EP78: WildBrain - Cómo sortear las complejidades de la ampliación

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Esta transcripción ha sido editada para mayor claridad.

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Lydia: Bienvenidos al podcast All-In Recruitment de Manatal, donde exploramos las mejores prácticas, aprendizajes y tendencias con líderes del espacio de reclutamiento. Si te gusta nuestro contenido, suscríbete a nuestros canales en YouTube y Spotify para estar al tanto de los episodios semanales. Me llamo Lydia y hoy nos acompaña Felicia Squire de WildBrain.

Es un placer tenerle con nosotros.

Felicia: Gracias por recibirme hoy, Lydia.

Diferentes sectores, pero los problemas de recursos humanos son los mismos

Lydia: Felicia, cuéntanos tu experiencia. Según tengo entendido, has trabajado en RRHH y en el ámbito del talento durante la mayor parte de tu carrera.

Felicia: Sí, he trabajado para empresas de distintos sectores y tamaños. He trabajado para organizaciones sin ánimo de lucro, administraciones públicas y sectores de bienes de consumo de rápida rotación.

También he trabajado en el espacio tecnológico. Ahora me dedico a la creatividad y a la televisión infantil y familiar. Así que tengo una experiencia muy variada en el sector.

Pero los problemas de talento, los problemas de RR.HH. y las oportunidades son muy similares en todas esas organizaciones. Solo que cada empresa recorre un camino diferente en su viaje estratégico.

Lydia: Eres la Directora de Personas en WildBrain. Hace ya un año y medio. Estuvimos hablando [de ello durante] el pre-show. ¿Cuáles son algunas de las áreas a las que has dado prioridad en esta industria?

Trasladando toda esa experiencia de los distintos sectores en los que ha estado a la industria creativa, ¿cuáles son algunas de las áreas que ha estudiado durante este tiempo?

Felicia: Sí, uno de los puntos clave del último año y medio ha sido la expansión. Nos hemos expandido en el mercado APAC y hemos abierto oficinas en Singapur, China y en toda la región.

En realidad, se trataba de incorporar el talento adecuado, especialmente en el mundo post-COVID, asegurándonos de que no sólo miramos lo que necesitamos ahora, sino lo que necesitamos en el futuro. Nos aseguramos de que este talento estuviera en consonancia con nuestros objetivos estratégicos futuros.

El último año y medio ha sido de crecimiento y expansión. Nos aseguramos de que las personas se incorporaran realmente a la empresa y entendieran el negocio, y de que las personas ya establecidas en la empresa comprendieran realmente los diferentes contextos culturales.

Complejidades en torno a la ampliación

Lydia: ¿Cuáles podrían ser algunas de las complejidades de la expansión a un mercado totalmente diferente que es nuevo para la empresa y también nuevo para RRHH en términos de aunar cultura?

Felicia: Uno de los primeros problemas fueron los paquetes que ofrecíamos. Íbamos muy deprisa, entrábamos en esos mercados muy deprisa, tanto si nuestro nombre era realmente conocido allí como si no.

Entonces, ¿cuál era nuestra propuesta de valor? Porque no podíamos ofrecer prestaciones competitivas como las organizaciones establecidas, y solo teníamos unos meses para establecernos y esas cosas llevan tiempo. En realidad se trata de un caso distinto de la remuneración y los beneficios. ¿Cuál es nuestra propuesta de valor?

Se trata de incorporar a personas que puedan construir el negocio con nosotros, que tengan espíritu emprendedor, que estén preparadas y dispuestas a construir y establecer realmente un negocio desde la base. Luego, esas piezas, u otras, se irán uniendo a medida que las empresas se vayan consolidando.

Se trataba de definir cuál era nuestra propuesta de valor.

Lydia: Veo que WildBrain obviamente hace hincapié en la creatividad y también en la colaboración. Entonces, ¿qué tácticas o qué tipo de estrategia en términos de talento se ha puesto en marcha para reflejar estos valores? ¿Qué medidas se toman para atraer a los candidatos que encarnan estos valores?

Felicia: Por lo tanto, estábamos en un viaje, y todavía estamos en ese viaje. Algunas de las cosas que hemos hecho son realmente acerca de tener organizaciones matrices en lugar de tener este país organización envenenar este país organización. En realidad sólo tenemos más colaboración.

Tenemos nuestros centros de excelencia, por llamarlos así, pero luego cada departamento tiene una línea matriz o una línea jerárquica. Así que hay que colaborar. No podemos hacer negocios sin colaborar. Cada país y cada departamento necesita a los demás para funcionar.

Nos aseguramos de incorporar a personas que saben dónde encajan en organización, qué equipos necesitan ir y con qué equipos necesitan colaborar para hacer las cosas. Y también lo plasmamos en todas nuestras políticas y procedimientos.

Así que no solo nos centramos en cómo se consiguen las ventas, o en las cifras que se consiguen, sino también en "el cómo". Nos fijamos en los valores. No es solo el "qué", sino el "cómo" lo haces.

Establecer las expectativas desde el principio

Lydia: En comparación con su experiencia anterior en todos esos sectores diferentes, ¿cuál podría ser un factor diferenciador? ¿Qué puede tener de particular este sector vertical o esta industria o el espacio de talento en esta industria?

Felicia: Creo que venir de un mundo post-COVID, navegar por las complejidades en un mundo post-COVID es un reto. Otros países son diferentes en lo que respecta al trabajo híbrido y al futuro del trabajo.

Hemos tenido oficinas a las que querían ir cinco días a la semana o equipos que no querían ir en absoluto. Se trata realmente de responder a esas complejidades globales y de intentar comprender lo que ocurre allí.

En lugar de tener un enfoque global, intentamos localizarlo en la medida de lo posible.

Lydia: Así pues, tenemos a estas personas que llegan, y usted ha abierto una nueva oficina con una nueva propuesta. Pero, ¿cómo se fomenta un entorno que no solo atraiga a los talentos adecuados, sino que también los prepare para el éxito o los alimente?

Felicia: Creo que se trata de fijar las expectativas desde el principio. Asegurarse de que las personas tienen un trabajo significativo y con un propósito, y asegurarse de que lo que se vio en la entrevista es realmente lo que es el papel. Muchas veces hay un desajuste entre lo que se vende y lo que es la función.

Por lo tanto, hay que ser muy abierto y honesto desde el principio sobre cuál es el papel, asegurándose de que las personas tengan una trayectoria profesional clara, para que sepan exactamente a dónde pueden llegar. Y como organización es tan complejo y global, no todo es lineal. Creo que esos días ya han pasado.

Pero hay que asegurarse de que las personas se den cuenta de que quizá no puedan hacer esto rápidamente. Pero en realidad, las oportunidades significan hacer movimientos laterales o adquirir más habilidades, más experiencia, y realmente tener conjuntos de habilidades híbridas, movimientos de carrera híbridos.

A menudo hacemos entrevistas de salida cuando la gente se va, y esto es sólo en general, pero nunca entendemos realmente por qué la gente se queda. Tenemos gente que lleva aquí 30 años, 25 años, 50 años. ¿Qué es lo que les motiva? ¿Qué es lo que les hace quedarse, y asegurarnos de que seguimos fomentándolo y motivando a los empleados?

Y, en realidad, no fijarnos sólo en lo que no hacemos bien, sino en lo que hacemos bien, aceptarlo y asegurarnos de que lo vendemos y lo ponemos a disposición de todos los empleados en todo el mundo.

Equipar a los directivos para afrontar el burnout

Lydia: Si no se gestiona correctamente, el agotamiento en el sector creativo puede ser un problema cuando hay gente apasionada trabajando en este sector. ¿Qué iniciativas cree que pueden ponerse en marcha para minimizarlo o incluso evitarlo?

Felicia: Sin duda es un problema, no sólo en el sector creativo, sino en todas las industrias. Creo que una de las principales iniciativas que pueden ponerse en marcha es centrarse. Tenemos que asegurarnos de que el trabajo que hacemos alcanza esos objetivos estratégicos. A veces hacemos las cosas porque siempre las hemos hecho. Pero, ¿es necesario hacerlo? Si se puede automatizar, cambiémoslo y automaticémoslo.

Tenemos que asegurarnos de que los directivos estén bien equipados. Como sabemos, muchos directivos ascienden a estos puestos. Tienen conocimientos técnicos, pero no de gestión de personal, no porque carezcan de ellos, sino porque nunca lo han hecho antes.

Por lo tanto, debemos asegurarnos de que esos directivos son la clave en el tema del agotamiento. Tenemos que tener conversaciones abiertas y honestas, asegurándonos de que nuestra cultura realmente permite a los individuos tener esa conversación abierta y honesta. Y que los gerentes puedan apoyar el bienestar de sus empleados, reconocer los signos de agotamiento y asegurarse de que podemos tomar medidas para apoyarlo.

Lydia: Gran parte de esta gestión se reduce a la comunicación, y también una cultura general que todo el mundo compra pulg Esto es para asegurarse de que, "Bueno, estoy compartiendo esta carga con usted. Lo hacemos juntos. Estamos juntos en esto". Eso es más o menos un enfoque de trabajo cohesivo.

Volviendo a las diferentes expansiones, o a la expansión de APAC de la que hablaba, esto significa simplemente que habrá más oficinas internacionales. Entonces, ¿cómo se fomenta una cultura de cohesión en estas oficinas internacionales?

Felicia: Algo es enérgico. Sólo llevamos un año y medio haciéndolo, y una de las principales cosas que hemos hecho es, y puede sonar muy básico. Pero respetar las diferentes zonas horarias es algo muy importante.

Lydia: Eso es fundamental para todo lo demás.

Felicia: Lo que encontramos es que las reuniones se están reservando a las nueve en punto. No se trata necesariamente de reuniones urgentes, sino de reuniones normales de equipo que se reservan a las nueve en punto porque es lo más conveniente para el equipo del Reino Unido y Europa. Pero en realidad, tenemos que recordar que, sí, la gente se unirá a la llamada. Pero no, no está bien tener una reunión a las nueve cada semana. Así que pequeños detalles, como entender los husos horarios, son importantes.

Cuando abrimos nuestras oficinas en APAC, introdujimos un sistema de mentores por el que todos los recién incorporados se ponían en contacto con alguien en Europa que desempeñaba un papel similar al suyo. Así, pueden hacer preguntas y entender realmente el negocio. Y también para que la gente de Europa entienda el mercado y sus complejidades. Ha habido mucha formación por ambas partes, pero una de las cosas más importantes ha sido el tema del huso horario.

Otro aspecto que estamos estudiando ahora es que nuestras estructuras organizativas no funcionan necesariamente igual de bien en algunas de las otras culturas con las que trabajamos. ¿Cómo podemos ser flexibles? ¿Y cómo podemos asegurarnos de que no nos limitamos a hacer un modelo único para todos, sino que tenemos en cuenta los matices locales y vemos cómo podemos adaptarnos y cambiar para asegurarnos de que satisfacemos las necesidades generales de nuestra empresa y las necesidades locales?

Lydia: Imagino que podría ser un proyecto a largo plazo, o un esfuerzo a largo plazo para averiguar cómo son estos diferentes matices en varios mercados. Entonces, ¿quiénes podrían ser las partes interesadas?

Felicia: Definitivamente, el equipo directivo tiene que entenderlo y comprometerse a impulsar algunos de esos cambios. Tenemos contratos por separado para que la gente no se muestre tan sensible o a la defensiva, porque todos perseguimos el mismo objetivo.

Así pues, el equipo directivo toma realmente la iniciativa para asegurarse de que se entienden esos costes y los transmite a sus equipos, animando realmente a la gente a entender las diferentes culturas. Y de hecho, antes de abrir las oficinas en APAC, compramos un libro en particular, no recuerdo cómo se llama ahora, pero se lo dimos a uno de nuestros líderes para que pudieran entender las diferentes culturas.

Así que, cuando alguien de una cultura puede no ser muy vocal en la convocatoria de una reunión de equipo, no significa que esté desvinculado o que no sepa de lo que está hablando. Sólo significa que es una cultura diferente. Y de lo que se trata es de invitar a la gente a participar en esas conversaciones, en lugar de dar por sentado que no tienen nada que aportar porque han estado callados.

Por lo tanto, basta con que la gente sea consciente de ello y que los líderes, el equipo directivo superior, se apropien realmente de esas conversaciones.

El proceso y la tecnología

Lydia: En cuanto al proceso de contratación en sí, ¿qué pasos cree que podrían hacer que ese proceso fuera fluido, eficaz y diera resultados? ¿Y cuál podría ser el papel de la tecnología a este respecto?

Felicia: Sí, lo haré en dos pasos diferentes. Analizaré el proceso y también la tecnología. Creo que el primero es tener una idea clara de cuáles son las expectativas de la función. Creo que muchas veces, las organizaciones tienden a sobrevender o a pasar por alto una función, y luego terminamos en el mismo ciclo, reclutando gente una y otra vez.

Creo que es importante ser muy abierto y transparente, y asegurarse de que todo el mundo tiene muy claro cuál es el papel. Y en cuanto al proceso de contratación, que mi asistente técnico y el responsable de contratación tengan muy claro cuál va a ser el proceso y que éste no sea demasiado engorroso. No deberían ser tres, cuatro o cinco etapas. Simplemente tenemos muy claro cuáles son las expectativas y cuál será el proceso. Y podríamos movernos muy rápidamente. Esto es especialmente cierto en algunos mercados, sobre todo en la APEC, donde tenemos que movernos con rapidez.

Y la tecnología puede ser fantástica para acelerar el proceso. Así, la persona encargada de la asistencia técnica podría aportar más valor añadido hablando con el candidato y validándolo, y la tecnología podría filtrar cientos de candidaturas. La IA es genial. Pero los reclutadores tienen que tener en cuenta que algunas personas pueden haber utilizado ChatGPT para su CV. Entonces, ¿cómo nos aseguramos de que estamos validando lo que aparece en los CV?

Crear un equilibrio entre la incorporación y la adquisición de talento

Lydia: En cuanto a la planificación de la mano de obra, no estoy segura de si ya estáis ahí con WildBrain, pero en términos generales, ¿cómo enfocáis la planificación de la mano de obra? Por ejemplo, ¿cuáles serían algunas ideas para asegurarse de que la empresa se encuentra en el lugar adecuado? Tienen el talento adecuado para poder adaptarse a los diferentes cambios o tendencias del mercado.

Felicia: El ritmo del cambio se está expandiendo tan rápidamente. Así que creo que una de las estrategias es construir o comprar. O bien tenemos que aportar el talento internamente, o bien vamos a construirlo. Creo que tiene que haber una empresa de aprendizaje colaborativo que necesita traer nuevos talentos, y también tenemos que construir nuestro talento actual.

En mi anterior puesto, era una empresa de tecnología educativa. Estábamos muy centrados en la formación de la mano de obra existente, asegurándonos de que tuvieran el conjunto de habilidades y conocimientos de la nueva tecnología y el conjunto de habilidades necesarias en el futuro. Así que es una colaboración entre los dos.

Debido a la planificación de la plantilla, miramos a ver qué necesitamos sólo para el año que viene. Cuando alguien abandona organización, ¿realmente necesitamos cubrir el puesto de la misma manera? Es un momento fantástico para evaluar realmente lo que necesitamos. También nos fijamos en el plan quinquenal de la empresa, en las personas que necesitamos, en el conjunto de competencias que necesitaremos, y en su desarrollo dentro de nuestros equipos, así como en la incorporación de nuevos talentos.

Creo que es un buen equilibrio contar con un talento incorporado y aceptado en organización.

Lydia: Volviendo a estos cambios que usted ha mencionado, como usted bien ha mencionado, el cambio es tan rápido y se está acortando en términos de intervalos. Lo estamos viendo a medida que avanzamos. Por lo tanto, el aprendizaje es sin duda un elemento clave para convertirse en un profesional de la adquisición de talento bien informado.

En este sentido, ¿qué consejo le daría a alguien que está empezando en el sector de la adquisición de talentos?

Felicia: Yo diría que es muy importante entender los negocios y el negocio en sí. Entender cuáles son las tendencias del mercado y mantenerse al día de ellas. Crear una red de socios para la adquisición de talento, así como una reserva de candidatos fuertes en distintos sectores y con distintas aptitudes. Pero lo más importante es comprender realmente la empresa con la que se trabaja y a la que se presta apoyo.

Lydia: Muchas gracias, Felicia. Ha sido genial tenerte en el programa y también has sido muy generosa con tus ideas. Te deseo todo lo mejor en tu puesto en WildBrain. Déjanos tus datos en contacto por si alguien del público quiere hablar contigo más tarde.

Felicia: Gracias por recibirme. Puedes conectar conmigo en LinkedIn y mi nombre de usuario es Felicia Squire.

Lydia: Hemos estado en conversación con Felicia Squire de WildBrain. Gracias por acompañarnos y recuerden suscribirse y permanecer atentos a más episodios semanales de All-In Recruitment.