EP76: NASA Space Center Houston - Cómo contratar talento con habilidades especializadas

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Esta transcripción ha sido editada para mayor claridad.

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Lydia: Bienvenidos al podcast All-In Recruitment de Manatal, donde exploramos las mejores prácticas, aprendizajes y tendencias con líderes del espacio de reclutamiento. Si te gusta nuestro contenido, suscríbete a nuestros canales en YouTube y Spotify para estar al tanto de nuestros episodios semanales.

Soy Lydia, su anfitriona, y hoy nos acompaña Brady Pyle, Vicepresidente de RRHH del Centro Espacial de Houston y ejecutivo jubilado de RRHH de la NASA. Es un placer tenerte hoy con nosotros, Brady.

Es un placer estar aquí, Lydia. Es un placer estar aquí, Lydia.

Manténgase en contacto con la NASA

Lydia: Por lo tanto, la NASA, el Centro Espacial de Houston. Hay tantas preguntas que hacer y no puedo esperar a sumergirme en ellas. Para empezar, ¿cuáles son las áreas prioritarias para usted en el Centro Espacial de Houston? ¿Qué hace que su papel aquí sea especial después de haberse retirado de la NASA? Porque usted pasa mucho tiempo allí.

Brady: Me trajeron aquí para ayudar al Space Center Houston a mantener su sólida cultura organizativa mientras se prepara para un crecimiento significativo. El Space Center Houston es una pequeña organización sin ánimo de lucro organización. Tenemos unos 160 empleados a tiempo completo y unos 200 a tiempo parcial y temporales.

Es estupendo estar aquí para aportar las lecciones de la NASA a esta función, y también para seguir vinculado a la NASA. El Centro Espacial de Houston es el centro oficial de visitantes del Centro Espacial Johnson, aquí en Houston. Es agradable seguir conectado de ese modo.

Lydia: En términos de proximidad y geografía, ¿está cerca?

Brady: Está justo enfrente y el Centro Espacial de Houston envía tranvías al lugar como única forma de que los visitantes puedan acceder al Centro Espacial Johnson y al Centro Espacial de Houston para nuestras visitas en tranvía.

Lydia: ¿Cuáles son algunas de las áreas prioritarias que se han fijado para este crecimiento que es genial ver en este espacio?

Brady: Hemos puesto en marcha una estrategia de desarrollo del liderazgo para desarrollar líderes. También hemos puesto en marcha un principio de estrategia de talento para cubrir la mitad de nuestros nuevos puestos con talento interno. Estamos aplicando estrategias de RRHH para desarrollar el talento y las capacidades de los empleados actuales. Nuestro objetivo es desarrollar y ampliar las capacidades de liderazgo a través de cursos, tutorías y formación. Estas son algunas de las cosas que estamos poniendo en marcha ahora para mantener esa cultura y ese crecimiento en el futuro.

Definición y creación de una plantilla en la NASA

Lydia: Usted lleva casi 30 años en la NASA. En su opinión, ¿en qué ha cambiado el papel de un líder de RRHH?

Brady: A lo largo de mi carrera, RRHH siempre se ha dedicado a atraer, desarrollar y retener el talento, y a cuidar de los empleados. Creo que lo que ha cambiado con los años son un par de cosas. Una, ser más proactivos y basarnos más en los datos para planificar y analizar la mano de obra. Y en segundo lugar, la responsabilidad de RR.HH. de administrar la cultura de organizaciónmediante políticas, programas y responsabilidad. Creo que a lo largo de mi carrera he hecho más hincapié en ambos aspectos.

Lydia: Los programas de exploración espacial son particularmente ambiciosos. Entonces, ¿de qué manera repercuten realmente estos planes en las políticas de contratación en la práctica?

Brady: Los programas de exploración espacial también son a muy largo plazo. Ya se trate del programa del transbordador espacial, de la Estación Espacial Internacional o del próximo programa Artemis, son programas a 30 años. Hay que tener una visión a largo plazo de organización cuando se buscan las competencias y capacidades adecuadas.

La NASA contrata a funcionarios y la inmensa mayoría van a quedarse 30 años. Por tanto, hay que ser muy estratégico a la hora de decidir si se necesita esta cualificación concreta durante 30 años. Si no es así, tenemos una serie de relaciones con empresas contratistas como Boeing, Lockheed Martin y muchas otras más pequeñas. Ellas pueden contratar distintas competencias, y nosotros podemos aprovechar nuestros contratos principales para obtenerlas. Por tanto, se trata de un proceso de planificación a muy largo plazo y hay que ser muy estratégico a la hora de contratar a alguien para la NASA o de aprovechar esa cualificación a través de nuestra comunidad de contratistas.

Lydia: Más adelante hablaremos de la continuidad de estos programas. En cuanto a la definición y el establecimiento de una estrategia de personal, ¿cómo se define y establece una estrategia de personal tal vez en su experiencia en la NASA?

Brady: Sí, mi experiencia fue que había que reunir a los líderes adecuados en organización para ver qué se necesitaba. Había un gran proceso de priorización. Cuando trabajaba en el Centro Espacial Johnson, teníamos una plantilla de unos 3.000 empleados. Uno de mis anteriores jefes de RRHH solía decir: "Oye, si hicieras una encuesta a los supervisores de primera línea, necesitaríamos 1.000 personas más todo el tiempo, porque siempre hay más trabajo que personas". Pero por eso existe una estructura de gestión a nivel de división, de director y, en última instancia, el director del centro del Johnson Space Center toma las decisiones sobre las prioridades de contratación.

Así que hay que reunir a la gente y obtener la información, y luego trabajar en la cadena de gestión para priorizar y comprender realmente las habilidades que se necesitan a largo plazo para estos programas de exploración espacial.

Elementos necesarios en el ámbito de los vuelos espaciales tripulados

Lydia: ¿Cuáles son algunos de los elementos que intervienen en la evaluación de las futuras necesidades de talento en el ámbito de los vuelos espaciales tripulados? Entiendo que, en última instancia, se trata de un plan a largo plazo. ¿Los elementos de esos factores se mantienen como están o cambian con el paso del tiempo?

Brady: Creo que una de las cosas que realmente buscamos son los elementos duraderos de nuestra cultura. La NASA contrata realmente por sus valores fundamentales. Busca personas que demuestren excelencia, que sean íntegras, que actúen con seguridad, y el trabajo en equipo es también un gran valor fundamental de la NASA.

Así que, cuando evaluamos el talento, buscamos ese historial de excelencia. ¿Tienen la competencia técnica que necesitamos? ¿Tienen un historial de logros a lo largo del tiempo? También buscamos personas que trabajen en equipo y puedan destacar en un entorno de trabajo en equipo. Algunas de las personas más inteligentes que encontramos en el mercado son grandes colaboradores individuales, pero no serán buenos en la NASA porque no trabajan bien en equipo. Por lo tanto, eso también es una parte importante de nuestro proceso de contratación.

Lydia: ¿Cómo se evalúa eso en términos de proceso de contratación, en términos de duración, o de asegurarse de que realmente se cuenta con el tipo de persona adecuada para permanecer con uno durante 30 años, por ejemplo? O quizá de 10 a 20 años.

Brady: Hacemos un par de cosas. Tendemos a entrevistar a varias personas en organización, y obtenemos múltiples perspectivas. Sin embargo, utilizamos entrevistas basadas en el comportamiento. Buscamos evaluar lo que has hecho. No hacemos preguntas del tipo "¿Qué haría usted?" o "¿Cuál es su filosofía?" Queremos saber qué ha hecho la persona en su carrera. ¿Cómo ha trabajado? ¿Qué ha conseguido técnicamente? Lo que buscamos en muchos casos es el lenguaje "nosotros" del trabajo en equipo. Lo hemos conseguido en equipo". Cuando la gente habla de sus propios logros, puedes distinguirlos de los candidatos que hablan más desde la perspectiva del trabajo en equipo.

No utilizar la tecnología para evaluar a los candidatos

Lydia: También has hablado del ajuste cultural, o más bien de la mentalidad de equipo. Es lo más importante para el tipo de candidatos que buscamos. Así que pasemos al proceso de selección.

¿Quiénes son las personas clave o los segmentos clave para los que contrataría? Tal vez nos explique un poco el proceso de selección de astronautas, por ejemplo. Quiero decir, esto es lo primero que se podría pensar. La NASA y sus astronautas. Entonces, ¿qué entra en el proceso de selección de un astronauta?

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Brady: Los astronautas son sin duda la imagen de los vuelos espaciales tripulados y de la NASA. Por ello, la selección y contratación de astronautas es muy singular y muy diferente de la de otras funciones en la NASA. Invertimos mucho en asegurarnos de que tenemos a las personas adecuadas en el puesto de astronauta. Si rebobino y miro nuestro proceso de 2017, tuvimos más de 18.000 solicitantes. Esto se debió en parte al estreno de la película "The Martian", protagonizada por Matt Damon. La gente podía verse a sí misma como astronauta en Marte. Proporcionó una visión única de la vida de un astronauta.

De los 18.000 solicitantes, unos 12.000 estaban cualificados. Así que 1/3 no estaban cualificados. Ese es el porcentaje típico cuando publicamos un anuncio de astronauta. Alrededor de 1/3 de las personas que se presentan no cumplen los requisitos. Mucha gente quiere obtener una copia de la carta de rechazo para colgarla en su muro.

De los 12.000, 75 profesionales de RRHH se encargaron de clasificar a los candidatos por disciplinas. Buscamos pilotos, ingenieros de pruebas de vuelo, ciencias biológicas y médicas, ciencias físicas, ingeniería y operaciones. Cuando lo hicimos, había unos 440 candidatos altamente cualificados. Realizamos 11 semanas de entrevistas. En nuestra primera ronda de entrevistas, seleccionamos a 120 de esos 440 y los redujimos a 50 para la segunda ronda. Hicimos pruebas psicológicas, conductuales y médicas que se repartieron entre la primera y la segunda ronda de entrevistas.

Muchas de esas pruebas se realizaron durante la segunda ronda, debido al gasto que suponían. Hicimos 616 pruebas en las que participaron personas de 23 instituciones diferentes y, al final, acabamos seleccionando a 12 para esa clase. Seis eran militares, seis civiles y cinco mujeres, porque parte de esa promoción era el programa Artemis. A través de Artemis nos comprometimos a llevar a la luna a la primera mujer y a la primera persona de color.

Así que nos esforzamos mucho por incorporar mujeres y personas de color al cuerpo de astronautas". En junio de 2017, el vicepresidente Pence presentó la promoción. Esa presentación llegó a casi 2.000 millones de personas en las redes sociales. Luego tuvimos casi un millón de visitas en directo de ese evento. Hubo mucho interés y emoción en torno a los 12 astronautas seleccionados.

Lydia: Así que 18.000 solicitantes hasta 12 astronautas seleccionados y luego transmitidos de nuevo a 2 mil millones de personas que van a ver su potencial y, posiblemente, su cara por ahí. Hay mucha expectación. Volviendo a los 75 ejecutivos de RRHH que examinan estas solicitudes, ¿cuál es el impacto real en términos de operaciones en RRHH cuando se trata del proceso de selección?

Brady: Por supuesto, la selección de astronautas es nuestra máxima prioridad. Otras prioridades que pudiéramos tener pasaron a un segundo plano en el proceso de contratación. Por lo tanto, teníamos 75 de nuestros miembros del equipo, y teníamos alrededor de 400 miembros del equipo en ese momento. Así pues, algo menos de una cuarta parte de nuestro equipo se dedicó a un proceso de dos semanas para revisar esas 12.000 solicitudes y reducirlas a la lista de los más cualificados. Nos esforzamos mucho. Queríamos que cada solicitud fuera leída individualmente.

De hecho, dos profesionales de RRHH la leían individualmente. Así que había un par de personas examinando cada solicitud para asegurarse de que avanzábamos adecuadamente en el proceso.

Lydia: ¿Se utiliza algún tipo de tecnología de RRHH o de contratación en todo este proceso, siendo tan crítico para la misión? ¿Hay algún filtro o uso tecnológico en esa fase inicial [de contratación]?

Brady: Recogimos las solicitudes y la información electrónicamente. Pero, en realidad, cada solicitud fue examinada por personas, lo que es coherente con la evaluación comparativa que hemos realizado con Google, ya que ellos revisan cada solicitud personalmente.

Pensamos que si Google hacía eso y no utilizaba la tecnología para evaluar a los candidatos, había algo a lo que prestar atención.

Inclusión e innovación

Lydia: Pasando a la alta dirección de la NASA. ¿Cuál podría ser la mentalidad diferenciadora de un alto dirigente en esta institución y cómo podría evaluarse? ¿Cuáles serían algunas de las preguntas que usted formularía?

Brady: Así pues, los altos dirigentes de la NASA tienen que adaptarse realmente a la cultura de la inclusión y la innovación. Tienen que aceptar perspectivas diversas. Deben fomentar la innovación y la creatividad. Y tienen que ayudar a los demás a dar lo mejor de sí mismos. De nuevo, utilizaremos preguntas de entrevista basadas en el comportamiento para centrarnos en lo que han logrado. Les diremos: "Oye, cuéntame alguna ocasión en la que hayas fomentado la creatividad en tu equipo. ¿Cuáles fueron los resultados? ¿Cómo adoptó diversas perspectivas en su puesto? ¿Cómo fue eso y cuáles fueron los resultados? Describa un momento en el que ayudó a uno de los miembros de su equipo a dar lo mejor de sí mismo y a rendir al máximo nivel".

Queremos escuchar ese tipo de ejemplos y logros reales para evaluar si encajan en nuestra cultura de inclusión e innovación.

Lydia: Hablando de inclusión, ¿cómo se fomenta una cultura inclusiva en la NASA o incluso en el Centro Espacial de Houston?

Brady: Yo diría, en primer lugar, que el trabajo en equipo es un imperativo en la NASA, forma parte del tejido. Queremos que todo el mundo esté incluido. Cuando examinamos más ampliamente algunas de nuestras encuestas sobre el compromiso de los empleados, hace unos años nuestras puntuaciones en el índice de inclusión eran las mejores del gobierno. Alrededor del 80%. Nadie más en el gobierno estaba tan alto. Pero cuando nuestros dirigentes se fijaron en eso, dijeron: "De acuerdo, pero estamos en el 80%, eso significa que uno de cada cinco de nuestros empleados no se siente incluido". Así que vamos a analizarlo detenidamente. ¿Cómo podemos mejorar para impulsar la inclusión en organización? Los datos de la última encuesta que vi cuando me fui mostraban que el índice de inclusión había subido, algo más del 85%, y esto en una plantilla de 18.000 empleados. Creo que esto demuestra que si uno se centra realmente en ello, en la mejora y en la participación de todos, se consiguen mejoras. Eso es lo que he visto en los últimos años.

Planificación de la sucesión de los principales dirigentes

Lydia: Ahora, un punto clave que usted mencionó antes fue la continuidad y la permanencia a través de ese largo período para cada plan que proviene del programa de vuelos espaciales tripulados. Por lo tanto, la planificación de la sucesión es fundamental para la continuidad. ¿Cómo aborda o abordó la planificación de la sucesión para los puestos de liderazgo clave o incluso para cualquier puesto dentro del programa de vuelos espaciales tripulados?

Brady: Sí. Así que, en primer lugar, nuestra filosofía era hacer crecer líderes a todos los niveles y aumentar la capacidad de liderazgo de cada uno de nuestros líderes. Antes he hablado un poco del enfoque 70-20-10 que adoptamos desde el centro de reclutamiento y liderazgo. Una de las cosas que hacemos durante un debate sobre la planificación de la sucesión es reunir a los líderes sénior y hablar sobre el grupo de candidatos que tienen en sus equipos.

Veremos qué tipo de asignaciones necesitan para crecer y mejorar realmente en sus funciones y desarrollar capacidades. ¿Necesitan tutoría? ¿Necesitan una tutoría específica? ¿Necesitan formación o clases de liderazgo? También hemos aprovechado organización para mejorar y realizar coaching ejecutivo virtual, y hemos emparejado a coaches ejecutivos con líderes de distintos niveles para mejorar también sus capacidades.

Así que estamos tratando de desarrollar esas capacidades, pero los debates entre los altos directivos fueron clave porque nos dieron su percepción sobre los líderes potenciales de la plantilla. Entonces RRHH recogía esos datos y trabajaba con los supervisores para mantener una conversación sobre desarrollo con el empleado: "Así es como se te percibe y aquí están las oportunidades de desarrollo sugeridas". Esa información tenía un valor incalculable para los distintos líderes. Sé que para mí, que crecí en organización, fue muy valioso escuchar las percepciones, las cosas en las que tenía que trabajar y las cosas en las que tenía que centrarme para desarrollarme y crecer en organización. Así que desarrollar esos planes de crecimiento con esos datos fue muy útil para nuestros procesos de planificación de la sucesión.

Lydia: Los programas de exploración espacial y el programa de vuelos espaciales tripulados son obviamente uno de esos espacios únicos en los que se trata con incógnitas. También hay muchas cosas que se pueden ir descubriendo a lo largo de dos décadas, por ejemplo.

Entonces, ¿cuáles son algunas estrategias a la hora de colaborar con los equipos técnicos para comprender y quizá apoyar sus necesidades de talento? En cuanto a la selección de astronautas, podría haber algunos criterios. Pero, ¿hay otras estrategias que puedan contribuir a ello?

Brady: Creo que desde mi experiencia, desde la perspectiva de RR.HH., nuestro modelo de socio empresarial de RR.HH. ha sido fundamental para garantizar que RR.HH. entiende el negocio y la misión de organización. Entonces los socios empresariales de RR.HH. estarían en la mesa describiendo qué tipo de estrategias de talento se necesitaban. O podrían traducir diferentes estrategias de talento que estábamos ofreciendo desde una perspectiva de activos a organización.

Se trata de averiguar dónde aportar talento interno para satisfacer las necesidades de organización. Otras veces, se trata de desarrollar estrategias a más largo plazo. ¿Cómo desarrollamos un proceso de trabajo empezando con prácticas o un proceso de trabajo de estudiantes universitarios, porque vamos a ver las necesidades a más largo plazo del organización? O programas de rotación. Recurrimos mucho a los programas de rotación para el desarrollo con el fin de atraer talentos de diferentes áreas, aportar diferentes perspectivas y, a continuación, hacer crecer las capacidades de los talentos a través de organización también. Por tanto, una parte clave de ese modelo es que fueron el centro que descubrió cómo conectar los puntos para apoyar la misión.

Lydia: En términos de análisis de datos para apoyar estas decisiones, para apoyar este tipo de planificación, ¿en qué medida ha influido? Ahora vemos que entran en juego muchas tecnologías diferentes. ¿En qué medida ha influido el análisis de datos en las prácticas ya existentes?

Brady: Creo que el análisis de datos nos ha permitido tomar mejores decisiones. Estamos avanzando hacia decisiones basadas en datos en lugar de corazonadas o decisiones anecdóticas. Creo que la tecnología y el análisis de datos también nos han ayudado a avanzar en nuestra estrategia de personal y en nuestras capacidades de planificación de personal.

Cuantos más datos tengamos, más credibilidad tendremos en la mesa, sobre todo cuando se trata de líderes técnicos y científicos que buscan determinadas soluciones y estrategias de talento. Cuando se llega a la mesa con datos, se tiene más credibilidad en esas discusiones.

Gestión de las distintas generaciones en la NASA

Lydia: Volviendo al compromiso de los empleados, ¿hay algún factor fundamental que los mantenga motivados y los haga constantes durante todo este periodo? ¿Hay algo que impulse realmente a los que trabajan en la NASA o incluso en el Centro Espacial de Houston?

Brady: En realidad es bastante sencillo. Es la misión de organización. La gente quiere formar parte de la NASA porque la NASA es una agencia gubernamental civil que intenta explorar y descubrir lo desconocido, pero también hacer cosas que mejoren la vida en la Tierra.

Así pues, muchas de las tecnologías que se desarrollan para los vuelos espaciales acaban beneficiándonos aquí en la Tierra y mucha gente quiere formar parte de ello. Para el Centro Espacial de Houston, la gente quiere formar parte de una organización que acerque a la gente y al espacio. Esa es nuestra misión aquí. Inspirar a más alumnos para que estudien en los campos STEM: ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas.

Ambas organizaciones tienen misiones muy interesantes de las que formar parte, y creo que por eso ambas organizaciones tienen un historial de atracción y retención de talento.

Lydia: Pero también es probable que vea una gran diferencia en los tipos de generaciones que se unen a la NASA. Tienes el nivel de entrada, y luego tienes el super senior. Hay muchas generaciones diferentes dentro de la fuerza laboral ahora y la NASA, o cualquier cosa relacionada con la exploración espacial, es sin duda un sueño para muchos de ellos. ¿Cuáles son algunas maneras de gestionar o incluso facilitar esta unión de diferentes generaciones dentro de una institución?

Brady: Es una gran pregunta. Hubo un tiempo en que teníamos un programa formal de mentores que se llamaba Yoda, el personaje de La Guerra de las Galaxias. Se diseñó como Yoda para que los empleados de más edad sirvieran de mentores y enseñaran a los más jóvenes. Trabajamos con Lucas Films para desarrollarlo. Dimos a nuestros mentores un bolígrafo de Yoda.

Pero lo que descubrimos después de un par de años, y en sintonía con la investigación, es que los programas de tutoría son más eficaces cuando se trata de una experiencia de aprendizaje dual, en la que cada parte aprende de la otra. De hecho, tuvimos que abandonar la marca Yoda porque obstaculizaba el aprendizaje dual y el intercambio. Promovimos un nuevo programa de tutoría. Tuvimos una tutoría inversa, en la que los empleados de alto nivel tutelaban a los ejecutivos. Hemos tenido tutorías cruzadas, en las que se hacía más hincapié en compartir con los demás. Creo que estamos aprendiendo a funcionar en este entorno intergeneracional a medida que avanzamos, pero hemos aprendido algunas lecciones por el camino, tropezando con nuestros propios pies unas cuantas veces.

Lydia: Estamos en la era post-COVID ahora y ha tenido algún impacto? ¿Y cuál es el impacto de estos diferentes acuerdos de trabajo que hemos visto ahora, como híbrido y remoto? ¿Ha tenido algún impacto en la configuración de la plantilla?

Sí. Tuvo mucho impacto. Yo diría, de nuevo, que una cultura de trabajo en equipo es el tejido de la NASA. Gran parte de eso se construye a través de las relaciones e interacciones en persona. Así que, cuando pasamos a la modalidad de trabajo desde casa, los miembros del equipo que se conocían bien se desenvolvieron bien durante ese trabajo a distancia.

Fue más difícil incorporar nuevos empleados a organización. Les costó más orientarse y sentirse parte del equipo. Así que, después de COVID, muchos de nuestros trabajadores han vuelto a la NASA. Se hizo hincapié en ello porque muchos de nuestros empleados trabajan con equipos, sistemas y herramientas que necesitan estar in situ e interactuar entre sí. Lo que se perdió en la época de COVID y que es difícil de reproducir son las conversaciones de pasillo entre los técnicos, sobre todo si tenían un problema técnico.

Puede que no sea una preocupación lo bastante grande como para planteársela a la dirección, pero puedes tener una charla de pasillo con un colega y decirle: "Oye, esto me preocupa un poco". Y eso lo perdimos en COVID porque todo se convirtió en reuniones más formales. Era difícil reproducir ese espacio de reunión informal, que es fundamental para los vuelos espaciales tripulados. Y es que cuando la gente tiene preocupaciones o problemas, hay que explorarlos, y esa fue una gran preocupación entre los dirigentes de la NASA durante un tiempo. Se tenía la sensación de que se estaba perdiendo parte de ese intercambio de información.

Lydia: ¿Había una solución para eso? ¿Había algún tipo de solución o simplemente había que pasar por el proceso?

Brady: Tuvimos que trabajar en ello. Todavía no había una forma fácil de reproducirlo. Creo que los líderes intentaron animar a la gente a interactuar de manera más informal cuando podían. Pero muchos de nuestros ingenieros, al trabajar a distancia y en casa, se centran en sus tareas. Puede que no tengan el mismo nivel de interacción que en persona.

Eliminar la monotonía del trabajo y liberar la creatividad

Lydia: Por último, Brady, sólo para cerrar esto, acabamos de hablar de la tendencia que hemos pasado, pero es una perturbación que hemos visto en el pasado reciente. De cara al futuro, también vamos a ver muchos cambios diferentes. Así que, en términos de RRHH, ¿qué tendencias prevé para el sector en un futuro próximo?

Brady: Leía no hace mucho que Microsoft tiene un índice de tendencias laborales, en el que encuestaron a 31.000 personas de 31 países y analizaron billones de señales de productividad de Microsoft 365 y tendencias laborales.

Su director general publicó un informe en el que afirmaba que esta nueva generación de Inteligencia Artificial eliminará la pesadez del trabajo y dará rienda suelta a la creatividad. Habló de cómo hay una enorme oportunidad para que las herramientas impulsadas por IA ayuden a aliviar las deudas digitales, crear aptitudes de IA y capacitar a los empleados. Así que reflexioné un poco sobre ello. Quiero decir, la IA generativa es una parte importante de las conversaciones sobre las necesidades de contratación y aprecio la audaz afirmación que dice: "Oye, va a eliminar la pesadez del trabajo", como ellos dicen.

Recuerdo que no hace muchos años se argumentaba que la automatización reduciría nuestras semanas laborales a 30 horas o menos. Dado el aumento de productividad que hemos conseguido gracias a la automatización y la tecnología, no ha sido así. Creo que ahora trabajamos más, con tecnología y con más información que entonces. Así que creo que, como muchos avances tecnológicos a lo largo del tiempo, pueden ayudarte.

Sin duda, la IA generativa puede ayudar a los profesionales de RRHH, pero hay que gestionarla, en lugar de dejar que te gestione a ti.

Es una gran filosofía para la NASA, porque se ocupa de la tecnología robótica. Quieren que las personas gestionen la tecnología robótica y que sea una ayuda para el trabajo de exploración humana. Yo tendría la misma filosofía sobre la IA generativa. Tenemos que estar al tanto y asegurarnos de que la gestionamos. Puede ayudarnos enormemente a redactar descripciones de puestos de trabajo y a seleccionar candidatos. Hay muchas posibilidades. Es emocionante pensar en el futuro de los RRHH con este tipo de tendencia por delante.

Lydia: ¿Se ha introducido IA o algún tipo de herramienta de IA o incluso IA generada en términos de ChatGPT, por ejemplo, en su proceso de RRHH?

Brady: En el Centro Espacial de Houston estamos probando cosas como las descripciones de puestos de trabajo. Sé que la NASA también estaba tratando de averiguar cómo aprovechar algunas de las herramientas de IA, en particular con la analítica. Hay tantos datos y cosas que analizar desde el punto de vista de la mano de obra. ¿Podemos aprovechar la IA como ayuda para resumir o simplificar todo esto?

Lydia: Muchas gracias, Brady, por tu tiempo y tus ideas. Resulta intrigante saber cómo es el proceso de contratación de personal extremadamente especializado, y también qué se necesita para que se queden a largo plazo, qué tipo de persona se quedaría a largo plazo, y cómo se facilitan los diferentes tipos de funciones, los diferentes tipos de mentalidades que entran en organización para una institución como la NASA y el Centro Espacial de Houston.

Muchas gracias por su tiempo y sus generosas ideas de hoy. Brady, ¿dónde pueden encontrarte los oyentes que quieran hablar contigo más tarde?

Brady: Muchas gracias por recibirme. Una de las formas más fáciles de encontrarme es a través de LinkedIn. Estoy ahí fuera en LinkedIn y me gusta conectar con la gente y dialogar también de esa manera. Para más información sobre el Centro Espacial de Houston, visite spacecenter.org. La NASA está obviamente en nasa.gov. Y además tengo un blog sobre liderazgo en outofthisworldleadership.com. Así que hay muchas formas de conectar con los diferentes temas de los que hemos hablado hoy.

Lydia: outofthisworldleadership.com es lo que estaba mirando, y me gustó mucho por cierto. Así que muchas gracias, Brady.

Hemos conversado con Brady Pyle, Vicepresidente de Recursos Humanos del Centro Espacial de Houston. Gracias por acompañarnos esta semana y recuerda suscribirte a nuestro canal y permanecer atento a más perspectivas semanales de All-In Recruitment.