EP88: Gojek - Cómo alinear las necesidades de las empresas con las de las personas

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Esta transcripción ha sido editada para mayor claridad.

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Lydia: Bienvenidos al podcast All-In Recruitment de Manatal, donde exploramos las mejores prácticas, aprendizajes y tendencias con líderes del espacio de reclutamiento. Si te gusta nuestro contenido, suscríbete a nuestros canales en YouTube y Spotify para estar al tanto de los episodios semanales. Soy su anfitriona, Lydia. Esta semana, tenemos a Herman Cahyadi de Gojek. Bienvenido al programa, Herman, y gracias por acompañarnos.

Herman: Gracias por recibirme.

Redefinir el talento: Todo el mundo es una estrella si desempeña el papel adecuado

Lydia: Herman, llevas algún tiempo en el mundo del talento. Háblanos un poco de ti.

Herman: Creo que no se trata sólo de talento. Mi ADN tiene más que ver con las personas y su importancia. Me encantan las personas porque son únicas. La forma en que conectas con ellas, las complaces y las entiendes es lo que hace que las cosas sean únicas para mí. Por eso me encantan los Recursos Humanos. Me encanta hablar de las personas, entenderlas, etc. Puede que no se me dé muy bien conectar con la gente, pero me encanta entenderla. Eso lo convierte en algo valioso para mí.

Tratar de entender cómo piensa la gente, cómo actúa y cómo desarrollarla es importante. Así que no se trata sólo de personas. Cuando lo reducimos, se trata más de talento. Son las personas que pueden crecer con nosotros. Pero, de nuevo, el talento es único. Cuando lo comparamos con el empleado medio y el talento, el problema es que siempre buscamos el talento desde nuestra propia perspectiva.

El hecho de que llamemos "talento" a un grupo de personas no significa que los demás no tengan talento. Podrían tener talento en determinadas situaciones, determinados tipos de trabajo o determinadas situaciones de empresa.

Por eso digo que cuando llamamos talento a alguien, todo el mundo lo tiene. Sólo es cuestión de que trabajes en la situación y el lugar adecuados. Si es así, brillarás y te convertirás en un talento.

Creación de ventajas competitivas mediante la sinergia entre los recursos humanos y la empresa

Lydia: Ahora eres el Jefe de Personal de la Oficina de Transformación. ¿Qué implica eso, Herman? ¿Cuáles son tus áreas de interés?

Herman: Pensamos que Recursos Humanos sólo sabe de personas. Pero cuando te conviertes en un profesional de RRHH, ¿cómo puedes intentar entender el negocio? Esa es la razón por la que, en algún momento [de tu vida], te conviertes en un profesional de Recursos Humanos cuando intentas comprender el negocio. Por eso añado mi cartera a la Oficina de Transformación, porque no sólo aprendes un "tema" del negocio. Cuando haces la transformación, ves bastante del espectro empresarial, como por ejemplo cómo pensaban los altos dirigentes, y cómo puedes gestionar y conectar los puntos de un negocio a otro. Una vez más, recuerda que una empresa es una empresa, pero quien la dirige es una persona.

Dicho esto, ¿cómo combinar Recursos Humanos y transformación y convertirlo en algo único? Como profesionales de Recursos Humanos, empezamos a pensar en cómo vincular el negocio y también en cómo vincular tu talento y tu propia gente para hacer el trabajo y alcanzar el objetivo.

En mi ámbito, porque me he concentrado en trabajar en el área de RRHH, cuando intentas entender el negocio e implicarte en discusiones a nivel de dirección sobre el negocio, a veces no entiendes ni el 80% de lo que están hablando. Probablemente sólo entiendas el 30%. Pero como HRBP o profesional de RRHH, necesitas entender, no profundamente, pero al menos cómo funciona el negocio, la terminología y cómo funcionan el sistema y las operaciones.

Le resultará más fácil pinpoint una forma de trabajar, cómo identificar quién es el talento y quién rinde más en comparación con los demás. ¿Cómo puedes crear una ventaja competitiva para aquél?

Esta función es única porque has combinado RRHH y transformación, no sólo para transformar a las personas, sino también para transformar el negocio. Ese es el ejercicio en el que estoy trabajando ahora. Forma parte de mi viaje, de mi desarrollo. No puedo decir que sea muy fácil. Pero, de nuevo, en algún momento, tienes que entender y aprender sobre el negocio. No se trata solo de saber, sino de entender más.

Es muy difícil porque hay demasiadas variables alrededor. Por eso decía que, volviendo a la perspectiva de RRHH, ¿cómo se intenta, como RRHH, comprender no sólo las necesidades de los empleados, sino también las de los clientes? Las partes interesadas son totalmente diferentes, pero las partes interesadas no pueden vincularse con la empresa. Hay que crear un tipo de compromiso con la empresa basado en el producto que tenemos. Ése es el reto.

Es un equilibrio delicado, ¿verdad?

Herman: Exactamente. Lo que intento decir es que siempre estamos pensando en el empleado. Pero cuando se piensa en el cliente, el compromiso sigue siendo el mismo. Sin embargo, la forma de implicar al empleado y la forma de implicar al cliente son totalmente diferentes. Ahora hay que equilibrarlo.

Transformar la empresa a través de las personas

Lydia: ¿Significa eso, como ha dicho antes, que la propia empresa, como empleado, ya tiene su ADN fijado en términos de cultura de empresa? ¿Cómo ve usted esa separación? ¿La cultura de transformación frente a la cultura interna? ¿O cree que con el tiempo se combinarán y se convertirán en una sola?

Herman: Bueno, en algún momento, deberías poder combinar las dos cosas. Sé que hay mucha discusión sobre esto, y alguien que escuche esto podría no estar de acuerdo con mis palabras.

Pero lo que intento decir es que la cultura del empleado, o la cultura de la empresa, consiste en realidad en unir a la empresa en una sola perspectiva para lograr la visión o la misión de la empresa. Eso está muy claro.

Pero luego, la segunda parte es cuando tienes al cliente. El cliente no se limita a satisfacer sus necesidades. También tenemos que pensar en cómo transformarnos para entender las necesidades del cliente. Lo que les proporcionamos como parte del servicio se convierte en realidad en nuestro propio ADN y forma nuestra propia comunidad.

Probablemente la forma correcta de decirlo es que la comunidad es como los afiliados. En una comunidad, usted tiene una variedad de personas que encuentran nuestra cultura, pero tenemos una comprensión común de este tipo de comunidad. Por lo tanto, creo que la diferencia, la parte difícil, es en realidad cómo crear una comunidad de nuestro propio servicio dentro de nuestra propia empresa. Ese es el pensamiento.

Lydia: Eso se convierte en un subconjunto de la cultura que impulsa todo lo demás. Dirige las necesidades de la empresa.

Herman: Exactamente. Basándome en mi experiencia anterior, cuando trabajaba con algunos bancos en Malasia, uno de los aspectos culturales que aprendí de ellos fue cómo humanizar el propio negocio en la comunidad. Lo que aprendí del anterior banco en el que trabajé es que, aunque esté más centrado en los servicios financieros, en realidad se trata de cómo integrar estos servicios financieros en la comunidad.

Servimos a la propia comunidad, y tenemos diferentes comunidades. Entonces, como banco, estamos vinculados a servirles desde diferentes comunidades y diferentes ángulos. Creo que porque les servimos como comunidad y también satisfacemos sus necesidades, así estamos en el corazón del cliente. Como empleado, o como el que realmente está prestando el servicio, tenemos que cambiar nosotros mismos.

La necesidad no se debe a nosotros; en realidad tiene que convertirse en la empresa. Entonces, volviendo al profesional de RRHH, hay que empezar a pensar que la cultura que estamos creando no es sólo para la empresa, sino que también se trata de cómo construir nuestra propia cultura en el mundo exterior. La gente puede decir: "Oh, esa es la cultura Gojek", o "Esa es la cultura de esa empresa", y se convierten en nuestra propia singularidad. Se convierte en nuestra propia marca, una parte de algo que la gente puede ver en nosotros.

"Esta persona debe ser de esta empresa", porque es muy singular. Es algo que no puede combinarse con otra empresa. Esa es la verdadera marca. Y también, la verdadera transformación que tenemos que hacer es crear un yunque.

Navegar por las turbulencias tecnológicas para cultivar el talento a largo plazo

Lydia: Ahora, en términos de mirar a las necesidades a largo plazo, me imagino que esto sería una especie de proyección a largo plazo en cuanto a qué tipo de desarrollo que pueda necesitar para la gente en el entorno de transformación. Entonces, ¿hay algún área específica que estén estudiando en términos de desarrollo del talento existente para alcanzar este tipo de objetivos?

Herman: Si lo miro desde la perspectiva de una empresa tecnológica, donde he estado trabajando los últimos cinco años después de pasar bastante tiempo en el sector financiero, veo que es muy difícil trabajar con empresas tecnológicas. El ritmo de trabajo es bastante rápido, cambiamos constantemente y seguimos compitiendo con la propia tecnología.

Imagina que tu teléfono es muy nuevo cada mes, a veces sólo quieres comprar otro teléfono porque progresa muy rápidamente. Pero entonces, si ves la progresión del propio teléfono, cada vez que sacan un nuevo producto, están intentando satisfacer las necesidades del cliente. Obviamente, cuando creamos un producto, servimos al propósito del cliente. Pero cuando la tecnología se vuelve más avanzada, en realidad intentamos ayudar al cliente a hacer su vida más fácil, simplificar el proceso, hacerlo más usuario-friendly, y también intentar crear un producto que puedan usar a diario.

Pero si lo piensas, el proceso que hay detrás implica a mucha gente poniendo su mente y su corazón en ese tipo de producto. En este momento, para desarrollar la gente mayor de tecnología debido a este movimiento, la innovación, la estrategia, y también tratando de entender al cliente y hacer la investigación y todo, algo para desarrollar no es sólo acerca de la habilidad en sí.

Para mí, creo que los que trabajan en tecnología ya están pensando en lo que viene y qué mejoras pueden hacer, qué innovaciones pueden hacer, cómo abordar la innovación y también la forma en que tienen que hacer las cosas. Creo que todo el mundo en la empresa de tecnología, por lo que yo sé, ya lo han hecho. Pero una cosa que están olvidando es que está bien fracasar.

Lo que significa es que a veces no es lo que estamos pensando, la forma en que las cosas que queremos lograr y todo, alguien falla durante el viaje, y durante ese tiempo se olvidan de cómo recuperarse de su ruptura. Porque a veces se rompen a causa del fracaso. Pero la mayoría de las veces que veo, durante este tiempo de error, la gente se olvida de cómo sobrevivir en este tipo de situaciones.

Para mí, eso es lo más importante que tenemos que desarrollar en nuestra propia gente, especialmente en tecnología, que es vivir con la propia tecnología. Es muy fácil innovar, y muy fácil crear un buen producto. Pero durante ese tiempo, ¿cuántas veces, cuántas horas pasan tiempo para que uno? ¿Cuántas veces se han averiado? ¿Cuántas veces han dicho que este no es el trabajo que querían hacer, esto es lo que afecta a su bienestar?

Impactar en el mundo es una cosa, pero lo más importante es cómo se sobrevive en este tipo de situaciones. Hay tanto que desarrollar en este tipo de época. La gente se olvida de cómo sobrevivir porque es diferente a los de antes. Porque antes de que tuviéramos teléfonos, no sabía qué tipo de buena tecnología había en esa época. Porque vengo de una época anterior a los cajeros automáticos. No había auriculares, estoy aprendiendo a usar el Internet durante mi tiempo. Pero antes de eso, necesitaba escribir una carta.

Hoy en día, la comunicación es casi instantánea, menos de un segundo. Ya nos hemos comunicado, ya hemos recibido un mensaje, y a veces se hace más rápido. Sin embargo, lo que veo necesario es el desarrollo del modo de supervivencia. Creo que la empresa ya comprende los aspectos comunes del desarrollo del talento individual. Para mí, no veo ninguna diferencia. Lo único que difiere es ver qué tipo de materias o cosas poseen ya nuestros empleados. Sólo tenemos que rellenar las lagunas, pero también tenemos que enseñarles a sobrevivir en este tipo de situación. Recuerden que el ritmo les creará agotamiento muy fácilmente. ¿Cómo pueden sobrevivir en esta situación? Eso es lo que tenemos que hacer para desarrollar nuestro propio talento.

La adquisición de talentos en la era digital

Lydia: Este es un elemento fundamental que todo el mundo necesita, especialmente en tiempos de volatilidad. Lo hemos visto surgir durante la pandemia, y ha habido tantos cambios en la tecnología. Además, cuando nos fijamos en la función de las personas en sí y en la Adquisición de Talento, se trata más de la función de las personas que de toda la empresa. Esto me lleva al propio equipo. El impacto de la digitalización, los rápidos cambios en la tecnología y la necesidad de más datos, análisis y perspectivas sobre estas cosas también son evidentes. Entonces, ¿cómo crees que esto ha cambiado el papel de un profesional de la adquisición de talento o de alguien en el espacio de las personas?

Herman: Este es un aspecto único que creo que muchos profesionales de RRHH necesitan hacer. Si nos imaginamos, la tecnología puede ayudarnos a encontrar la persona adecuada para nuestra empresa. Para la selección, la IA puede ayudar a encontrar al candidato adecuado. Sin embargo, también hay problemas en este ámbito. Por ejemplo, si quiero encontrar a una persona de marketing, ¿cómo puedo hacerlo en el propio sistema? Depende de si el candidato ha puesto la competencia o las palabras adecuadas en su CV digital o en su texto.

Para mí, es muy fácil atender a la persona porque ha escrito algo. Si el candidato escribe lo correcto sobre sí mismo en sus biodatos, el sistema nos facilita mucho encontrarlo rápidamente. Pero la cuestión es, ¿cómo pueden escribir la competencia correcta que tienen? Por nuestra parte, ¿cómo podemos asegurarnos de que la persona es igual a las cosas que ha escrito en su sistema? Esto sigue siendo un reto. Esto nos ayuda a encontrar un candidato, pero a veces, desde nuestra perspectiva, no es más que basura.

Por ejemplo, alguien puede escribir que es muy bueno en Recursos Humanos y todo lo demás, pero su experiencia es de solo uno o dos años, y va de una empresa a otra con el mismo título. Trabajan en lo mismo una y otra vez. Así que el problema para nosotros es cómo asegurarnos de que la persona que estamos viendo no es solo basura de datos. Ese es el reto que tenemos ahora mismo. El sistema que proporcionamos en este momento es bueno para ayudarnos a encontrar un recurso.

Lo que no tenemos ahora mismo es una forma de garantizar que estos datos sean válidos basándonos en lo que ya tienen. ¿Necesitamos un certificado de defunción? ¿Y sabemos si esta persona es muy buena en RRHH? Ahora mismo, no tenemos eso. Hay dos canales, pero por primera vez, tenemos este tipo de datos en el sistema, lo cual es muy bueno. Se puede jugar con el abastecimiento de terceros sobre este. Es muy fácil de encontrar, como escribir, usted tendrá un buen montón de resultados. Pero muchas veces, es como usted dijo, "¿Es cierto?" No lo es, porque lo comparamos con cuando hicimos la entrevista. No creo que esté preparado para escribir la competencia y adoptar, no creemos que tenga la competencia. Eso es una cosa.

Pero tiene que evolucionar con el tiempo. He hablado mucho con el partido sobre este tema, pero lo que tienen, cómo habría que desarrollar un sistema propio con el que podamos estar contentos, es bastante. Nos será útil. Esa es la segunda parte si estás buscando un recurso. En realidad es el proceso en sí. Si sacamos al candidato de la ecuación, pero si lo ves desde la perspectiva del proceso, nos está aportando bastante. Es muy eficaz, muy eficiente, y no pasamos mucho tiempo buscando un candidato hasta que incorporamos a la persona. El sistema puede ayudarnos, el sistema puede decirnos y enseñarnos, y también puede ser procesado por las herramientas.

Por lo tanto, desde el punto de vista de las personas que utilizan este tipo de tecnología, es gente sin corazón, y menos gente puede ayudarnos a pensar en la estrategia añadida al hacer el sistema de entrada administradores , está bien, está bien. Pero desde la perspectiva del proceso, es muy eficaz. Es muy eficiente, es muy bueno. No sólo el proceso. Pero también, si la secuencia bajo falsa perspectiva, es muy bueno. Eso es algo que podemos vender a la dirección que mediante el uso de este tipo de sistema, será ahorrar nuestro propio dinero bastante.

Pero algo que siempre olvidamos, porque el múltiplo es uno, se basa en el financiero, es en realidad nuestro propio costo de pérdida sólo se calcula para un año. Pero entonces cómo vemos los costes es que probablemente es muy caro al principio, pero en realidad, si usted ve el largo plazo, será más ahorro de costes para la empresa. Si quieres implantar cualquier tipo de tecnología por tu cuenta, probablemente la inversión al principio sea bastante cara. Pero si se ve a largo plazo, será estupendo. Estas son las dos cosas que yo veo desde el punto de vista de la AT y también en relación con la tecnología que tenemos ahora mismo.

Ir más allá de la lista de control en la contratación

Lydia: Como has dicho, eleva el papel de un profesional de la adquisición de talentos o de alguien en el espacio de las personas para que sea más estratégico. También evalúan los datos que obtienen de la tecnología y comprenden cuál es el verdadero reto. Es interesante ver cómo han dado su opinión al proveedor de servicios para mejorar el producto. Es agradable ver el tipo de asociación que tienen. Es estupendo.

En cuanto a tu experiencia, es evidente que llevas casi 20 años en la selección de personal, no solo en la selección de personal, sino en el espacio de las personas. También ha pasado por diferentes sectores, y ahora ha adoptado una perspectiva de transformación. Esto es muy interesante de ver, especialmente cuando se trata de desarrollar las necesidades de las personas. Realmente estás abordando los aspectos fundamentales de lo que se necesita para trasladar a las personas de un espacio a otro tipo de mentalidad.

¿Qué consejo le daría a alguien que empieza hoy en el mundo de la contratación?

Herman: Si pudiera dar un consejo a los responsables de contratación, sería el siguiente: la contratación no consiste solo en cubrir un puesto. Se trata de entender a las personas. Cuando te conviertes en reclutador, empiezas a ver las cosas desde otra perspectiva. No te limitas a elegir de una lista de personas.

Me he dado cuenta de que muchos reclutadores enfocan una entrevista como una lista de comprobación. Buscan cualificaciones o rasgos específicos. Por ejemplo, pueden querer a alguien con un máster o con conocimientos operativos. Puede que prefieran a alguien simpático. Pero una entrevista no consiste sólo en marcar casillas en una lista de control.

Como reclutador, sí, tienes una lista de comprobación que te ayuda a entender al candidato y el puesto. Pero lo más importante es conocer a la persona. Tienes que ver qué es lo mejor de ella y cómo podría encajar en diferentes situaciones y puestos.

Imagina que sólo tuvieras en cuenta a un candidato para un puesto. Podría perderse muchas ventajas. Cuando entrevistas a alguien para un puesto, puede ser muy bueno en otro puesto que no hayas tenido en cuenta. Si sólo utilizas una lista de control para elegir a las personas, podrías perder estas oportunidades.

Ese es el consejo que yo daría a los reclutadores. No se trata sólo del puesto. Se trata de entender a la persona.

Lydia: Este ha sido un gran debate, especialmente desde la perspectiva de ver la transformación a través de la lente de la función de las personas. Hemos profundizado en lo que se necesita para alinear tanto las necesidades de la empresa como las de las personas en una organización que está creciendo y transformándose. También hemos hablado de los diversos retos que surgen en el camino. Tengo curiosidad por saber cuál es el ingrediente clave que te impulsará a la siguiente fase.

Muchas gracias por su tiempo y sus perspicaces contribuciones de hoy. Ha sido usted muy generoso. Para los oyentes que quieran ponerse en contacto contigo más tarde, ¿podrías compartir tus datos en contacto ?

Herman: Si quieres ponerte en contacto conmigo, puedes escribirme a contacto hcahyadi.id@gmail.com. Estoy abierto a ayudar en todo lo que pueda.

Lydia: Así que gracias de nuevo, Herman. Ha sido maravilloso tenerte en el programa. Hemos estado conversando con Herman Cahyadi de Gojek. Gracias por unirte a nosotros esta semana y recuerda suscribirte para estar al tanto de más episodios semanales de All-In Recruitment.