EP96: Pauly Grant - Cómo encontrar el equilibrio entre el AT externo y el interno

All-In Recruitment es un podcast de Manatal centrado en todo lo relacionado con las misiones y tendencias del sector de la contratación. Únete a nosotros en nuestras conversaciones semanales con los líderes en el espacio de reclutamiento y aprender sus mejores prácticas para transformar la forma de contratar.

‍

‍

Esta transcripción ha sido editada para mayor claridad.

‍

Lydia: Bienvenidos al podcast All-In Recruitment de Manatal donde exploramos las mejores prácticas, aprendizajes y tendencias con líderes en el espacio de reclutamiento. Si te gusta nuestro contenido, suscríbete a nuestros canales en YouTube y Spotify para estar al tanto de nuestros episodios semanales.

Me llamo Lydia y hoy nos acompaña Pauly Grant, de Publicis Groupe. Bienvenido al programa, Pauly.

Pauly: Gracias por recibirme.

Crear entornos para la excelencia creativa

Lydia: Pauly, llevas algunos años desempeñando funciones de liderazgo y supervisando a personas en estrategias de talento en el ámbito creativo. Cómo describirías tu trayectoria hasta ahora?

Pauly: Bueno, ha sido una carrera muy interesante, inspiradora y satisfactoria en este espacio. Es muy oportuno que hagas esta pregunta. Esta semana he tenido una reunión de 20 años con todos mis compañeros de una agencia llamada "Naked Communications". Fue realmente mi primer trabajo en el sector creativo, allá por 2005. Tuve mucha suerte de incorporarme a una empresa como Naked Communications en aquella época. Era una agencia independiente. Eran disruptores en el Reino Unido, Nueva York y Australia. Creían firmemente que la cultura y la marca debían estar en el centro del trabajo y del lugar de trabajo. Así que me sentí como si realmente me hubiera curtido en la comprensión del significado de la cultura y en cómo crear el entorno adecuado para que la gente haga su mejor trabajo. Aquí es donde pude probar y experimentar, descubriendo la importancia de una cultura de base y de tener una marca y una propuesta claras para nuestra gente. Además, creíamos que todo lo que hacíamos comunicaba algo, ya fuera la forma en que hablábamos con alguien, cómo contratábamos o el lenguaje que utilizábamos en nuestras políticas. Todo ello reforzaba la cultura que habíamos creado y queríamos mantener.

También nos esforzamos mucho por dar forma al entorno físico en el que trabajábamos. ¿Cómo hacerlo interesante? ¿Cómo podíamos permitir que la gente expresara sus valores en el lugar de trabajo? No se trataba sólo de palabras sobre el papel; se trataba de crear un entorno que permitiera a la gente innovar, un aspecto crucial en la industria creativa.

A partir de ahí, me trasladé a mi primer puesto en Publicis hace 11 años, en Zenith Media. Aunque pertenecía al mismo sector, era un ámbito ligeramente distinto: los medios creativos. Lo que lo hacía interesante era que era mi primera experiencia dentro de un holding más grande. Publicis Group, con 100.000 empleados en todo el mundo, me planteaba un escenario diferente. Como líder en este espacio, me reté a mí mismo a aplicar lo que había aprendido de una manera nueva, con medidas diferentes. En lugar de llegar con un planteamiento único, trabajé en estrecha colaboración con organización y su gente para crear lo que buscaban.

Hace un par de años, cuando llegué a mi actual puesto en el grupo, pude tomar esas enseñanzas y dar un paso atrás. Publicis cree firmemente que la humanidad es el centro de todo lo que hacemos. Vemos a nuestra gente como parte de toda su experiencia vital, reconociendo lo que ocurre tanto dentro como fuera del trabajo. Utilizar esto como medida para nuestras decisiones empresariales nos ha llevado al éxito. En última instancia, motivar, cuidar e inspirar a las personas para que hagan su mejor trabajo ha sido la narrativa constante a lo largo de mi carrera.

Lydia: Es interesante ver cómo hace 20 años esa mentalidad o esa perspectiva se consideraban perturbadoras. Si echamos la vista atrás, ¿cuánto ha cambiado ese énfasis en la cultura y la comunicación a lo largo de este periodo en este espacio?

Pauly: La gente en las organizaciones definitivamente se han dado cuenta de eso y creo que la gente lo hace muy bien. Creo que es muy interesante que las organizaciones, probablemente hasta COVID, eran muy buenas en la idea de la experiencia del empleado, y ¿cómo podemos crear un lugar de trabajo que es mejor? Creo que las organizaciones lo hacían muy bien.

Creo que se ha producido un cambio, y no podemos fijarnos sólo en la experiencia de los empleados, tenemos que fijarnos en la experiencia vital, porque la gente ha empezado a ajustar sus prioridades. Después de COVID reconocen que su vida es algo sobre lo que quieren tener control en algunos casos. Todo está mezclado, tanto si trabajas de forma híbrida como remota. Por lo tanto, las organizaciones tienen que dar un gran paso atrás y pensar: "Vale, en lugar de simplemente mejorar la vida laboral, ¿cómo podemos hacer que el trabajo encaje en la vida general de una persona? ¿Y cómo lo reconocemos?"

Todo ello viene acompañado de la necesidad de crear una lente humana, la personalización. Antes podíamos hacer una política o iniciativa para todo el mundo, y todo el mundo estaba contento. Ahora ya no es así. Así que se ha vuelto más difícil para los profesionales de RRHH y para las empresas centrarse en las diferentes etapas de la vida por las que pasan las personas, cuáles son sus necesidades particulares y cómo responde la empresa a ellas.

Así que creo que se ha movido un poco, y la gente tiene que ponerse al día con la siguiente etapa. También creo que los días en los que podemos simplemente tomar iniciativas [como] una clase de yoga y algo más, para mí, de nuevo, tenemos que pararnos a mirar. Creo que gran parte de nuestro trabajo consiste en reconocer los momentos en los que necesitamos un cambio organizativo profundo.

Esto nos remite a la cultura, porque hay que reconocer lo que ocurre en organización. Si necesitas ir de A a B, no se trata sólo de poner en marcha un programa. Muy a menudo, hay comportamientos que deben cambiarse en ese organización. Hay procesos y enfoques que necesitan una revisión total.

Por lo tanto, reconocer dónde están esos momentos y hacer el trabajo duro, puede que no sea posible ponerlo en marcha en tres meses; en realidad puede que te lleve un año si vas a hacer un cambio organizativo adecuado. Pero creo que es muy importante tenerlo en cuenta a medida que se avanza en organización .

Lydia: Usted supervisa las regiones APAC y ANZ, ¿verdad? ¿Cuáles son algunas de las áreas clave que ha priorizado para Publicis en estas regiones?

Pauly: Por lo tanto, si pienso en el último año [o] más recientemente, tal vez voy a empezar con ANZ. En los dos últimos años, hemos tenido la sensación de que nuestros dirigentes se han visto sometidos a una presión cada vez mayor.

Creo que se está volviendo mucho más complejo. Quiero decir que ser líder siempre ha sido un privilegio, pero conlleva una penalización y una gran responsabilidad, y se ha ampliado aún más.

Creo que hay muchos aspectos y perspectivas nuevos que pedimos a nuestros líderes. Por eso hemos puesto en marcha un programa llamado Threads en ANZ Publicis Groupe, que consiste en enhebrar las capacidades de liderazgo para ayudar a nuestros directivos a disponer de las herramientas adecuadas para avanzar, no solo en el liderazgo de los demás, sino también en el suyo propio.

Así que, como parte de este programa, hemos definido cómo es el éxito de Publicis Groupe y los líderes dentro de él. Somos muy adaptables y estamos en constante transformación, por lo que tenemos que estar siempre a la vanguardia de las nuevas tecnologías para nuestros clientes y lo que esto significa también para ellos en su propia energía. Así, tenemos un gran módulo que se ha puesto en marcha en torno a su propia energía sostenible, la forma de encontrarlo, mantenerlo, y luego, son capaces de dar a los demás. Eso es realmente importante, algo que pensamos que era importante para nuestros líderes.

También tenemos cómo colaboran con otros directores generales de la agencia y otros líderes del grupo para ayudar a crecer a organización. Además, estamos haciendo una sesión completa sobre liderazgo sostenible y comprensión de la sostenibilidad, y lo que significa para nosotros como líderes y como empresa, y el cambio y el impacto que podemos hacer en nuestro negocio. Pero también, estamos en una posición privilegiada para poder cambiar y tener un impacto en cómo vemos la producción, cómo vemos los medios de comunicación, y cómo lo gastamos para nuestros clientes, lo que también tiene un impacto en el medio ambiente. Ha sido muy emocionante. Este es el caso de ANZ.

Creo que también en ANZ hemos trabajado mucho en torno a la discapacidad. Tenemos un grupo ERG llamado "Enable", y recientemente hemos lanzado nuestro plan de discapacidad e inclusión. Ha sido muy importante para las personas con discapacidades visibles o invisibles. Tengo un hijo con dislexia, disgrafía y TDAH, así que me apasiona este tema.

Una de cada 10 personas tiene dislexia como mínimo, o incluso más. Sin embargo, nadie habla de ello en el lugar de trabajo. ¿Cómo ayudamos a las personas a través de la tecnología y la comprensión? ¿Cómo ayudamos a los directivos a gestionar el trabajo de las personas de la mejor manera posible? Porque cada uno es brillante a su manera, pero ¿cómo nos involucramos en ello?

Y si nos fijamos en APAC, estamos redoblando la idea de un mercado interno. ¿Cómo empezamos a utilizar las competencias que tenemos en organización, a desplazarnos, a retener esas competencias, a conservar esos conocimientos en toda la región? Actualmente estamos en la fase de recopilación de datos e información, hablando con nuestros empleados mediante encuestas y grupos de discusión, para saber qué ocurre actualmente y qué les gustaría que ocurriera. En julio podremos empezar a ponerlo en marcha, para ayudar a conectar a la gente con las oportunidades en todo el grupo.

Conservar el conocimiento, reducir las perturbaciones

Lydia: Es interesante que, si quiero resumirlo, para ANZ el núcleo sea la sostenibilidad, y luego, si miramos a APAC, una región muy diversa y grande, tenemos el mercado interno de talentos, que se está moviendo. Supongo que ambos se complementan. Tanto los conceptos de sostenibilidad como el mercado interno.

Si nos fijamos en los mercados internos, ¿es éste el tipo de enfoque que usted ve para cultivar el talento de alto potencial dentro de una gran organización como Publicis? ¿Sería este el camino a seguir para cultivar ese talento interno?

Pauly: Absolutamente, creo que es una forma estupenda de aprovechar el crecimiento. Creo que nuestros talentos de alto potencial quieren moverse y desarrollarse, y quieren hacerlo realmente rápido. Publicis se encuentra en una posición única para hacerlo gracias a nuestra plataforma conectada de agencias. Así, cuando entras en organización, entras en una agencia. Sin embargo, tienes la posibilidad de ir a otra agencia, tienes la posibilidad de ir a otro papel totalmente diferente con diferentes habilidades, y luego tienes la posibilidad de ir a un mercado diferente. Todos estos factores aceleran el crecimiento.

Creo que es muy interesante desde que asumimos este papel en APAC, podemos ver que hay centros de excelencia en diferentes partes de Asia-Pacífico. Tenemos un gran centro de producción en Malasia. ¿Cómo lo aprovechamos? ¿Cómo aprovechamos esas habilidades? ¿Podemos trasladar a alguien de allí a uno de los otros mercados para ayudar a enseñar y acelerar ese producto o esa capacidad en otro mercado?

Así que lo vemos como un enfoque realmente estratégico para empezar a aprovechar las competencias que tenemos, y también el conocimiento que se tiene en un organización es tan valioso. Es muy importante y yo diría que es crítico para el negocio retener ese conocimiento y reducir realmente la interrupción del negocio cuando alguien abandona organización. Es muy interesante. Es decir, las empresas que lo hacen bien tienen alrededor del 24% de sus puestos vacantes cubiertos internamente. En ANZ estamos en torno al 12%, lo que no está mal, pero podemos mejorar. Creo que si empiezas a utilizarlo se convierte en una herramienta de negocio muy fuerte frente a otros competidores.

Lydia: ¿Cómo se pone en marcha un enfoque así en una gran organización como Publicis? Supongo que hay una especie de paso a paso, o que hay que hacer mucho trabajo preliminar: gestionar a las partes interesadas y conseguir que la gente se sume a este programa.

Pauly: Es interesante cuando dices eso. Hablábamos antes del cambio y de la importancia de un cambio organizativo profundo cuando se intenta hacer un cambio importante en algo. Por lo tanto, nuestros mercados lo hacen relativamente bien en este momento, pero si realmente vamos a acelerar esto a donde tiene que estar, entonces es el cambio de comportamiento organizacional.

Es realmente interesante algunos de los datos que están saliendo en torno a cómo tengo la conversación con mi jefe, hasta el punto de que ni siquiera sé cómo sería vivir en otro país. ¿Me va a gustar o no? Así que hay muchos otros elementos.

También están las cosas prácticas en torno a que es realmente difícil obtener visas en ciertos países, dependiendo del nivel en el que te encuentres, por ejemplo. Así que realmente, lo que estamos haciendo es el trabajo profundo de esos conocimientos y comprensión, y sobre la base de eso, estamos utilizando un despliegue similar a lo que hicimos cuando introdujimos un programa de flexibilidad en 2019, pre-COVID.

Se trataba de reunir esas ideas: ¿cuáles son las barreras que impiden el éxito? Aquí es donde queremos llegar, ¿cuáles son las barreras? Y luego creamos talleres, talleres de cambio de comportamiento en torno a eso, creamos guías para directivos y personal, y educación y formación para conseguirlo. Pero cuando lo hacemos, empezamos por arriba.

Así que ya tenemos una alineación en esto en todo nuestro exco de APAC. Todos están entusiasmados, ven el valor del negocio y ven el valor de nuestra gente. Por lo tanto, tenemos permiso, lo cual es importante para conseguir esa alineación. Pero luego los conocimientos nos ayudarán a identificar las barreras y a analizarlas con nuestros líderes y directivos. Luego les damos las herramientas para que sea muy fácil acceder a ellas. ¿Cómo lo hago? ¿Cómo me conecto a vacantes? Y a partir de ahí medimos el éxito.

Creo que esa es una parte muy importante. Si quieres pasar al siguiente nivel, algunas organizaciones lo hacen realmente bien, tienes que conocer tus competencias en organización y luego vincularlas al aprendizaje. Esto es lo que nosotros empezamos también y dijimos: "Vale, una vez que conocemos nuestras habilidades, una vez que entendemos las habilidades futuras que necesitamos, ¿cómo ayudamos realmente a la gente a reciclarse?". Así que, si nos fijamos en la Generación Z, por ejemplo, quieren 18 vacantes y seis carreras, y no van a esperar por ti, su permanencia es de aproximadamente 1,4 años. Así que si no tienes nada para ellos en ese tiempo, se irán.

Entonces, ¿cómo nos adaptamos a ello? Si nos fijamos ahora, la mano de obra de 2030 va a ser un tercio de la Generación Z, ya en nuestro organización, Gen Z matches Gen X. Así que, en lugar de luchar contra ella, tenemos que movernos con esto. Así que, ¿cómo podemos conseguir personas con ciertas habilidades y luego crear oportunidades de aprendizaje para que sean capaces de pivotar a través del negocio de diferentes maneras? Creo que es entonces cuando realmente se libera el potencial, cuando se tiene la base de un programa de aprendizaje que ayuda a apoyar ese movimiento y ese mercado interno de talentos.

Lydia: Es interesante que se remonta a todo el concepto de talento sostenible que estábamos hablando antes, ¿verdad? Así que se sostiene por sí mismo, crece por sí mismo. ¿Cómo funciona la contratación externa [o] la incorporación de nuevas personas en organización? ¿Cómo encaja eso en este panorama? ¿O existe un equilibrio óptimo entre a quién necesitas contratar o qué porcentaje de talento necesitas contratar de fuera? ¿O cuánto se puede buscar? Sé que antes ha mencionado el 24%, pero ¿qué ha descubierto hasta ahora?

Pauly: Una cierta cantidad de desgaste es una buena cosa. Reconozcámoslo. Creo que es importante contar con nuevas ideas y diferentes experiencias en organización . ¿Sé cuál es el nivel perfecto? No. Cuando he investigado un poco, organizaciones como Nestlé, por ejemplo, tienen ese nivel en torno al 24% de sus puestos vacantes.

Por tanto, las organizaciones siguen contratando externamente, y eso siempre ocurrirá y debería ocurrir, por cierto, pero creo que las organizaciones quizá no están aprovechando lo que ya tienen.

Creo que algunas organizaciones lo hicieron bastante bien durante el COVID. Así que se atrincheraron un poco y empezaron a decir: "Vale, ¿cómo podemos ser un poco más innovadores en el uso de nuestro personal en diferentes partes de organización?". ¿No es interesante que en momentos de presión o estrés, o cuando ocurre algo que no esperamos, surjan las mejores innovaciones e ideas para el cambio? Pero creo que tenemos que aferrarnos a los beneficios que se derivan de ello.

Así que, para responder a tu pregunta, no estoy seguro de cuál es la mezcla perfecta. Pero siempre he creído que es importante que haya un equilibrio entre ambas.

Lydia: Esto también podría ser escuchar lo que estás diciendo, esto también podría ser una estrategia para una especie de futuro a prueba [estrategia de contratación.] ¿Existe tal cosa como el futuro a prueba de talento [estrategia], por ejemplo?

Pauly: Absolutamente. Si pensamos en algunas de las estadísticas que están apareciendo sobre la IA, es cierto que existe desde hace años, pero va a haber algo así como, en los próximos cinco años, 97 millones de nuevos tipos de funciones. Habrá alrededor de 85 millones de funciones totalmente desplazadas, que desaparecerán.

Por tanto, tenemos que transformar radicalmente las funciones que desempeñamos, y antes era como desglosar las competencias que tenemos, cuáles son las competencias futuras, y habrá algunas competencias intermedias que serán redundantes. Entonces, ¿cómo ayudamos también a nuestra gente? ¿Cómo les ayudamos a moverse y pivotar y cambiar a esas nuevas habilidades futuras o a las habilidades que están aquí ahora, en realidad, que algunos de nosotros no hemos alcanzado?

Creo que es una forma muy importante de apoyar a nuestra gente y también de avanzar en la transformación que estamos experimentando en nuestras empresas.

Apoyar los objetivos de movilidad del talento con aprendizaje y desarrollo

Lydia: Para cualquier responsable de RRHH o de personal que esté pensando en implantar un programa o una estructura de este tipo a largo plazo. Esto aporta muchos beneficios a la empresa. Realmente retiene el talento, las personas y los conocimientos que se necesitan para impulsar el negocio.

Si alguien quiere estructurar un programa de este tipo para su organización, ¿qué plazo de tiempo, por ejemplo, tendría que prever para la planificación y la posterior ejecución?

Pauly: Mira, depende de dónde está tu negocio ahora. Así que, en primer lugar, tienes que hacer una auditoría o un análisis de tu situación actual. ¿Mueves a tu personal de un lado a otro? ¿Es aceptable? ¿Saben cómo acceder? Creo que ese paso es muy importante. De lo contrario, despegas y podrías estar despegando hacia el lugar equivocado. En primer lugar, hay que analizar los datos.

Y creo que también es importante que sepan: "Vale, ¿qué quiero de mi carrera? ¿Dónde quiero ir y ayudar a la gente y darle herramientas en torno a eso?". Tenemos un conjunto de herramientas para la carrera profesional del siglo XXI y un orientador profesional interno que les ayuda a entenderlo. Así se ayuda a la gente al mismo tiempo que se introducen cambios en la empresa. Luego se trata de ver dónde, como decía antes, una vez que se obtiene ese análisis, para que esto tenga éxito, tenemos que ir aquí. ¿Cuáles son nuestras barreras? Y eso va a ser diferente para cada organización.

En nuestro caso, tenemos buenas conexiones en todo el grupo. Para nosotros no es un problema cultural. Pero puede serlo para otro organización, que puede tener departamentos o empresas bastante territoriales dentro de su organización. Así que eso puede ser algo en lo que necesiten trabajar. Creo que la segunda parte es si la gente es consciente de que esto puede ocurrir o de que pueden hacerlo. Si no tienen la conciencia, ¿cómo crear su conciencia? Y luego crear un proceso que sea claro y que todo el mundo haya acordado, para que no haya ningún bache en el camino.

Una vez que se pone en marcha el mercado interno de talentos, el proceso es bastante fluido y gratificante para todos. Porque, de nuevo, si lo pones en marcha y la gente tiene malas experiencias, no querrá volver, y rápidamente se transmitirá a través de organización como una mala experiencia.

Así que, por supuesto, lo primero son los datos, los análisis y las percepciones. ¿Dónde estás? ¿Dónde quiere estar? Y eso revelará si es necesario un cambio cultural. ¿Se trata de un cambio de proceso? ¿Realmente no comprenden las competencias o las funciones que tienen en su organización?

Si ese es el caso, la cuestión será mucho más profunda, porque habrá que estudiar una taxonomía de competencias y determinar cuáles son esas competencias futuras. La otra parte realmente importante es el aprendizaje y el desarrollo. En la actualidad, ¿está alineado con lo que quieres conseguir? ¿Tienes el acceso adecuado a la formación transversal? ¿La formación en habilidades de poder que va a necesitar para apoyarlo? Pero, de nuevo, todo esto se revelará cuando hagas ese tipo de mapa de dónde estás ahora. Pero hay algunos pasos muy claros que dar en el camino.

Para responder a tu pregunta sobre el calendario, dependiendo de dónde te encuentres, puedes tardar seis meses o dos años. Pero por el camino se pueden obtener resultados rápidos.

Potenciar las experiencias personalizadas con IA en el desarrollo del talento

Lydia: Por lo tanto, esto también implica una pieza importante de gestión del cambio, ¿verdad? ¿Es algo que corresponde al ámbito personal? ¿O se trata de un esfuerzo de colaboración con un departamento diferente o con otros directivos o líderes de alto nivel?

Pauly: Creo que hacemos muchos cambios en el espacio de las personas. Hay mucha gestión del cambio; es algo continuo. Creo que es una gestión del cambio continua, sobre todo en el sector en el que trabajamos. Trabajo en estrecha colaboración con el departamento de comunicación interna y un gestor del cambio. Tengo mucha suerte de que tenga esas dos habilidades, porque la comunicación y la comunicación interna y cómo te diriges a tu empresa y a tu gente con esto es extremadamente importante, y tengo la suerte de contar con eso en el equipo.

Creo que hay una sinergia muy estrecha entre la gente y RRHH y cómo nos comunicamos con nuestra gente, así que soy muy afortunado en eso. Hemos realizado importantes programas de cambio sobre la marcha. Creo que si no tienes eso en tu equipo, realmente ayuda tener acceso a ello. Incluso si tienes que traer a un consultor de cambio, si quieres. O si tienes a alguien en toda la empresa que pueda ayudarte con eso, incluso para trazar hacia dónde vas, qué necesitas hacer y algunos de esos principios clave del cambio.

Lydia: Es un proceso que implica muchos datos y muchos análisis de lo que está pasando. En cuanto al uso de la tecnología para ayudar a aumentar estos esfuerzos, ¿qué tipo de tecnologías utilizan, o más bien, cómo entran en juego cuando se lanza o cuando se conceptualiza algo?

Pauly: Es una pregunta interesante. Si hablamos de IA, Publicis, allá por 2017, se asoció con Microsoft en un proyecto y una tecnología que llamamos "Marcel". Es una tecnología basada en IA que conecta a todo nuestro personal en todo el mundo. Llevamos trabajando en ello casi seis años, lo que nos ha ayudado mucho. Es una tecnología estupenda para usarla como plataforma, pero también para hacernos una idea y saber qué quiere nuestra gente y qué habilidades tienen.

Nos ayuda a personalizar nuestro enfoque. ¿Recuerdas que antes hablé de que la gente ya no quiere una talla única? Quieren algo para ellos. Disponemos de una tecnología increíble que permite a todos nuestros empleados tener un perfil con sus competencias, sus pasiones, lo que les gusta hacer fuera del trabajo y sus ambiciones profesionales. Podemos proporcionarles conocimientos y vías de aprendizaje. Pueden conectarse a vacantes y a oportunidades en todo el grupo, pueden poner sus ideas y participar en un concierto o en un briefing abierto, en el que podemos poner un briefing desde cualquier parte del mundo y recibir respuestas de cualquier parte del mundo. Marcel se encarga de emparejar a los mentores, lo que ha constituido una parte esencial de la forma en que comprendemos mejor a nuestros empleados y empezamos a crear esta experiencia personalizada para ellos en torno a su propio crecimiento, comprensión y conocimiento de sus funciones.

Lydia: Todos estos puntos de vista han sido muy buenos de ver, sobre todo cuando se sabe que se necesita mucho esfuerzo para reunir todos estos elementos y ponerlos en marcha con la ayuda de la tecnología, y, por supuesto, en un gran organización como Publicis, es a la vez un reto y una ventaja tener que muchas perspectivas en un solo lugar y ser capaz de tomar ventaja de eso.

Muchas gracias, Pauly, por tu perspicacia. Han sido unas reflexiones generosas y valiosas tanto para mí como para la audiencia. Para quienes estén escuchando y quieran entablar una conversación contigo, ¿dónde pueden encontrarte?

Pauly: El mejor lugar es en LinkedIn. Es Pauly Grant. Puedes contacto me en esa plataforma. Definitivamente voy a volver a usted.

Lydia: Muchas gracias por estar con nosotros, Pauly. Y hemos estado conversando con Pauly Grant de Publicis Groupe. Gracias por acompañarnos, y recuerden suscribirse y permanecer atentos a más episodios semanales de All-In Recruitment.