EP77: Visa - Cómo replantearse la adquisición de talento ejecutivo

All-In Recruitment es un podcast de Manatal que se centra en todo lo relacionado con las misiones y tendencias del sector de la contratación. Únete a nosotros en nuestras conversaciones semanales con líderes en el espacio de reclutamiento y aprende sus mejores prácticas para transformar la forma en que contratas.

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Esta transcripción ha sido editada para mayor claridad.

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Lydia: Bienvenidos al podcast All-In Recruitment de Manatal, donde exploramos las mejores prácticas, aprendizajes y tendencias con líderes del espacio de reclutamiento. Si te gusta nuestro contenido, suscríbete a nuestros canales en YouTube y Spotify para estar al tanto de nuestros episodios semanales. Soy su anfitriona, Lydia, y hoy está con nosotros Alёna Romanenko, Directora Global de Investigación, Adquisición de Talento Ejecutivo en Visa. Es un placer tenerte hoy con nosotros, Alёna.

Alёna: Muchas gracias por la invitación, Lydia.

Definir las mejores prácticas para la búsqueda de directivos

Lydia: Alёna, háblanos un poco de tu trayectoria. Qué te motivó a dedicarte a la adquisición de talento ejecutivo y cómo empezaste a trabajar en este campo?

Alёna: Para mí fue realmente una decisión consciente incorporarme a ese campo. Conocía la Adquisición de Talento Ejecutivo por mis estudios. Uno de mis mentores en la Universidad de Viena (Austria) era entonces el director de RRHH de IBM. Sabíamos que así es como las empresas globales adquieren talento directivo.

Así que, cuando un reclutador se puso en contacto conmigo varios años después, uno de los puestos que me ofrecieron fue el de analista de tecnología, medios de comunicación y telecomunicaciones para una de las empresas de búsqueda global, Spencer Stewart. Fue una elección fácil para mí, así que me decanté conscientemente por ella.

En mi primer trabajo de búsqueda de directivos, fui analista de la práctica de EMBA en Spencer Stewart, y luego pasé a ser asociada. Ahora trabajo en Visa en el departamento de búsqueda de directivos. Así que he visto ambos lados de la valla, por así decirlo.

Lydia: ¿Qué funciones desempeña como responsable mundial de investigación? Tengo entendido que también se centra en la creación de un centro mundial de excelencia para el aprovisionamiento y la creación de competencias de almacén. Háblenos un poco más de ello.

Alёna: Nuestro equipo de investigación forma parte del equipo más amplio de Adquisición de Talento Ejecutivo. En cuanto al Centro de Excelencia, tiene varios pilares. Hay un elemento de excelencia operativa fundacional. Por ejemplo, definir las mejores prácticas para la búsqueda de directivos. Por citar un ejemplo concreto, nuestro equipo ha desarrollado una formación que ya hemos presentado a escala regional y mundial en el ámbito de la adquisición de talento, no sólo ejecutivo. Ahora lo estamos convirtiendo en nuestra vía de aprendizaje, como ellos la llaman, con nuestra Universidad Visa, que es una rama educativa.

También hay que establecer distintas normas en cuanto a plazos. ¿Cuál es el plazo adecuado para las distintas fases del proceso? ¿Cómo se define la calidad de la lista larga y la lista corta? Esta parte más amplia de la gestión del conocimiento implica mejores prácticas, adherirse a ellas y garantizar la coherencia regional y global. Estamos pensando en herramientas, plataformas como CRM, ATS y plataformas externas como LinkedIn Recruiter, y en utilizar estas herramientas para desarrollar nuestros procesos y conseguir la participación de los candidatos. Este es el pilar fundamental.

También hay, por supuesto, más trabajo programático y búsqueda de soluciones, pero también planificación de la sucesión. Probablemente lo señalaría por separado, porque se trata de identificar y mapear las habilidades críticas en las distintas funciones y luego crear diversas reservas de talento para desarrollar estas listas externas. Probablemente lo llamaría crear una propiedad intelectual propia en materia de Adquisición de Talento Ejecutivo para desarrollar nuestra capacidad de asesoramiento.

Una de las novedades de este año es la integración y defensa del uso de la Inteligencia Artificial en la rutina de las prácticas de búsqueda. Ya se trate de cosas relativamente sencillas, como utilizar ChatGPT para resumir las reuniones con los responsables de contratación o crear viñetas para la descripción de un puesto. Pero también puede tratarse de cosas más sofisticadas, más orientadas al futuro, más aspiracionales. Tenemos nuestras reuniones en las que pensamos exclusivamente en este tipo de cosas. Eso también forma parte del Centro de Excelencia, al menos en el sentido programático.

Construir primero los cimientos

Lydia: Eso es un amplio alcance que tiene allí. Hay tantos elementos diferentes dentro de esos pilares que también necesitan ejecución. Está la planificación y luego el establecimiento de buenas prácticas y la ejecución. ¿Por dónde empezaron con esos planes?

Alёna: Por eso también lo desglosé en esos dos pilares para simplificar. Porque primero hay que sentar las bases y saber que esta es la mejor práctica. Una vez que te ocupas de eso, entonces empiezas a pensar: "Vale, ¿cuál es el siguiente paso?". Porque no se puede tomar un atajo para planificar la sucesión. Hay muchas cosas fundamentales que deben suceder antes de hacer eso. Por eso lo dividí en estas cosas.

Porque a partir de sus cimientos, empiezas a construir tu casa encima. Si tus cimientos son sólidos, puedes ser tan creativo como quieras con el resto del diseño.

Lydia: ¿Y en qué etapa estás ahora, en términos de todo este plan?

Alёna: Todo lo que te he mencionado es nuestra realidad actual. Como puedes imaginar, si hablamos de algo tan grande como la planificación de la sucesión, es posible que haya algunas regiones o algunas funciones que estén un poco más adelante solo por motivos de capacidad. Sinceramente, no busquemos aquí explicaciones complejas. Al mismo tiempo, estamos tratando de ser muy coherentes y sistemáticos en la forma en que hacemos esto.

Nuestro equipo es verdaderamente global. Obviamente tenemos un equipo de investigación, pero también tenemos reclutadores, tenemos coordinadores. Así que trabajamos como un solo equipo, y además cumplimos. Tenemos esta expresión 'One Visa'; 'Delivers One Visa'. Ese es nuestro lema y nuestra filosofía sobre cómo pensamos las cosas, cómo las conceptualizamos, pero también cómo las ejecutamos.

Utilizar la IA para personalizar la experiencia del candidato

Lydia: ¿Cuáles son algunas de las tendencias que ha observado en la adquisición de talento ejecutivo que le parecen más significativas? Es decir, en los últimos dos o tres años hemos visto cambios bastante críticos en las exigencias de los candidatos, no sólo de los candidatos, sino a todos los niveles.

Alёna: El primero que mencionaré es la IA y la automatización. Se podría argumentar que solo afecta a la adquisición de talento ejecutivo (AT ejecutiva) e ignorarlo. Nos está afectando a todos. Creo que se está utilizando hoy en día incluso en las primeras etapas de la tecnología para agilizar y acelerar el proceso de contratación. Existe una gran oportunidad de liberar tiempo para el trabajo de valor añadido, que creo que todo el mundo intenta hacer en su espacio.

Me han oído decir que estamos desarrollando propiedad intelectual para Exec TA con el fin de ampliar nuestra capacidad de asesoramiento. Esa es la salsa secreta. Quizá en la Adquisición de Talento Ejecutivo, más que en otras funciones como la contratación de profesionales o las primeras carreras, es importante ser proactivo. La única forma de lograr esa productividad en tu enfoque es liberar tiempo de cualquier cosa que sea rutinaria o manual, para realmente pensar en profundidad, comprender, desarrollar relaciones y luego aprovechar eso para mejorar el servicio y mejorar la experiencia del candidato.

Esto me lleva a otra tendencia: la marca del empleado y la experiencia personalizada del candidato. Creo que parte de ello está relacionado con la IA. El siguiente nivel de la IA y la automatización de procesos es la hiperpersonalización. Es la oportunidad no solo de ser capaz, desde el principio y de forma muy automática, de obtener sugerencias sobre qué conjunto de habilidades podría ser una buena opción para algo.

Así pues, esa hiperpersonalización y ese enfoque a medida determinan qué funciones van a ser interesantes para estos subconjuntos específicos de su talento ejecutivo.

Somos capaces de no perder el tiempo en encontrar estas cosas y realmente dedicar el tiempo a las relaciones, en la comprensión de su talento, y también en la organización de la información que usted sabe acerca de su talento. A continuación, se aprovecha para mejorar el funcionamiento del equipo, mejorar la experiencia del candidato, y también tejer en la parte cualitativa sobre la marca del empleado como ¿cuál es su marca? ¿Cuál es la cultura de la empresa? ¿Cuáles son los valores? ¿Qué representa la empresa?

Creo que aquí hay una parte importante en la que nosotros, como equipo interno, probablemente tenemos un poco de ventaja sobre, digamos, un asesor externo. Siempre hay que pensar en el director de contratación y en la empresa. Les asesoramos y les mostramos los mejores talentos. No les hacemos perder el tiempo. Nos centramos realmente en dar las respuestas y ser un mecanismo de preselección que ayude a todos a ser objetivos.

La última pieza... y no me detendré en ella, pero la mencionaré porque conecta todo lo que estábamos hablando, es la planificación de la sucesión. Se trata de perfeccionar continuamente tus esfuerzos. Aprovechar la tecnología como CRM como la columna vertebral para ser capaz de encontrar el talento, pero también ser muy pragmático para identificar sus funciones digitalmente importantes en cada región. Trabajar con una empresa para decir: "Vale, prioricemos esto". De nuevo, puede que tengamos algunas limitaciones de capacidad, pero podemos ofrecer, digamos, cinco de cada 10, u ocho de cada 10, en este plazo. Vamos a priorizar juntos, y vamos a empezar.

Lo he mencionado como una tendencia porque es el futuro, quizá específicamente en la Adquisición de Talento Ejecutivo. Pero en realidad creo que es un punto más amplio para toda la Adquisición de Talentos (AT) porque las mejores prácticas son las mejores prácticas. Puede que algunos de nosotros tengamos ciclos más largos, como ocurre en la AT ejecutiva, pero el principio es el mismo. Cuando hablo con mis colegas de contratación profesional, eso es lo que dicen. Quieren ser más proactivos, pero a veces no pueden. Por cierto, no estoy hablando específicamente de Visa. Es una observación del sector, yo lo diría así.

Es más que previsión

Lydia: Es una previsión basada en datos que se hace para proteger las necesidades futuras de la empresa en términos de talento. A eso te refieres con planificar la sucesión y asegurarte de que también se incluye en tu estrategia general.

Alёna: Absolutamente. Pero tampoco se trata solo de prever, sino de tener las respuestas reales. ¿Cuál es tu top 10? ¿Cuál es tu top 20 para este puesto en concreto? ¿Qué harías después? Esto puede ser un ejercicio sobre el papel, por así decirlo. Pero también puedes, por supuesto, llevarlo al siguiente nivel. Conozcamos a estas personas. ¿Qué tal si les presentamos a nuestros líderes? ¿Organizamos una charla junto al fuego? Porque quizá se trate más bien de una planificación de la sucesión a largo plazo, ¿o deberían limitarse a conocer al líder para el que se está produciendo esta sucesión?

Por lo tanto, hay absolutamente diferentes sabores para eso. Pero no se trata solo de un ejercicio sobre el papel, o no se trata solo de una parte de análisis de datos. En realidad, ¿cuáles son las respuestas a las preguntas que se plantean? ¿O tal vez ni siquiera se han planteado todavía? Lo que más me gusta es poder responder a la pregunta que aún no se ha formulado.

Lydia: Sí, así es y también son aplicables a los candidatos pasivos. Aquellos que has visto, y pueden estar tanto en organización como fuera.

Entonces, ¿cuáles serán algunas de las mejores prácticas a la hora de buscar candidatos como estos candidatos pasivos? ¿Los que muestran potencial dentro de la empresa y también los que están fuera?

Alёna: En realidad no hay una salsa secreta. Creo que todos nos movemos en un mundo que cambia con rapidez, tiene un ritmo vertiginoso y, en ocasiones, también es volátil. Por lo tanto, es perturbador. Permítanme sentar las bases porque me gustaría responder desde la posición de fortaleza en la que se encuentra Visa. Realmente reconozco lo afortunados que somos, o soy yo, de responder a una pregunta sobre retos y mejores prácticas en un entorno en el que somos una empresa innovadora y en crecimiento. Somos lo bastante fuertes como para superar esas condiciones volátiles y las difíciles fluctuaciones del mercado. Es un barco sólido, y hemos sobrevivido maravillosamente a COVID. Todas las cosas que hemos aprendido en eso, definitivamente hay una enorme pieza de gratitud que casi quiero decir y poner ahí fuera.

Lo que ayuda mucho, y vuelvo a la marca, es el crecimiento, la rentabilidad y ser una marca ética de confianza. Estos son los factores que nos llevan al éxito, sean cuales sean los retos de los mercados. Es estupendo responder a esto desde una posición de fuerza. Pero estamos trabajando mucho con estos entornos complejos en los que tenemos que tener un enfoque muy singular.

Probablemente me refiero específicamente a las grandes empresas globales. La combinación es tan única, y los requisitos son tan únicos y tan amplios, que hay que encontrar la persona adecuada para cada función. Es como la búsqueda del proverbial unicornio púrpura. Buscamos a alguien capaz de operar en una matriz global, pero que también posea pensamiento estratégico y perspicacia comercial y sea un gran líder de personas.

Y, probablemente, a ello hay que añadir la experiencia en un área funcional especializada. Visa tiene una cartera enorme. Tenemos movimiento de dinero comercial y servicios de valor añadido. Algunas de estas cosas requieren realmente muchos conocimientos del sector por parte de un profesional de Adquisición de Talento. Por lo tanto, una de las mejores prácticas es el aprendizaje y la formación, así como la curiosidad. Todos tenemos que aprender constantemente y no parar nunca. Porque en un entorno complejo y en constante cambio, la lista de requisitos no hace más que aumentar.

También forma parte de nuestra tarea comprender dónde tenemos que negociar y dónde quizá debamos rechazar.

Quizá no todos los 100 puntos que debemos tener sean prioritarios, y cómo dialogar con los responsables de contratación sobre ello. Pero diré que esa visión holística del talento es una buena práctica.

Además, es muy importante no sólo cómo trabaja Adquisición de Talento, sino también cómo trabajas tú. Por ejemplo, con la gestión de talentos en la conexión y la unión de todo esto, porque hay una pieza aquí, a veces no puedes encontrar ese unicornio púrpura, y a veces necesitas cultivar tu propio unicornio púrpura y desarrollarlo.

Creo que aquí hay un elemento en el que es necesario trabajar juntos en asociación y colaboración con el desarrollo del talento y la empresa. ¿Qué estamos haciendo crecer? ¿Qué estamos desarrollando? ¿Qué riesgos estamos asumiendo? ¿Cómo podemos ser creativos, innovadores y valientes a la hora de formar líderes?

En realidad, nuestra Directora de Recursos Humanos no tiene una formación clásica en RRHH. En sus anteriores funciones, fue nuestra Directora Jurídica, a la que se trajo para dirigir y reimaginar el equipo de personal a nivel mundial. Ha dicho públicamente que no es una persona de RRHH. Sin embargo, es una líder fantástica, inteligente y motivada, que está transformando el equipo de personas en organización y aprovechando sus puntos fuertes como líder transformacional, siendo un ejemplo vivo de cómo las organizaciones pueden asumir también riesgos audaces. ¿Podríamos haber contratado externamente a un Director de Personas? Sí, podríamos. Pero también podemos cultivar ese talento.

Ese tipo de diálogo constante y también el no vernos como líderes y profesionales de la Adquisición de Talento en un silo. No nos limitamos a cumplir objetivos para alcanzar metas y cubrir puestos. En realidad somos, ante todo, colaboradores que aportan soluciones para lograr el mejor resultado posible. Espero haber dado un ejemplo ilustrativo al respecto. No son obvios. No son lo que realmente está dentro de tu dominio. Por lo tanto, hay que exponerse a los demás para llegar realmente a la solución.

Contratación en un entorno VUCA

Lydia: Hay todas estas interrupciones que usted ha mencionado. Es VUCA, en última instancia, que estamos viviendo en y también hay estos avances tecnológicos. Estamos viendo la IA, como ha mencionado, ampliamente antes, la automatización de la IA, y la transformación digital como un negocio que se mueve en diferentes verticales de negocio, por ejemplo. ¿Cómo le han influido estos elementos? ¿O han influido en las cualidades que busca en los líderes ejecutivos?

Alёna: Absolutamente, sí. Pero creo que la calidad sigue siendo la misma en cuanto a lo que es un gran líder. Vuelvo al punto sobre la complejidad y el unicornio púrpura. Somos la fintech original. Siempre hemos tenido ese conocimiento digital como requisito previo en nuestra lista. Si pienso en estas cosas, como habrán visto, se ha anunciado públicamente que Visa lanzó una iniciativa de **$**100 millones en empresas de IA generativa. Visa lanzó Servicios de Asesoría en Inteligencia Artificial. El negocio está ahí y pensando en estas cosas. Así que, por supuesto, ese requisito de entender lo que el negocio está haciendo siempre está ahí.

No es que entender cómo funciona ChatGPT esté en la lista de cosas importantes. Pero creo que Diversidad e Inclusión (D&I), o Inclusión y Diversidad (I&D), como a veces se llama ahora, es un tema muy importante. Creo que muchas empresas tienen sus propios retos en materia de D&I. Algunos sectores pueden sufrir un poco más que otros. Algunas industrias pueden sufrir un poco más que otras. Pero, en última instancia, la causa fundamental de todo esto es la disponibilidad de talento, especialmente de competencias especializadas que son limitadas por defecto.

En el espíritu de que todo está interconectado, creo que existe esta gran pregunta: "¿Construyes o compras?". Como hemos discutido antes, algunos de estos problemas no pueden ser resueltos en un silo por la Adquisición de Talento. No deberían. Tal vez podrían, pero no deberían. Las razones son la colaboración, el desarrollo del talento y la gestión del talento.

¿Estamos contemplando este problema desde todas las direcciones y estamos invirtiendo en nuestro propio talento, identificando y colmando las lagunas de cualificación? No sé si alguien lo ha resuelto del todo en el sector.

Pero no estamos tratando muchas partes con tendencias históricas y tendencias demográficas cambiantes. Por ejemplo, las mujeres en la ingeniería. Hay una fuerte proceso de trabajo de talento en niveles ligeramente más bajos que la definición de Adquisición de Talento Ejecutivo. Así, la Adquisición de Talento Ejecutivo de Visa comienza en el nivel de Vicepresidente o superior. Por cierto, esto no se traduce en todas las empresas. Pero, por ejemplo, en el nivel de director y director senior, incluso hoy en día, podemos encontrar muchas mujeres. Están ahí si nos fijamos en toda la reserva de talento.

Están ahí, y representan un porcentaje muy elevado. Puede que no llegue al 50%, pero es una cifra muy superior a la que se registra en el nivel de vicepresidente. Históricamente, así es, qué tipo de títulos se obtienen y si las mujeres se dedican a la ingeniería. Creo que este ejemplo es bastante ilustrativo, pero debemos tenerlo en cuenta.

Hay otro concepto aquí que quiero destacar, porque creo que nos ayuda a pensar las cosas de otra manera. Es la diversidad de pensamiento. No tiene por qué provenir de ninguna dimensión específica de la diversidad, no tiene por qué ser de género. Se trata de la versatilidad, ya que puede tratarse de un sector en el que se contrate personal. Digamos que trabajamos en pagos, pero no contratamos exclusivamente en pagos o en servicios financieros. Contratamos en servicios tecnológicos y de información.

Realmente hay amplitud y profundidad y podría decirse que este es un punto más importante; cómo resolvemos esto, si lo entendemos de otra manera, replantea un poco el problema. También voy a decir que por lo general, nuestro trabajo en conseguir una posición no termina aquí.

Por eso nuestros equipos tienen prácticas que van desde las referencias previas y posteriores a la contratación. Por ejemplo, hablamos con nuestros colegas y les preguntamos: ¿qué apoyo pueden recibir los líderes que se incorporan a organización ? ¿Qué ideas tienen sus antiguos colegas o jefes? En esta visión de 360 grados, ¿cómo podemos ayudarles a incorporarse? En realidad, esto forma parte de los esfuerzos que realiza nuestro equipo de investigación y el equipo ejecutivo en general, esa parte de inclusión.

Así que terminaré esta respuesta a su pregunta con esa especie de productividad de la divulgación.

Sólo se puede resolver el reto de la diversidad si se está ahí fuera de forma proactiva identificando, comprometiendo y trabajando con ese talento con diversidad de pensamiento y mentes.

Porque, de nuevo, la diversidad significará otra cosa. Hay algunas funciones en las que, en realidad, habría que darle la vuelta a la pieza habitual de la diversidad en la agenda. Porque mayoría y minoría pueden definirse de forma diferente, dependiendo del contexto.

Así que, teniendo todas estas cosas en mente, y lo sé, es mucho, pero es muy importante poder mantener esa perspectiva y esa visión holística para hacer bien nuestro vacantes .

Es algo más que atraer talento

Lydia: Antes has mencionado un punto muy bueno sobre cómo la Adquisición de Talento, el trabajo no se detiene en traer a alguien y conseguir que entre por la puerta, y eso es todo. También hay un elemento de retención. ¿Qué estrategias le han resultado especialmente útiles o exitosas a la hora de pensar en estrategias de retención?

Alёna: Tienes toda la razón. ¿Atraemos y retenemos? Creo que es la pieza con la gestión del talento y el desarrollo del talento. A menudo, en nuestras primeras conversaciones con el talento, les preguntamos: "¿Qué te mueve? ¿Qué te motiva? Háblanos". Porque tienes que hacerlo y la Adquisición de Talento en general está en una posición única para saberlo. Entonces, ¿qué está pasando con este papel? ¿Cuál es el camino? Si entras en este papel, ¿quién podrías ser? ¿Qué puertas abre internamente, y la construcción de esa comprensión en ese compromiso proactivo que estás impulsando?

También hay que dialogar con los responsables de contratación, porque no se trata solo de cubrir el puesto. En nuestras reuniones informativas con los responsables de contratación preguntamos: "¿Por qué debería la gente estar entusiasmada con esto y hacia dónde va? ¿Cómo saben si es su sucesor? ¿Quiénes son los principales interesados y colaboradores de este puesto? Porque, potencialmente, esas son las vías de entrada de esta persona. Por mucho que sepas, es un mundo de Adquisición de Talento Ejecutivo. También hay un cierto ciclo para tener éxito en un puesto. Es arriesgado poner una cifra, pero ronda los tres años. Puede ser más largo o más corto, pero probablemente sea de unos tres años, porque hay que evaluar, elaborar un plan y luego ejecutar.

Si quieres decir que realmente lo hemos hecho, y quieres poseerlo por completo, probablemente necesites un par de años. Pero hay que saber que, por muy largo que pueda parecer, hay que saber que se está construyendo hacia eso con la gestión y el desarrollo del talento. Incluyendo este pensamiento, en la fase inicial, la persona ni siquiera ha empezado el trabajo que estás discutiendo con ella. Pero ese pensamiento proactivo y ese enfoque de atención proactiva del tipo: "Entonces, ¿cómo estamos desarrollando esto?". Creo que te servirá como profesional de la Adquisición de Talento Ejecutivo en general porque entiendes las rutas hacia el éxito.

Algunas empresas de búsqueda de ejecutivos, como sabrás, publican esta serie hasta el éxito; ¿cuáles son los caminos que llevan hasta allí? Esto también te permitirá ser más fuerte a la hora de ser capaz de predecir lo que podría funcionar o no, y ser mucho más creativo que simplemente decir: "Oh, vale, alguien tiene una ingeniería en su título hoy. Eso significa que podría ser un profesional de la ingeniería en el futuro". Estoy simplificando demasiado y haciendo una broma. Pero también vuelve al tema de la educación.

Garantizar el éxito de la contratación de ejecutivos

Lydia: Hablaremos de la colaboración fructífera. Antes has mencionado un punto muy pertinente, que es garantizar que todas las piezas encajen. Esto requiere una base sólida, no solo en tecnología o en las mejores prácticas de comunicación por vídeo, sino también en las personas implicadas. Se trata de garantizar el mayor éxito posible. Entonces, ¿qué constituye una colaboración exitosa entre todas estas partes interesadas? Especialmente cuando se trata de que un líder ejecutivo haga una buena contratación a nivel ejecutivo.

Alёna: Tenemos un planteamiento híbrido por el que contamos con un equipo interno de investigación en crecimiento y desarrollo y también trabajamos con agencias. El éxito de la colaboración radica en respetar las decisiones tomadas, escuchar la estrategia de la empresa y ser un socio veraz.

Es interesante que, tanto si lo miramos desde el punto de vista interno como externo, seamos un verdadero socio de pensamiento y un asesor de confianza. Esa pieza realmente no cambia en el proceso y encontramos cosas específicamente sobre las agencias y externamente.

Es comprender lo que nos ayuda a activar cualquiera que sea nuestra estrategia. Por nuestra parte, somos muy claros y honestos cuando decidimos asociarnos con partes interesadas externas, tratarnos con respeto y apoyarnos mutuamente para poder sortear cualquier complejidad. Ya sea en términos de mapas de partes interesadas y compromiso estratégico o incluso de nivel de coordinación. Solo hay que asociarse adecuadamente, aportar valor y todo lo que eso signifique.

Es una asociación, no es uno contra otro, y los reclutadores internos son expertos en Visa y en lo que la empresa necesita. Los socios externos son expertos en headhunting y si se hace con nuestro equipo de investigación o con una agencia asociada, probablemente no importe. La estrecha asociación y colaboración son el secreto.

Lydia: Indeed, y ser puntual, y estar al día de lo que ocurre internamente, y probablemente incluso pasar al socio, y asegurarse de que también tienen un poco de ese ADN, esa salsa secreta de Visa con ellos mientras salen ahí fuera y consiguen los candidatos que quieres.

Por último, me gustaría que me respondiera a esta pregunta: ¿cuál es su historia favorita o más memorable sobre contratación o AT que le gustaría compartir con el público?

Alёna: Mis historias favoritas de reclutamiento tienden a girar en torno a escenarios en los que tu relación practicada con los líderes realmente libera el poder de las redes, tus redes y sus redes, ya sea a través del desarrollo de una conexión con tu talento, comprometiéndote con ellos de manera significativa, entendiendo su perfil y su fuerza. A continuación, mantente en contacto con ellos hasta que aparezca el puesto adecuado.

También puede ser, simplemente, obtener consejos de los líderes, como conocer sus opiniones sobre los mejores talentos del sector que podrían ser especialmente adecuados para tu puesto. Puede que tú no lo sepas, pero ellos pueden tener la respuesta y te la darán. Si hay un diálogo, si hay confianza, y esas colocaciones en las que alguien las mencionó como: "Comparto un papel desafiante en el que estoy trabajando". El líder dice: "¿Has seguido a esa persona?" Y esas colocaciones se sienten tan sin esfuerzo y natural. Para mí, aquí es donde sucede la verdadera magia y esas son para mí las historias favoritas sin dar nombres aquí.

Lydia: Eso forma la columna vertebral que lleva a todas tus historias favoritas, ¿verdad? Muchas gracias Alёna, esto ha sido genial. Me han encantado en particular todas las diferentes perspectivas que has aportado para repensar la Adquisición de Talento Ejecutivo, y realmente verlo desde una perspectiva colaborativa, de datos, e incluso desde una perspectiva a largo plazo. Incluso desbloqueando el valor que obtienes de diferentes socios, así como la información que puedes recoger por ti mismo y aprendiendo continuamente.

Muchas gracias por su tiempo y sus ideas. Estoy seguro de que alguien del público querrá mantener una conversación con usted después de esto y querrá saber más sobre usted y su empresa. ¿Dónde pueden encontrarle?

Alёna: Creo que LinkedIn es el lugar donde puedes encontrarme 24/7. Así que, simplemente busca mi nombre, Alёna Romanenko en LinkedIn y quizá añádele Visa, y me encontrarás y podremos conectar offline u online. Será un placer. Muchas gracias.

Lydia: Hemos estado en conversación con Alёna Romanenko que es Directora Global de Investigación para la Adquisición de Talento Ejecutivo en Visa. Muchas gracias por acompañarnos esta semana y recuerda suscribirte a nuestros canales para estar al tanto de más perspectivas semanales de All-In Recruitment.