia: Ahora vamos a fraccional. Antes mencionaste que ya estabas en ese espacio antes de que se llamara fraccionario. Hoy en día se ve casi en todas partes es fraccional esto, fraccional aquello.

¿Cómo lo define, cómo presentó esta idea cuando empezó y en qué casos pueden beneficiarse las empresas de tener un ejecutivo fraccionario, por así decirlo?

Anessa: Entonces, fraccional es, me gusta describirlo en términos de asesoramiento, consultoría y freelancing porque mucha gente piensa que fraccional es una de esas cosas, y es ligeramente diferente de todas esas cosas. Un ejecutivo fraccional es alguien que llega y no suele estar allí 40 horas a la semana. Normalmente no es un contrato a tiempo completo. Puede serlo, pero normalmente no es a tiempo completo, 40 horas a la semana. Normalmente son un par de horas a la semana, y te pagan básicamente por una fracción del tiempo.

Lo que estás haciendo es aportar tu experiencia, probablemente a través de varios negocios que has visto y tu experiencia ejecutiva, a un organización que puede no ser capaz de permitirse un Director de Personas a tiempo completo en el punto en el que se encuentran en su negocio todavía, pero necesitan esa experiencia, y quieren tener a alguien que ha estado allí y lo ha visto y puede ayudarles a evitar errores. Así que contratan a un ejecutivo fraccional.

Y un ejecutivo fraccional también hace dos cosas. Ambas hacen el lado estratégico del negocio. Es decir, si buscas a alguien que te ayude a diseñar la estrategia de cómo establecer las funciones de personal y talento, también se encargan de la parte operativa de la ejecución. Por tanto, se ocupan tanto de la estrategia como de las operaciones y la ejecución.

Cuando hablamos de consultores, normalmente vienen a ejecutar una estrategia que ya existe. Así que un consultor vendrá y dirá: "Muy bien, este es su objetivo general como empresa. Estos son sus OKR o sus KPI. Bien, este es el resultado que estáis buscando o algo que estáis tratando de resolver. Bien, estupendo. Te ayudaremos a resolver esta parte", y ellos sacan una parte; puede que te den una estrategia suelta sobre esa parte, y luego van a ejecutar esa parte.

Así que, en realidad, poder contar con una persona fraccionada en ese momento es una ventaja competitiva para la empresa, y también ayuda a evitar que la empresa pierda y vaya por el camino equivocado y, a veces, no pueda recuperarse.

Lydia: Es un gran punto. En lo que se refiere a observar las tendencias y hacer coincidir los patrones con las necesidades, estoy segura de que habrías visto casi todas las formas en que tus clientes se beneficiaban de ello.

¿Hay alguna historia de éxito que le gustaría compartir con la audiencia en términos de conseguir que el ejecutivo fraccional entre por la puerta?

Anessa: Hemos tenido muchos casos de estudio increíbles. Para nosotros, hemos trabajado en diferentes industrias también. Así, por ejemplo, cuando fuimos una de las primeras personas subcontratadas, yo diría que en Uber, cuando decidieron que querían ampliar Uber Eats. Cuando empezaron con Uber Eats, trabajamos con ellos en la parte corporativa para ayudarles a ampliar todas las funciones corporativas que querían tener para Uber Eats en la Costa Este, a través del Medio Oeste.

Así que les ayudamos a averiguar: "Vale, ¿qué es un poco de planificación de la mano de obra? ¿Qué necesitamos? ¿A quién necesitamos en este puesto? ¿Qué buscamos? Y ayudarles no sólo con el proceso en ese lado, sino también para ayudarles a encontrar las personas para cubrir esos roles. Así que fue una nueva función de negocio para Uber porque Uber Eats no existía. Eran realmente sólo una empresa de viajes compartidos en ese momento, y la entrega de alimentos no era algo por lo que Uber era conocido anteriormente. Por lo tanto, era una nueva empresa de negocios que nos trajeron para ayudar a tener éxito.

Otra más reciente es NPR, National Public Radio, que es enorme en todo el mundo, una organización sin ánimo de lucro organización. Es una de las pocas organizaciones sin ánimo de lucro que quedan en Estados Unidos. Se trata de una dinámica empresarial interesante, porque tenemos un medio de comunicación organización que compite con medios como The New York Times y The Washington Post, e incluso USA Today y otros, y sigue siendo una organización sin ánimo de lucro, mientras que todos los demás son empresas con ánimo de lucro. Es una dinámica de negocio muy interesante. Pero nos trajeron porque nos pidieron que reimagináramos completamente el equipo de talentos.

Lydia: ¿El equipo de talento solo?

Anessa: Sí, sólo el equipo de talentos. Así que nos pidieron que reinventáramos por completo el equipo de talentos, que lo reconstruyéramos, que reinventáramos los procesos y la forma en que se veía al equipo internamente. No había una buena visión del equipo de talento anteriormente en NPR. ¿Cómo cambiamos la mentalidad en organización? Eso también fue muy divertido. Esas son probablemente dos de las historias que más recuerdo de lo que fuimos capaces de hacer en ese sentido, especialmente en lo que respecta al talento y la contratación.

No utilice la tecnología en la contratación de personal como una manta para todo

Lydia: También has hablado de la tecnología y de la implantación de estas herramientas. Entonces, ¿cuál crees que es el impacto de la tecnología de contratación hasta ahora en estos 10 años que has visto, o incluso antes, en tus anteriores funciones como directora de contratación y otras?

¿Cuál cree que ha sido el impacto de la tecnología de selección de personal, la inteligencia artificial e incluso la inteligencia artificial generativa, en términos de eficiencia, agilización del proceso y obtención de resultados?

Anessa: Ha sido fenomenal verlo. Sin embargo, yo soy una de esas personas que todavía está muy atenta y, especialmente en la contratación, siempre quiero asegurarme de que la experiencia del candidato sea la mejor posible. A veces esas funciones de IA pueden ayudar a conseguirlo, otras veces van en contra. Por lo tanto, creo que especialmente con algunas de las herramientas, tienes que investigar por qué la necesitas, y tienes que asegurarte de que estás haciendo las demostraciones y asegurarte de que eres capaz de sumergirte realmente en lo que está sucediendo.

Así que es una de esas cosas en las que realmente hay que ser inteligente con el uso de la tecnología, y no limitarse a poner la tecnología como una pieza general para todo, porque eso no va a funcionar. Todavía existe esta dinámica de humanidad que debe darse en la contratación porque todavía son humanos los que contratan a humanos. Sí, si podemos combatir los prejuicios en la medida de lo posible, es absolutamente necesario que lo hagamos. Pero sigue habiendo una relación humana. Se trata de entender lo que el ser humano puede aportar. Los robots y la IA aún no pueden ver eso, así que definitivamente tiene que seguir existiendo esta dinámica de humano a humano.

Yo diría que una última pieza en el lado de la tecnología es una gran cantidad de tecnología de recursos humanos, especialmente en la contratación, se inició por no HR y no reclutadores. Entender eso te permite entender por qué cierta tecnología se construyó de ciertas maneras porque si alguien está mirando en nuestro espacio y están tratando de construir tecnología, no siempre entienden la dinámica en el lugar que todos hemos tenido experiencia.

Lydia: Así que en términos de uso de datos y los números que están siendo traídos por todas estas tecnologías, quiero decir, la tecnología es el motor hacia la eficiencia, pero también tiene el tesoro que proviene de los datos.

Entonces, ¿cómo sacar el máximo partido a los datos que se obtienen de estas tecnologías? usuario-La facilidad de uso es una cosa, pero otra muy distinta es asegurarse de que se sabe cómo maximizar u optimizar esa herramienta.

Anessa: Los datos son la pieza clave en todo lo que estás haciendo, pero siempre me gusta advertir a la gente a decir, que los datos son un punto. Es una pieza de todo, al igual que en el lado de la gente y de recursos humanos, a menudo advierto a la gente a no sólo utilizar las encuestas de compromiso de los empleados. Es sólo una parte. Hay que tener otras conversaciones, dinámicas humanas, charlas individuales con la gente, para entender los aspectos cuantitativos y cualitativos.

Así que creo que, en el caso de los datos, se trata de entender y ser capaz de discernir cuándo los datos son útiles, cuándo hay algo que no cuadra con los datos, cuál es la fuente clave para saber por qué pueden no cuadrar. Pero también utilizarlos para mostrar tendencias, para mostrar cómo se puede avanzar en los próximos seis meses basándose en cómo fueron los últimos seis meses.

Pero creo que, en muchos aspectos, nos hemos pasado al campo de los datos y tenemos que volver al centro. Creo que hay un péndulo que oscila bastante en muchas de estas cosas. Para mí, lo importante es asegurarse de que los datos son solo una parte, es decir, la parte cuantitativa. También es necesaria la parte cualitativa. Se necesitan las anécdotas. Necesitas el contexto. Porque si nos limitamos a los datos, a veces los datos nos dicen algo de lo que tal vez sólo tengamos una pequeña parte de comprensión de todo el pastel. Por eso, antes de seguir adelante, hay que comprender la mayor parte posible de todo el pastel.

Retos a los que se enfrenta un Director de Recursos Humanos

Lydia: Anessa, pasando al espacio de las personas. Hemos hablado de Chief People Officers fraccionados y de ejecutivos fraccionados. Pero según tu experiencia, habiendo estado en el ámbito del talento durante todo este tiempo, ¿ha cambiado el papel del Director de Personas a lo largo de estos años? ¿Especialmente en los últimos tres años críticos que hemos estado viendo?

Anessa: Sí, absolutamente. Creo que el Director de Personas tiene ahora mismo el papel más difícil en la C-suite. La razón es que, en primer lugar, estamos tratando con personas que tienen muchos matices y son realmente complicadas. Tenemos la parte más matizada y complicada del negocio. También es, en muchas organizaciones, lo que hace que el negocio sea el negocio. Son las personas las que hacen que la empresa sea una empresa. Son un activo enorme para organización.

Hace un tiempo vi una estadística que decía que hace 50 años en Wall Street, las empresas del S&P eran un 80% inventario y un 20% activos intangibles, y de ahí sacaban su valor. Pues bien, eso se ha invertido. Ahora las empresas del S&P obtienen el 80% de su valor de los activos intangibles, que incluyen a las personas. Sólo el 20% procede del inventario y de activos muy tangibles.

Así que, si lo piensa, su Director de Personas está a cargo del 80%, o casi el 80%, del valor de una empresa. Es matizable y complicado. También estamos a cargo de gran parte del valor de organización.

Cada vez tenemos más cosas entre manos. No conozco a ningún otro directivo que tenga 150, 160 o 170 cosas a su cargo y que tenga que controlar todos los días. Pero un Director General de Personas sí lo tiene, si revisas y compruebas todo lo que tiene que ver con las personas y el talento y organización. Es mucho.

Especialmente en los últimos tres o cuatro años con COVID-19, hemos tenido que gestionar una pandemia entera y años de pandemia y el estrés y la salud mental detrás de todo eso cuando esa no es nuestra experiencia. No somos antiguos miembros del CDC, no somos antiguos expertos en pandemias, pero hemos tenido que serlo en los últimos tres o cuatro años. Teníamos que serlo porque estábamos en primera línea.

Teníamos que averiguar qué hacer con las organizaciones y con las personas antes de que ningún otro organismo nos dijera qué hacer. No podíamos esperar al CDC, no podíamos esperar al SHRM. Tuvimos que hacer llamadas antes de que nadie las hiciera porque teníamos que asegurarnos de que nuestra gente en organización estuviera a salvo.

Recuerdo en 2020, en los primeros días de COVID-19, fue como a finales de febrero, principios de marzo, y recuerdo como un CPO fraccional en el momento de decir a nuestros clientes, "Tienes que tener a la gente ir a casa. Tienes que tenerlos remotos si pueden ser remotos". Y ellos decían: "Bueno, ¿deberíamos planificar esto para el próximo mes o así?". Yo dije, "Oh no, deberías planearlo para los próximos años". Y dijeron: "¿Años?" En ese momento, dijeron: "De ninguna manera. ¿Años?" Y yo dije: "Años. Deberías planear trabajar así durante los próximos años".

Y todos esos líderes con los que trabajé durante ese tiempo volvieron a mí y me dijeron: "Dios mío. Muchas gracias. Muchas gracias por empujarnos. Muchas gracias por decirnos que hiciéramos eso".

Lydia: ¿Cuál fue la perspectiva inicial, sin embargo? ¿Fue simplemente, "Oh, esto es sólo una cosa de dos meses"?

Anessa: Sí, era sólo una cosa de dos meses. "Estaremos de vuelta en la oficina para el verano." Eso es lo que todo el mundo pensaba. Porque sabemos cómo reacciona la gente y esto es lo que hacemos todos los días, dije: "Oh no, va a ser años antes de que volvamos a esto." Así que muchas de esas personas volvieron y sólo como, "Gracias. Estábamos tan contentos de haberte tenido como guía porque todo el mundo decía que íbamos a volver a la oficina, y tú lo sabías mejor, y seguías diciendo: "No, no, no hagas eso. Tenemos que planificar. Tenemos que poner las cosas en su sitio para que la gente se sienta apoyada cuando esté en casa, porque esto va a ser algo a largo plazo'".

Muchas de las cosas que pusimos en marcha entonces todavía se utilizan hoy en día, y muchos de ellos tienen éxito donde sus homólogos no lo eran; sus homólogos se fueron a la quiebra durante ese tiempo. Por lo tanto, este es también el punto de volver a lo que es fraccional porque en los casos en que se necesita un experto, ese experto sabe exactamente qué hacer y, literalmente, puede salvar su negocio.

En el caso de un CPO a tiempo completo, es posible que no tenga la experiencia necesaria en varias organizaciones para poder hacerlo. Así que, en esos momentos, fue clave decir a varios clientes para los que yo era CPO fraccional: "No, esto es lo que tenemos que hacer".

Así que sí, volviendo a los directores de recursos humanos, la situación ha cambiado radicalmente. Los que han tenido experiencia en RRHH y han dirigido equipos de RRHH antes de COVID-19 y los que la han tenido después son dos papeles muy diferentes. Siempre me gusta decir a la gente: "No quiero escuchar ninguna experiencia de nadie que no haya estado en las trincheras durante los últimos tres o cuatro años, porque no tienen ni idea de lo que es este papel ahora. No tienen ni idea de lo que viven ahora los equipos de RRHH en su día a día".

Ha cambiado el paisaje. No vamos a volver atrás. Todo el mundo sigue queriendo volver a la normalidad en 2020, como sociedad. No vamos a volver allí. No podemos. Todos estamos super cambiados por COVID-19. No vamos a volver a encajar de nuevo en la caja. Ahora tenemos que hacer frente a una nueva realidad de lo que el mundo es post-COVID-19.

Proceso de contratación más fluido con una mejor experiencia del candidato

Lydia: Hemos visto COVID-19 y post-COVID-19, cómo han cambiado las cosas, y el nuevo CPO que estamos viendo. Así que, vamos a imaginar el futuro de la contratación. ¿Cómo te imaginas el futuro de la contratación, o el trabajo para los profesionales de la contratación en los próximos años?

Anessa: Por supuesto. Por lo tanto, creo que es casi como volver a la pieza de tecnología. Para mí, se trata de cómo ser inteligente con la tecnología que puede utilizar para casi potenciar y hacer su trabajo más impactante, pero no reemplazarlo. Se trata de averiguar, creo, en los próximos cinco años, cuáles son esas piezas de tecnología que podemos implementar para que los procesos sean más fluidos, pero no a expensas de la experiencia del candidato. Esa va a ser la clave.

Creo que durante los dos últimos años, probablemente, la experiencia del candidato ha sido detestable. Hay tantas historias de terror en las que creo que mucha gente estaba tan abrumada porque sus homólogos fueron despedidos, o tienen tantos puestos que cubrir, que están tan abrumados que no pueden dedicar el tiempo necesario a la experiencia del candidato. Realmente creo que tenemos que volver a eso. Tenemos que volver a crear experiencias que la gente disfrute.

Porque estoy oyendo, no sé qué pasa con el último par de meses, pero estoy escuchando de varios amigos en el espacio que tienen de siete a ocho entrevistas, y luego las entrevistas siguen apilándose.

En mi opinión, a menos que se trate de un puesto directivo, no hay razón para hacer más de cuatro entrevistas. Si se necesitan más de cuatro, hay que empezar de nuevo. Tienes que involucrar a otras personas en el proceso porque no sabes lo que estás haciendo y es muy evidente.

Lydia: ¿Por qué las empresas tienen seis a siete entrevistas, o incluso tal vez 10? Hemos oído 10. ¿Por qué necesitan tantas entrevistas?

Anessa: Creo que es un par de razones. En mi opinión, el número uno, que en realidad no saben lo que quieren, por lo que están tratando de encontrar lo que quieren. Es como cuando vas de compras: "Necesito algo nuevo que ponerme, pero no sé lo que es. Oh, lo sabré cuando lo vea". Así es como las empresas reclutan. Es como, "Lo sabré cuando lo vea." Porque entonces seguimos con esto durante quién sabe cuánto tiempo porque no saben lo que quieren.

En segundo lugar, creo que los reclutadores, los que trabajan en las organizaciones, siguen estando sobrecargados debido a los despidos, los recortes presupuestarios y los recortes de recursos. Están sobrecargados, así que no pueden dedicar a cada proceso el tiempo y la atención que necesita.

Creo que la tercera razón es que la gente no siempre está entrenada para ser buenos entrevistadores. Lo que he descubierto a lo largo de los años es que la gente quiere una entrevista más, una cosa más, que una persona más hable con esta persona, es porque en realidad no confían en su capacidad para entrevistar eficazmente. No confían en su capacidad para averiguar qué preguntas hacer a esa persona, cómo interactuar con esa persona, para entender si puede desempeñar el papel.

Por lo tanto, creo que tiene que haber este mecanismo de formación, este mecanismo de entender y enseñar a la gente cómo hacer bien el reclutamiento. También he descubierto que cuando eres capaz de dedicar tiempo a formar y enseñar a la gente cómo hacer un buen reclutamiento, también hay menos prejuicios en el programa en general. Porque eres capaz de decir, he oído tantas veces -como estoy seguro que todo el mundo en el reclutamiento- "Simplemente me gustaron o simplemente no me gustaron". Y es como, "¿Pero por qué?" Y si no puedes decirme por qué, si no hay una razón real, es como, "Lo siento en mis entrañas", o "Me gusta esto, tengo un instinto". Vale, si no puedes decirme una razón concreta de por qué te sientes así basada en sus habilidades para el papel, entonces no quiero oírlo.

Son esas tres cosas juntas las que crean estos procesos realmente largos. También, por cierto, hacen que la experiencia del candidato sea mucho menos estelar de lo que podría ser.

Lydia: Sí, y esto definitivamente va a ser una lección que aprender una vez que estás dentro. Entonces puedes hacer la entrevista número cinco, y tienes a alguien que acaba de saltar, y te dices: "Oh, ¿por qué es eso?". Te das cuenta de que tienes que volver al primer paso y tratar de buscar al siguiente candidato.

Ese es otro proceso que lleva mucho tiempo. Esa es una de las razones por las que se alargan estos procesos y se dan por vencidos, lo que puede dar lugar a la crítica de Glassdoor.

Anessa: Sí, exactamente.

Saltarse pasos para obtener resultados

Lydia: Anessa, has compartido muchas de estas historias de reclutamiento y asignaciones fraccionadas que se han cruzado en tu camino. En términos de contratación, según tu experiencia, ¿cuál ha sido tu historia de contratación más memorable hasta la fecha?

Anessa: He tenido muchas divertidas a lo largo de los años. Probablemente me remonte a mis primeros días, porque creo que fue probablemente en The Motley Fool. La larga historia es que tuvimos una relación con AOL desde que The Motley Fool comenzó; ahí es donde empezó, en AOL. Un avance rápido de casi 15-20 años probablemente, todavía teníamos esa relación con AOL. Hubo un momento en que íbamos a empezar a alojar muchos de sus servidores. Íbamos a tener mecanismos de alojamiento y asumir mucho más de la parte técnica de AOL de lo que habíamos hecho anteriormente.

Recuerdo que el director financiero de entonces vino y me dijo: "Vamos a necesitar muchos ingenieros muy rápidamente". Y yo dije: "Bueno, ¿qué es 'mucho' y qué es 'muy rápidamente'?" Así que dime, ¿con qué estoy trabajando aquí? Y me dijo: "Bueno, si todo va bien y todo funciona y firmamos el acuerdo, probablemente vamos a necesitar 10 ingenieros en las próximas dos o tres semanas".

Así que se me ocurrió una manera de conseguir que entrara suficiente gente como para que salieran 10 ofertas para ingenieros. Lo que hicimos fue tirar por la puerta todo lo que habíamos hecho antes. Reuní a un grupo de ingenieros, reuní a un grupo de expertos, y dije: "Muy bien, ¿quién está dispuesto a entrevistarse conmigo?" Y tuve probablemente 10, tal vez 12 personas levantaron la mano y dijeron: "Te ayudaré con la entrevista." Dije: "Bueno, vamos a bloquear dos días. En las próximas tres semanas, entiendo que todos ustedes tienen mucho que hacer. Tenéis fechas límite; lo entiendo. ¿Pueden reservarme dos días? Un día y medio, lo que puedan darme; bloquéenlo".

Así que nos pusimos de acuerdo en uno o dos días, creo que uno y medio, quizá dos. Nos pusimos de acuerdo en las fechas, y dijimos: "Bloquear estos fuera. Estos son nuestros días de entrevista ". Y luego salimos y pusimos una descripción de trabajo diferente de lo que nunca se había hecho antes en The Motley Fool-y yo había visto en cualquier lugar-y básicamente era como, "Esto es lo que vamos a hacer. Aquí está nuestro proceso en su totalidad. Esto es lo que estamos buscando para encontrar: Necesitamos 10 ingenieros en el próximo par de semanas en cada descripción del trabajo ". Estábamos como: "Esto es lo que necesitamos, y así es como vamos a hacerlo." Pusimos todo nuestro proceso por ahí, "Esto es lo que puede esperar. Estas son las fechas de las entrevistas. Así que prepárate si quieres aplicar. Estas son las fechas en las que tendrás que venir". Ponemos todo ahí fuera.

Lydia: Te saltas tres o cuatro pasos.

Anessa: Exactamente, y esto fue en 2011. Esto fue hace 13 años que hicimos esto. Básicamente estábamos como, "Vamos a manejar las expectativas para todos. Vamos a decir, esto es lo que queremos, esto es lo que estamos buscando. Así es como vamos a ir a través de este proceso. Estas son las fechas: ya sabéis cuándo tenéis que venir". Lo que hicimos fue encontrar salas de entrevistas; teníamos literalmente 8, 10 o 12 salas de entrevistas, y también estaban bloqueadas. Hicimos que nuestra persona se quedara en la sala de entrevistas y que los candidatos se cambiaran. Así que, básicamente, sería como, "Bueno, cada 30 minutos todo el mundo cambia". Y fue esta cosa bien coreografiada logística de, "Bueno, vamos." Y teníamos gente que guiaba a los candidatos a sus habitaciones cuando lo necesitaban. Fue todo un evento.

Cuando acabaron todas las entrevistas, dijimos: "Muy bien, todo el mundo va a hablar de todas las personas a las que ha entrevistado. Vamos a decidir cuando salgamos de esta sala en las próximas dos o tres horas a quién vamos a enviar una oferta". Fue como el mayor debriefing que jamás hayas visto. Fue como, "Bueno, vamos a tener a todos en una habitación y debrief". Revisamos y descubrimos que estos son los 10 que vamos a ofrecer. Por cierto, tenemos dos o tres copias de seguridad.

Así que envié las ofertas. Todos aceptaron. Nos pusimos creativos. Lo resolvimos. Trabajamos en equipo y lo conseguimos. Fue algo fenomenal para mí. Por eso me encanta esta historia, porque siempre pienso en lo que tenemos que hacer para conseguir las cosas, cuál es nuestra dinámica de tiempo, y tiro todo lo demás por la ventana. Y luego pensar en cómo hacerlo bien, para ser creativo en esos momentos.

Lydia: También es conseguir más allá de la desesperación como, "Tengo que hacer esto rápidamente. Necesito decirles lo que se supone que deben esperar". En lugar de ir de un lado para otro, reduces el tiempo dedicado a todas esas comunicaciones y a conseguir esos resultados. Creo que es tremendo y enhorabuena por ello.

Es estupendo ver que todo ese proceso se reproduce o, mejor dicho, se replica en diferentes instancias. Creo que es una gran anécdota para compartir. Muchas gracias.

Anessa: Por supuesto que sí. Fue algo divertido, hacerlo en el momento y también pensarlo en retrospectiva.

Lydia: Esto es genial. Ojalá pudiéramos hablar más sobre este proceso, pero se nos acaba el tiempo. Así que, muchas gracias por su tiempo y sus puntos de vista, Anessa.

Para los que nos escuchan, cualquiera que quiera saber un poco más sobre ese brillante proceso que se te ocurrió, o que quiera entablar una conversación contigo, ¿dónde puede encontrarte?

Anessa: Por supuesto, sí. Por lo tanto, me encuentran en LinkedIn-Anessa Fike, y conectar conmigo allí. O usted puede ir a mi sitio web, que es fikeandco.com.

También he escrito un libro que saldrá el 20 de febrero y se llama "La revolución del trabajo". Así que, si quieres ser creativo con tu forma de pensar sobre el trabajo y reimaginar cómo trabajamos todos un poco mejor, ese libro es para ti.

Lydia: Excelente. Gracias de nuevo, Anessa. Ha sido genial tenerte en el programa.

Gracias por recibirme.

Lydia: Hemos estado en conversación con Anessa Fike, CEO y Cofundadora de Fike + Co. Gracias por acompañarnos, y recuerda suscribirte para estar al tanto de más episodios semanales de All-In Recruitment.