EP75: RecruitingDaily.com - Cómo asumir los diferentes cambios con la tecnología y la economía

All-In Recruitment es un podcast de Manatal que se centra en todo lo relacionado con las misiones y tendencias del sector de la contratación. Únete a nosotros en nuestras conversaciones semanales con líderes en el espacio de reclutamiento y aprende sus mejores prácticas para transformar la forma en que contratas.

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‍Estatranscripción ha sido editada para mayor claridad.

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Lydia: Bienvenidos al podcast All-In Recruitment de Manatal, donde exploramos las mejores prácticas, aprendizajes y tendencias con líderes del espacio de reclutamiento. Si te gusta nuestro contenido, suscríbete a nuestros canales en YouTube y Spotify. Y permanezca atento a los episodios semanales. Soy su anfitriona, Lydia. Hoy nos acompaña William Tincup de RecruitingDaily.com. Bienvenido al programa, William. Muchas gracias por unirte a nosotros.

Hola, Lydia, y hola al público. Encantado de estar aquí.

Salir del mundo de las agencias

Lydia: Háblanos un poco de tu experiencia.

William: Pasé por el mundo de las agencias de publicidad, marketing e interactivas. Trabajé para una y luego construí la mía propia hasta cierto nivel. Luego vendí mi participación porque me enamoré de los recursos humanos y la contratación. Éramos una agencia centrada en RRHH y contratación. Entonces, ¿qué venden? ¿Qué compran? ¿Cómo compran? ¿Qué les lleva a comprar? Representábamos a un montón de proveedores que vendían a la comunidad de RRHH y selección de personal. A medida que fui conociendo más a los RRHH y a los reclutadores, me fui enamorando de ellos. Por distintas razones, los RRHH son diferentes a la selección de personal.

Lydia: Por lo tanto, es HR o reclutamiento que dibujó? ¿Cuál de los dos?

William: Ambas cosas, pero de forma diferente. Así que RRHH lo sabe todo. Para mí, me enamoré de ellos porque pueden saber las cosas oscuras y seguir teniendo esperanza. La razón por la que me enamoré del reclutamiento es como las ventas, en el sentido de que es un juego. Es un juego de ser un defensor.

Si eres un gran vendedor, especialmente en ventas a empresas, eres el defensor del cliente. Encuentras la manera de representar a la empresa. Si vendes algo para la empresa, encuentras la manera de representar los intereses del cliente. Los grandes reclutadores hacen eso. Son defensores de los candidatos y encuentran la manera de decir: "Vale, déjame que te cuente un poco sobre este trabajo. Permítame hablarle del director de contratación. Déjame decirte dónde vas a encontrar algún éxito, tal vez dónde encontrarás algún fracaso". Y no están exagerando el trabajo. Están abogando por el candidato en un sistema que los contrata. Y me enamoré de esa parte. Así que me enamoré de ambos, pero por diferentes razones.

Lydia: Y eso te llevó a iniciar finalmente RecruitingDaily.com como la publicación y el movimiento detrás de eso. Y también tienes tu podcast.

William: Nuestra misión es básicamente ayudar a formar a los reclutadores y a los profesionales de RRHH para que hagan mejor su trabajo. Y creo que eso viene en forma de seminarios web, libros blancos, artículos de blog y podcasts. Se trata de lo que necesites ese día en concreto. No todos los días alguien quiere leer un libro blanco o asistir a un seminario web.

Pero, a veces, sólo necesitan un artículo de 600 palabras sobre un tema concreto que les impulse a pensar o a ser creativos para abordar ese tema. Me gusta pensar que es un lugar al que la gente puede acudir cuando está atascada o necesita algún tipo de inspiración. ¿Recuerdas cómo solíamos recorrer la web y, en un momento dado, sentías: "Necesito hacer algo para distraerme"? Me gustaría pensar que RecruitingDaily.com hace eso por las personas que se preocupan por los RRHH y el reclutamiento.

Lydia: ¿Cuál es el impacto que has visto desde que diriges RecruitingDaily? Creo que han pasado siete años.

William: Es la formación. No hay nada como ver una sala llena de 300 personas en un mundo virtual, con 5.000 personas en una sesión de formación de dos o tres días. Los niveles de habilidad de la gente suben. Pueden hacer preguntas reales. Si se trata de abastecimiento, pueden hacer una pregunta a una persona real y obtener una respuesta. Por ejemplo: "Estoy intentando buscar un puesto en el sector sanitario en esta área concreta con este nivel salarial, pero tengo dificultades. ¿Por qué me cuesta tanto? Ver cómo se enciende esa bombilla es increíble.

Analizaremos el problema hasta que se nos ocurra: "¿Y si lo hiciera así?". No hay nada como la educación. Quiero decir, no hay nada que supere la energía que se obtiene cuando alguien aprende, y puedes ver que ha aprendido. Cuando solíamos hacer sesiones en persona y sesiones de formación, la gente traía sus portátiles a las sesiones reales durante ocho horas. Les machacaban a educación.

La mayoría de estas personas llevaban 15-20 años sin ir a la escuela, pero ahora asisten a una clase de ocho horas. Salen agotados, pero contentos. Se les ve una sonrisa en la cara. Pero también hay una sensación de insensibilidad por lo que acaba de ocurrir. Eso me gusta. Los elogios que recibimos cuando la gente se va son: "Ha sido totalmente abrumador". Pero en el buen sentido.

Lydia: ¿Cómo enriquece eso el trabajo que haces? Quizá no sólo en una publicación, sino también en la formación y en tu podcast. ¿Se manifiesta esto en él?

William: Para mí, mi podcast, y probablemente también los podcasts de otras personas, son como una formación continua. Así que, en lugar de obtener otro título en algo, escucho podcasts, y produzco o creo podcasts. Porque así es como aprendo lo que está pasando.

Así que es una forma estupenda para el público y para tu público también. Es una forma estupenda de ponerse al día y aprender algo nuevo. Cuando la gente escucha este podcast en particular, si obtienen una pepita que puedan llevarse a casa y utilizar o algo que les haya inspirado, todo merece la pena.

La flexibilidad radical está en juego

Lydia: Entrevistar a estas personas, o mantener estas conversaciones con profesionales del sector, también te mantendrá a la vanguardia o te permitirá ver, quizás, algunas de las tendencias o algunos de estos cambios dentro del sector.

¿Le ha llamado la atención algo? O tal vez, de cara a los próximos dos años o incluso al año que viene, ¿cuáles podrían ser algunas de las tendencias?

William: Entonces, entrevisté a un CHRO al comienzo de COVID en marzo de 2020. Le dije: "Bueno, Amy, ¿qué está pasando? ¿Cómo estás haciendo que esto funcione?" Y ella dijo: "William, es la flexibilidad radical." Le dije: "Cuéntame". Y ella dice,

La flexibilidad radical significa que todo en RRHH está en juego. Todo, la forma en que hacemos las nóminas, podríamos hacerlo de otra manera, la forma en que gestionamos el tiempo y la asistencia, podríamos hacerlo de otra manera, la forma en que contratamos, podríamos hacerlo de otra manera. Todo lo que creíamos inamovible, nada lo es. Todo se puede cambiar".

Como líder de RRHH, como líder de adquisición de talento, simplemente borras eso y dices: "Vale, hagámoslo de otra manera". Aunque eso fue hace tres años, los líderes de RRHH todavía están en ese lugar. Todavía están en esa mentalidad de, "Oye, sólo porque lo hicimos de esa manera durante 10 años, o 15, o 20 años, o lo que fuera, no significa que así es como vamos a hacerlo mañana".

La frase que para mí tiene más sentido es la de los contenedores, como los contenedores de transporte. Si pensamos en los contenedores de transporte, los contenedores de ayer no son los contenedores de hoy ni los de mañana, tendremos que utilizar contenedores diferentes. Así que tenemos que pensar de forma fluida. Lo que me gusta de esto es que ha traído agilidad a los recursos humanos y a la contratación, donde tienen que pensar de una manera ágil, lo que creo que les ayuda a ellos pero, lo que es más importante, ayuda a su público, que son los candidatos y los empleados. Les ayuda a servir a su público porque su público se mueve rápido. Tanto los empleados como los candidatos se mueven rápido. Así que tener cierta agilidad en el proceso de pensamiento te da la capacidad de cambiar las cosas rápidamente.

Lydia: Es interesante. Los procesos de pensamiento son el motor definitivo y las herramientas que tienes serán la tecnología y quizá algunos de los canales que utilizas. Así que, en términos de estar abierto al cambio, ¿qué implica eso para el reclutador?

William: Mantén el pulso de tu audiencia. Si te dedicas a la selección de personal, tu público son los candidatos. Si te dedicas a los recursos humanos, tu público son los empleados y, potencialmente, los candidatos y los antiguos alumnos. Existe la posibilidad de tener otros públicos, pero en general son los empleados.

Por tanto, hay que tomar el pulso a lo que les ocurre a los empleados, casi hasta el punto de tener un FITBIT de lo que ocurre con el sentimiento de los empleados. ¿Qué les motiva? ¿Están contentos? ¿Se sienten realizados? ¿Hay algo que deban hacer diferente? Tienes que saberlo antes de que lo sepan o mientras lo saben.

Como sus conocimientos y su conciencia de sí mismos cambian tan deprisa, no se puede pensar en días y semanas. Tienes que pensar como un FITBIT, o cualquier tipo de esos relojes wearables, que te dan datos en tiempo real. Así que, pensando así, hay tecnología ahí fuera que te ayuda a hacer todas esas cosas. Pero la idea es una mentalidad de ir, no es un punto donde llego a diciembre, y luego puedo reflexionar. Mi reflexión puede ser el año y puedo reflexionar sobre lo que fue bien, y lo que no, etc. Si haces eso, ya has perdido a tu público.

Si quiere mantener a su público y a sus empleados, tiene que moverse tan rápido como ellos.

Utilizar los datos para tener voz en la mesa

Lydia: Eso es interesante. En su mayor parte, los profesionales o los líderes llegan con una estrategia, una estrategia general que quieren seguir lo mejor posible. Pero en términos de agilidad y de ir por este camino, también significa tener que estar abierto a cambiar de dirección.

William: No sólo cambiar, sino también cometer errores. Creo que esa es una de las cosas que destacas que aterroriza a mucha gente. Esta idea de que cada cambio va a ser maravilloso, y no es cierto. Vas a cometer errores por el camino.

Usted va a cambiar algo y decir: "Bueno, vamos a hacer onboarding esta manera. Vale, tenemos algunos empleados remotos que están en África. Vamos a hacer onboarding de esta manera ". Y vas a intentarlo y va a fracasar por completo. Esa es la parte de la agilidad que más asusta a la gente, pero la mayoría de las personas que son pensadores ágiles, toman ese fracaso y dicen: "Bueno, eso no funcionó. Muy bien, vamos a hacer esto. "

Pasan rápidamente a lo siguiente. Es como, "Bueno, eso no funcionó." Y luego se mueven rápidamente, como, "Hecho, siguiente." De nuevo, tienes que romper un par de huevos y tirar algunas cosas contra la pared para ver qué se pega. Hay que tener esa mentalidad. Tenemos que pensar que estamos en un laboratorio, y estamos probando cosas. Es experimental. Lo probamos y funciona. Lo probamos, funciona. Lo hacemos de nuevo hasta que no funciona. Lo probamos, no funciona. Bien, genial. Hacemos algo diferente.

Lydia: En términos de líderes de RRHH, o incluso líderes de Adquisición de Talento, hemos oído muchas veces que hay un empuje para tener una voz en la mesa. Así, cuando experimentan o intentan conseguir algo, o quizá fracasan, utilizan los datos, por supuesto, para justificarlo. Entonces, ¿cuál cree que es el impacto del uso de datos para asegurarse de tener voz en esa mesa y en términos de toma de decisiones para el negocio en general?

William: En primer lugar, hay que tener acceso a los datos. RRHH siempre se ha sentado sobre una enorme cantidad de datos porque se basa en las nóminas. Dispones de una enorme cantidad de datos en proceso de trabajo . Ahora, añades el rendimiento y la compensación, la sucesión, las recompensas totales o las recompensas y el reconocimiento, y la Adquisición de Talento. Los datos no son nuestro problema.

Si eres un profesional de RRHH, llevas toda tu carrera sentándote sobre datos y tratando con ellos. La cuestión es que tener confianza en los datos es algo de lo que adolecemos, lo cual es diferente de las ventas y el marketing. Los vendedores tienen sus previsiones en salesforce.com. Tienen una idea de cuáles son sus números, hacen previsiones y pueden decir: "Sí, me parece que esto va a salir así". Una de las cosas es la confianza en tus datos. Ese es un aspecto del éxito en la mesa. El otro es la capacidad de contar una historia en torno a los datos. Creo que los vendedores son muy buenos en esto. Es algo natural para ellos.

Creo que los profesionales del marketing se han vuelto buenos en esto en los últimos 10-15 años. Ahora pueden contar una historia sobre sus datos, como las tasas de respuesta de una campaña de correo electrónico o un seminario web, o lo que sea, pueden decir: "Bien, esto es lo que hemos probado. Esto es lo que ha funcionado. Esto es lo que no funcionó. Estos son los cambios que estamos haciendo y por qué". Te llevan a través de un viaje, esta pequeña historia, caminos narrativos de lo que está pasando y por qué, y lo hacen realmente rápido y sucinto. Así, el resto de la gente en la mesa, incluso si no son expertos, como las finanzas y la contabilidad podría conseguir la historia.

Por lo tanto, tiene que ser dos cosas, creo, y vamos a profundizar en ello. Pero dos cosas son tener confianza en sus datos y tener la capacidad de contar una historia alrededor de sus datos, sea lo que sea.

Ningún dato es puro, perfecto y nunca es suficiente

Lydia: Volviendo a la confianza en los datos, en primer lugar, necesita datos limpios para poder confiar en esto, ¿verdad?

Tan limpios como sea posible. Ahora, la lucha es que no hay ningún conjunto de datos, independientemente de lo que estamos hablando, que es puro. Siempre hay imperfecciones. No existen los datos perfectos. Por lo tanto, vamos a matar a ese mito allí para empezar.

Por otra parte, nunca se tienen suficientes datos. Así que vas a tomar decisiones basadas en los mejores datos que tienes en ese momento en particular y tomar la decisión más informada que puedas hacer. Pero nunca es perfecto. Nunca es suficiente. Creo que superar ese obstáculo intelectual o emocional para muchos profesionales es muy difícil. Porque quieren más datos. Pero, ¿son los datos correctos? ¿Sabemos si alguien ha validado los datos? ¿Los ha examinado todo el mundo? ¿Son perfectos? Nunca son perfectos y nunca tienes suficientes. Es casi renunciar a esa idea, como, "Nunca voy a tener datos perfectos y nunca voy a tener suficientes datos, sin embargo, todavía tengo que tomar decisiones ". Toma las mejores decisiones que puedas basándote en los datos que tienes.

Lydia: En términos de herramientas o tecnologías de reclutamiento que existen, ¿cuál es tu opinión sobre toda la tecnología de reclutamiento que tenemos y sin olvidar la IA generativa que estamos viendo?

William: Lo que me gusta es la tendencia que veo en la contratación, CRM y ATS, hasta la incorporación. Así, en la adquisición de talento, veo más herramientas que están haciendo análisis a través de todos ellos que me gusta. En lugar de estar en silos, como dentro de un ATS, hemos tenido análisis dentro de las cuatro paredes de un ATS. Tienes muy buenos análisis y muy buenos datos porque todo está contenido en una pequeña base de datos. Se puede consultar y ejecutar reportes . Pero no hemos tenido grandes análisis en toda la Adquisición de Talento. ¿Dónde se buscó a la persona? ¿Con qué rapidez? Una vez que las conseguimos y empezamos a dirigirnos a ellas, ¿con qué rapidez respondieron? ¿Cuándo respondieron? ¿A qué hora respondieron?

Ves esas bases de datos dispares y te preguntas: ¿cómo conectas todas las bases de datos dispares, ya sea en una suite o en una plataforma? O lo haces como una capa de metal a través de los que luego tirar de esos datos para que pueda ejecutar reportes en contra de ella y entenderlo. "Vale, nuestra mejor fuente de contratación que se convierte en entrevistas es esta. Cuando aceptan la oferta es esto".

Así pues, podríamos decir que nuestra mejor fuente de contratación es una fuente para conseguir candidatos en proceso de trabajo, la parte superior del embudo. Pero, ¿son nuestros mejores candidatos los que realmente aceptan vacantes ? Antes no podíamos saberlo porque los datos estaban dispersos en todas esas bases de datos. En los dos últimos años, el movimiento de análisis de la adquisición de talento y de la mano de obra en las distintas bases de datos está ayudando a comprender mejor lo que ocurre en ellas.

Centrarse en la velocidad y la calidad

Lydia: También nos habla de la volatilidad del mercado que estamos viendo y también de las demandas de los candidatos. Ya no es tan estático como antes, o mejor dicho, como parecía ser antes. ¿Cuál puede ser el mejor momento para contratar? ¿Cuál es el mejor momento para contratar e iniciar las actividades de contratación? ¿Ha habido algún cambio? ¿Existe realmente el mejor momento para contratar?

No, en absoluto. Esas cosas son como: "¿Cuál es el mejor momento para beber agua?". Es casi tan abstracto o arbitrario como algo así. Va a haber algunos carriles de guía. Pero al mismo tiempo, si estás contratando empleados por horas frente a asalariados corporativos, ¿dónde los encuentras y cómo les respondes?

Uno de los consejos que doy a los profesionales es que se centren en la rapidez y la calidad. Si te envío un mensaje, espero que me respondas. Incluso si es para decir: "Nos pondremos en contacto con usted. En este momento, estamos haciendo un montón de trabajo de producción. A principios de la próxima semana, me pondré en contacto con usted. " Eso está bien.

Lo que se espera es que tú me envíes un mensaje y yo te responda. Yo te envío un mensaje, tú me respondes. De nuevo, no es como si tuviéramos que tener una conversación de seguimiento. Podría ser algo corto, como, "Hey, super ocupado con mis hijos. De acuerdo, hablamos luego". No pasa nada. Esa es la expectativa del candidato ahora. Si son o no asalariados, o si son o no por hora, no importa. Cuando se ponen en contacto contigo, ese es el momento de interés. Tienes su momento de atención, si quieres, por esa fracción de segundo, tienes su atención. Si esperas, cuanto más te alejes de ese momento de atención, menos probabilidades tendrás de contratar a esa persona.

Así que, ¿cómo de rápido puedes responder con calidad? "Hola, me llamo Jerry y me encantaría verte". Ahí es donde nos equivocamos. Es como, sí, llegamos a él rápido. Pero fue de una manera tan falsa y poco sincera que en realidad nos perjudicó. Así que, llegamos rápido, pero no llegamos de una manera cualitativa. Tienes que hacer ambas cosas.

Hay que llegar rápido, pero hay que llegar de forma muy personalizada. Por ejemplo: "Muchas gracias por visitar nuestro sitio web y rellenar el formulario. Vamos a ir a su URL de LinkedIn y averiguar algunas de sus habilidades. Nos gustaría fijar una hora para hablar, aquí tienes un enlace de calendario". Así de rápido.

Creo que esa es la parte que desanima a muchas personas que llevan mucho tiempo en el mundo de la contratación y los recursos humanos, porque han tenido tiempo para respirar, y ahora, con los candidatos y los empleados, no hay tiempo para respirar.

Conozca a los candidatos donde están y cómo quieren interactuar

Lydia: Tenemos IA y chatbots construidos sobre IA generativa y procesamiento del lenguaje natural. Qué tipo de cambios podemos esperar en cuanto a tendencias?

William: Me gusta dar al candidato la opción: "Oye, ¿quieres hablar con alguien en directo? ¿Quieres hablar con un chatbot?". Vas a obtener las mismas respuestas. Pero la gente, probablemente diría que por debajo de los 35 años o así, no tiene problema en hablar con un chatbot. Especialmente en la edad de nuestros hijos, no tienen ningún problema en interactuar con un chatbot. Como, "Tengo esta pregunta" y eso es normal. Es sólo, "Sólo quiero la respuesta". También los candidatos.

Así que, en el proceso de contratación, creo que si puedes darles una opción, reúnete con ellos donde estén. Si quieren enviar mensajes de texto, estupendo. Si quieren intercambiar correos electrónicos, genial. Si quieren interactuar con un chatbot, fantástico. ¿Quieren interactuar con un ser humano? Estupendo. Lo mismo da.

Encuéntrales donde están y cómo quieren interactuar contigo. Con los empleados, creo que la IA conversacional está haciendo un trabajo increíble, como ayudarles a encontrar cosas. Así que, si tienes un plan de visión, y digamos que estás en Malasia, somos parte de una compañía global y yo estoy en América, nuestros planes de visión pueden ser un poco diferentes o pueden ser gestionados por una compañía diferente. Entras en un chatbot conversacional y dices: "Oye, acabamos de trasladarnos a Malasia. ¿Cuál es nuestro plan de visión? Entonces aparece una URL y puedes descargar el archivo, verlo o lo que quieras. Para eso no hace falta interactuar con un humano.

Históricamente, eso es lo que hemos hecho en RRHH. Hemos sido el centro de llamadas para los empleados. Como, "Hey, tengo una pregunta sobre mi salario." O "Tengo una pregunta sobre cuántos días libres me quedan". Básicamente pensamos en RRHH como un gigantesco centro de llamadas para los empleados. Tengo una pregunta... Ya sea por correo electrónico o por teléfono, genial. Pero ahora con la IA conversacional, que les ayuda a conseguir todo eso, no tienen que contacto RRHH. Simplemente abren el bot y dicen: "Oye, tengo una pregunta rápida sobre mi tiempo libre. ¿Cuántos días libres me quedan al año? O si no los uso, ¿se acumulan?". Son preguntas que antes tenían que responder los seres humanos. Tenían que llamar o enviar un correo electrónico a RRHH y que alguien les respondiera, pero de todo eso se puede encargar completamente la IA conversacional.

Sea rápido para captar la atención de los candidatos

Lydia: El impacto de la IA o más bien, el tipo de cambios que se ven en la IA en las tecnologías que estamos viendo hoy en día que se han implementado en diferentes empresas también cambió los procesos dentro de las agencias. Entonces, ¿qué tipo de impacto empresarial tiene en términos de gestión de una agencia de contratación?

William: Creo que las agencias de contratación tienen que mantener contentos a sus clientes. Necesitan presentar vacantes y presentar candidatos rápidamente. Así que, lo que estábamos hablando antes sobre la velocidad y la calidad en el lado corporativo, sólo se pone aún más de relieve como un reclutador de terceros.

Te han subcontratado la contratación, lo que significa que confían en ti. Quieren que vayas a buscar los puestos y cada día que ese puesto no se cubre es algo que no se ha hecho. En algunos casos, puede que nunca se haga. Si son ingenieros de software ejecutando líneas de código, nunca van a ser capaces de escribir esas líneas de código. Por lo tanto, cambia para los propietarios de personal y los líderes de personal.

Cambia eso: "Vamos a darles una lista de candidatos". Esta es la mejor práctica que las empresas de dotación de personal utilizaría, "Vamos a darles cinco candidatos. Así que vamos a esperar, y luego obtener los cinco, tal vez son diversos, tal vez no lo son, pero vamos a obtener los cinco mejores candidatos, y vamos a empujar la lista de candidatos sobre el gerente de contrataciones ".

Lo que he visto ahora es que en cuanto consiguen a alguien que cumple los requisitos, puf, se van. No hay que esperar. Antes, era como, "Oh, espera y consigue esto", pero ahora es como "Consigue que el director de contratación lo vea lo más rápido posible. Deja que tomen una decisión al respecto". En realidad, puedes aprender de esto. Deja que tomen una decisión sobre, "Me gustaron, pero..." o "Los odié, y..." Obtener eso es en realidad una buena retroalimentación para que luego puedas tomar esas decisiones aún más rápido.

Rapidez y examinar el proceso internamente para decir: "¿Cómo podemos hacerlo mejor?", porque en realidad tienen dos públicos diferentes que gestionar: los directores de contratación -internos- y los candidatos. Así que tienen que ser rápidos con los candidatos para llamar su atención. Así que, "Oye, tenemos un trabajo para ti. Tiene muy buena pinta. Tus aptitudes dan en el clavo, queremos ponerte al frente. ¿Te parece bien? El salario es este y este es otro".

Averiguar para el responsable de contratación: "¿Qué es fundamental?". No es la lista de la lavandería que se ve en los portales de empleo. Es como, "Aquí está esta habilidad de 42 puntos que [los candidatos] tienen que [tener]". ¿Qué tienen que hacer ahora? ¿Qué tienen que hacer en los primeros 90 días de empleo? Vayamos aún más lejos. ¿Qué tienen que ser capaces de hacer? "Tienen que ser capaces de hacer esto y esto, vale, genial. Vamos a buscar a esas personas".

Por lo tanto, se trata de trabajar con ambos públicos de una manera que básicamente diga: "Podemos gestionar las expectativas tanto de los candidatos como de los responsables de contratación", lo que significa que tienes que tomarle el pulso a ambos tipos de público, por así decirlo, y tienes que proporcionarles lo que necesitan.

Superar los errores más comunes como reclutador

Lydia: En cuanto a las trampas o algunos de los errores comunes que los reclutadores tienden a cometer, en términos de comprometerse de manera oportuna o lo suficientemente rápido o retrasos que afectarían a la tasa de respuesta de RRHH o los directores de contratación o incluso algunos de los clientes, ¿cuáles son algunos de estos errores comunes y cómo pueden superarlos?

William: El mayor error es no informar a los responsables de contratación de lo que está ocurriendo en el mercado de talentos en estos momentos. No tienen ni idea de lo que está pasando en el mercado. Tienen un trabajo que hacer. Están haciendo un trabajo y necesitan talento. Históricamente, los grandes reclutadores no hacen esto, pero en general, son llevados de la nariz por los directores de recursos humanos que no entienden el mercado.

Así que lo mejor que puede hacer un reclutador es pararse a explicar el mercado. Quieres una persona que tenga 10 años de experiencia en software de IA generativa, esa persona no existe en el planeta. De acuerdo, echemos un vistazo a tus deseos, y a la realidad de esos deseos de talento. El reclutador entonces se mantiene firme y dice: "Bien, esto es lo que está pasando. Esta es la oferta, esta es la demanda, este es el precio de mercado y esto es lo que puedes esperar. Vale, ¿quieres eso? Probablemente pueda conseguirte cinco de esos, va a tomar seis meses. ¿Estás dispuesto a esperar seis meses? Si es así, estupendo".

Pero normalmente, la respuesta es no: "Los necesito para ayer". "Bueno, entonces, echemos un vistazo a cuáles son sus requisitos, y entendamos la descripción del trabajo". La forma en que le he dicho a la gente cómo hacer una descripción del trabajo con los gerentes de contratación es borrar. Cuando te envíen una descripción del trabajo, borra el correo electrónico, llámalos por teléfono, ponlos en Google Doc y diles: "Vale, ¿cuáles son las tres cosas, cinco cosas, dos cosas que tienen que hacer? ¿Cuáles son los resultados? ¿Cuáles son los KPI? ¿Cuáles deben ser? ¿Cómo se van a medir? ¿Qué tienen que hacer desde el primer día? ¿Si estás pensando en la potencialidad? Perfecto. ¿Qué aspecto tiene eso?".

Como lo construyen juntos, no se trata tanto de coger la descripción del puesto y destruirla, sino de la realidad del mercado de talentos en ese momento concreto. Los reclutadores tienen que saber lo que está pasando y, en general, lo saben. Así que las fuentes y los reclutadores tienen una idea bastante aproximada de lo que significa cubrir, por ejemplo, un puesto de almacenista en una zona determinada, tienen una idea bastante aproximada de cómo es la reserva de candidatos, cuánto dinero tienen que invertir en ello, cuánto presupuesto necesitan para comercializarlo y qué tipo de calendario se necesita.

Luego, cuando haces algo nuevo, completamente perenne, nunca lo han hecho antes, puede que no sepan tanto. Pero esa es la razón de más para construir eso con el director de contratación y decir: "¿Qué es absolutamente crítico o importante? Todo es importante, pero ¿qué es crítico?". Así que, si tenemos 10 cosas en la lista que son importantes, fantástico. ¿Cuáles son las tres que son críticas? Significa que no pueden avanzar en tu proceso si no tienen esas tres cosas.

Una vez que el reclutador lo sabe, puede salir y entender el mercado, y volver a mí: "Vale, esto es lo que hay. Esto es lo que buscamos, esto es lo que buscamos". Entonces eso se convierte en una discusión sobre la compensación total. Porque si pagas a alguien por encima del precio de mercado, puedes conseguirlo más rápido. Pero eso tiene otro efecto; ahora estás pagando a esa persona más de lo que has pagado a la gente que actualmente trabaja en ese puesto y ahora tienes desigualdades salariales que tienes que solucionar. Mucha gente no piensa en ello. No piensan en cómo los responsables de selección y contratación toman decisiones sobre la remuneración que afectan a organización. Las mejores empresas lo que hacen es aunar la remuneración y la selección en las cartas de oferta. Así, no sale ninguna carta de oferta que sea demasiado perturbadora para lo que está pasando en la empresa.

Reunirse donde estén los candidatos y los empleados

Lydia: Eso requiere un cierto nivel de planificación en términos de negocio. Así que, para ayudar a la empresa a atravesar ese tipo de oleada, ¿existe la contratación a prueba de futuro o incluso la previsión en un sentido realista?

No, en realidad no. La gente te mentirá y te dirá que sí. Pero la verdad es que estar preparado para el futuro no consiste en sentirse cómodo. Así que, cuando se habla de prepararse para el futuro, ¿cómo se preparan las cosas que se mueven a esa velocidad? La forma de prepararse para el futuro es la empresa, los responsables de contratación y el talento.

No se puede hacer a prueba de futuro, pero se puede tener una comprensión de cómo están cambiando en tiempo real, que sólo se remonta a que el seguimiento y la comprensión del comportamiento. Hablamos de la incorporación, creo que podríamos hacer eso en un momento dado. Alguien me preguntó el otro día, "¿Cuánto tiempo se sabe si un candidato, una vez que han tomado el trabajo, ha tomado la decisión si se van a quedar?" Y yo dije: "Bueno, voy a adivinar pero voy a decir, una semana". Y ellos dicen, "Es de uno a dos días" y esto es empleados asalariados. Consiguen el trabajo y luego trabajan uno o dos días, y piensan: "Esto no es para mí".

Y ahora, ¿qué significa eso para organización? ¿Qué hay que hacer para compensarlo? No puedes dejarlos solos. No puedes limitarte a decir: "Vale, Sally, fantástico, me alegro de que estés aquí. Hablamos en una semana". Eso no va a funcionar. Vas a tener que interactuar con ellos con mucha más frecuencia. Y de nuevo, conocerlos donde están. Si son personas que les gusta estar en llamadas de Zoom, genial. Haz llamadas Zoom. No puede ser una sola dimensión. Tiene que ser multidimensional desde la perspectiva del medio. Tienes que reunirte con ellos donde quieran, como quieran.

Creo que si haces eso, estás en camino de prepararte para el futuro porque tienes la sensación, tienes la mentalidad de: "Sí, vamos a hacer lo que haga falta para encontrarnos con ellos dondequiera que estén".

Mantener la curiosidad y adaptarse

Lydia: Entonces eso también se remonta a las habilidades que un reclutador debe poseer hoy en día. ¿Qué tipo de aptitudes deben tener? ¿Qué tipo de habilidad, o mejor dicho, de personalidad o mentalidad deben desarrollar? Con todos estos cambios que se producen a una velocidad vertiginosa, los intervalos son cada vez más cortos en términos de tecnología. Entonces, ¿qué tipo de persona debe ser un reclutador?

William: Los que he visto que realmente tienen éxito en esta época son las personas más curiosas. Antes había una frase que decía: "Las creencias fuertes se mantienen flojas".

Así que, esta idea de ser realmente curioso como reclutador, como, "¿Cómo funciona esto?" No funcionará en la próxima década, pero ¿cómo funciona ahora? Las personas que son más curiosas, creo, son los mejores reclutadores, porque son curiosos acerca de los candidatos y sus comportamientos y cómo están cambiando.

Sienten curiosidad por los jefes de contratación y sus comportamientos y por cómo están cambiando. Sienten curiosidad por sus compañeros, por la tecnología, por la reingeniería de procesos. Simplemente sienten curiosidad. Nada está escrito con bolígrafo. Nada está escrito ni tallado en piedra, todo está escrito a lápiz. Los mejores reclutadores que son curiosos simplemente escriben cosas a lápiz sabiendo que van a volver atrás y borrarlo y escribir algo nuevo allí.

Creo que esas son las personas que se adaptan bien en este entorno concreto y en el futuro. Simplemente, una vez más, no tienen creencias rígidas. Esta curiosidad y este deseo de ser curioso en todas las facetas del trabajo, creo que es lo contrario de rígido. Cuando algo es rígido, está grabado en piedra y no se puede cambiar. Cuando algo no es rígido, alguien es curioso y está pensando en diferentes maneras de mejorarlo todo el tiempo.

Dejar que el empleado decida cuál es el mejor trabajo, el empresario debe preocuparse por los resultados

Lydia: Lo que he aprendido es que hay que ser rápido y curioso en un entorno volátil o perturbador. Luego está la rigidez, de la que hay que alejarse. Pero los RRHH, en gran medida, tienen ese elemento de rigidez.

William: Ciertas cosas en RRHH siempre van a ser rígidas, como el cumplimiento. Cuando trabajas con el cumplimiento como líder de RRHH, tiene que ser de una determinada manera. No hay flexibilidad. Si se trata de una política de acoso sexual, todo el mundo tiene que leerla, todo el mundo tiene que firmarla. No hay forma creativa de hacerlo. Es lo que es.

Fuera del cumplimiento, hay cierta flexibilidad. Creo que si hay un resquicio de esperanza en la pandemia, es que rompió los RH en el buen sentido. Rompió parte de esa rigidez. La gente puede interactuar con ello y decir: "Vale, probemos esto, probemos lo otro". Vamos a probar eso". Así, durante la pandemia, intentaron todo tipo de cosas diferentes. "Vamos a tratar a distancia. Probemos un híbrido. Probemos en persona. Probemos esto. Probemos eso". Escuché esta fascinante historia el otro día.

Se trataba de una contratación para un trabajo de fabricación de nueve a cinco horas. No conseguían que nadie se presentara. Entonces alguien tuvo la brillante idea de cambiar el horario y decir: "Oye, ¿por qué no lo hacemos de nueve a dos?". Se vieron desbordados de solicitudes porque eran padres con hijos que podían dejar a sus hijos, hacer su vacantes, y luego marcharse y estar con sus hijos.

Es como esa mentalidad de decir: "Vale, hemos considerado este trabajo como un trabajo de nueve a cinco durante años. No podemos conseguir que la gente se comprometa a eso. Hacemos un simple ajuste, de nueve a dos". De repente, consiguieron más candidatos con los que ni siquiera sabían cómo tratar. Es sólo cambiar una palabra. Por lo tanto, esa flexibilidad y pensar en la flexibilidad de tal manera que dice: "¿Sabes qué? Tenemos que ser radicalmente flexibles con todo, tal vez incluso las horas de la operación, donde la gente trabaja, y cuando trabajan ".

Si se basa en los resultados, ¿por qué nos importa dónde trabajan, cuándo trabajan o cómo trabajan?

Si el resultado es, digamos en tu trabajo, que tienes que hacer un podcast maravilloso cada semana, podrías hacerlo a las tres de la mañana. Quiero decir, no digo que lo hagas o debas o cualquiera de esas cosas, pero ¿por qué le importaría a alguien?

Creo que es ver el trabajo de otra manera y pensar en cómo atraer talento. A los talentos les encanta la flexibilidad porque les hemos acostumbrado a ella durante los últimos tres años, básicamente han dicho: "Sí, el trabajo remoto funciona para mí". Así que no quieren volver a la oficina. A través de vacantes, les hemos dado la flexibilidad necesaria para que se esfuercen al máximo por hacer su mejor trabajo. Sea cual sea ese mejor trabajo, que decidan ellos. A ti solo te importa el resultado.

Lydia: Este futuro del trabajo del que hablas ya existe hoy en día. Así que, en términos de, supongo que los reclutadores no son una excepción a esto y no va a ser ningún desarrollo emocionante. ¿Crees que podríamos verlo en el futuro para los reclutadores?

William: Todo es tecnología y automatización. Durante años, los reclutadores han hecho tareas de poco valor, como programar a un candidato. Eso es algo que tiene que pasar. Recorrer currículum y buscar habilidades, puedo decirte que, sí, un reclutador puede hacerlo. Pero hay tecnología que puede hacerlo mucho mejor y mucho más rápido.

Lo que más me gusta de lo que está ocurriendo ahora en la selección de personal es que se están dando cuenta de que hay un montón de cosas que históricamente hemos hecho como tareas y que ya no tenemos que hacer porque disponemos de tecnología que las automatiza. De este modo, podemos mantener conversaciones mejores y más profundas con las personas que necesitamos: candidatos y responsables de contratación. Les libera tiempo, en lugar de absorberlo con todas esas tareas de poco valor.

Ahora que la automatización les libera tiempo, pueden centrarse en las conversaciones y mantener conversaciones realmente buenas con los candidatos y los responsables de contratación para entender realmente lo que está pasando, porque eso es tomar el pulso.

Tienen que tener el dedo en el pulso. Creo que eso está ocurriendo y ha estado ocurriendo. Cuantos más reclutadores comprendan que la automatización es su amiga, el copiloto que les ayuda en este camino, a lo largo de su viaje. Por lo tanto, no vamos a sacar a los reclutadores de la contratación, vamos a dejar que hagan los aspectos más humanos de la contratación y dejar que todo lo demás suceda.

Lydia: Me gusta lo que has dicho sobre la velocidad y la curiosidad, que son una especie de sello distintivo de cómo asumir los diferentes cambios que van a llegar con la tecnología, la economía y todas las disrupciones que hemos visto hoy en día. Ser curioso y lo suficientemente abierto y ágil, como has señalado, creo que sin duda va a llegar lejos.

Muchas gracias por tu tiempo y por estas magníficas ideas, William. RecruitingDaily.com es tu sitio web. Pero si tienes un canal preferido para con quien quiera entablar una conversación.

Lydia, soy un libro abierto. Si pones William Tincup en Google, me encontrarás.

Lydia: Es muy fácil de encontrar.

Así de fácil. El apellido Tincup ayuda. No somos muchos. Pero también he optado por vivir gran parte de mi vida en Internet; Facebook, LinkedIn, Instagram, todas esas cosas. Así que es bastante fácil encontrarme.

Estoy abierto a cualquiera que esté escuchando esto y si tenéis preguntas o incluso si no os gustan algunas de las cosas que he dicho, me encanta la crítica. Cuando alguien me dice: "Oye, fallaste aquí". Eso es genial. Porque así es como aprendí.

Así que, ponte en contacto conmigo de la forma que te parezca más cómoda, a través de LinkedIn, Facebook o lo que sea. Estoy totalmente cómodo donde quiera que estés.

Lydia: Muchas gracias, William. Ha sido un verdadero placer y un honor contar contigo. Te deseo una buena semana y gracias de nuevo por acompañarnos.

Gracias por recibirme.

Lydia: Hemos estado en conversación con William Tincup de RecruitingDaily.com Gracias por unirse a nosotros y recuerde suscribirse. Manténgase en sintonía para más episodios semanales de All-In Recruitment.