EP74: Nortal - Cómo ser socio comercial y consultor en AT

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Esta transcripción ha sido editada para mayor claridad.

Lydia: Bienvenidos al podcast All-In Recruitment de Manatal, donde exploramos las mejores prácticas, aprendizajes y tendencias con líderes del espacio de reclutamiento. Si te gusta nuestro contenido, suscríbete a nuestros canales en YouTube y Spotify para estar al tanto de nuestros episodios semanales. Soy su anfitriona, Lydia, y hoy nos acompaña Danny Caines, Director Global de Adquisición de Talento en Nortal.

Bienvenido al programa, Danny. Gracias por unirte a nosotros.

Danny: Gracias por recibirme. Es un placer.

Consejos de Danny para escalar y rendir en la adquisición de talentos

Lydia: Cuéntanos tu experiencia en Adquisición de Talentos, Danny. Háblanos un poco de tu puesto actual como Director Global de Adquisición de Talento.

Danny: Llevo más de 20 años en el sector de la adquisición de talento o la contratación interna, lo que da un poco de miedo, y he trabajado en numerosos sectores, desde los medios de comunicación hasta la contratación orientada al software informático. Actualmente trabajo en Nortal, una consultora fundada en Estonia, con sede en Tallin y 23 oficinas repartidas por numerosos países. Mi función es dirigir un equipo de 50 personas en 13 países, gestionando la adquisición de talentos en estas culturas tan diferentes. Creo que la clave de mi función es crear un equipo de AT que sea escalable a escala mundial, porque estamos creciendo mucho, pero que también pueda rendir y ayudar a influir positivamente en organización desde el punto de vista del crecimiento.

Lydia: 50 personas, es un equipo grande en diferentes lugares. ¿Cuál es el porcentaje de este equipo que se construye desde cero? ¿Cuántos de ellos ya están allí?

Danny: Casi todo el equipo estaba allí cuando llegué. Todavía no he contratado a nadie debido a la economía. Para ser sincero, este año el crecimiento ha sido más lento de lo previsto. Así que no hemos podido ampliar el equipo.

Lydia: Así que ese equipo de 50 para servir a varios países y diferentes mercados, y la fuerza de trabajo. ¿Qué tamaño tiene Nortal en estos momentos?

Danny: Nortal cuenta actualmente con 2.000 empleados, pero tenemos planes de crecimiento muy ambiciosos para los próximos cuatro o cinco años, de ahí el tamaño del equipo de AT.

Lydia: Entonces, ¿qué estás buscando en términos de crecimiento?

Danny: Creo que el objetivo es llegar a los 10.000 empleados en los próximos cuatro o cinco años, lo que será una combinación de fusiones y adquisiciones (marketing y publicidad) y crecimiento orgánico. Pero me atrevería a decir que el 70% será crecimiento orgánico. En los próximos años, eso recaerá sobre mis hombros y los de TA. Bastante ambicioso.

Reducción de costes y ahorro de tiempo en la contratación de personal

Lydia: Son 12 meses muy críticos para pivotar hacia los objetivos de crecimiento. Así que, ¿cuáles son algunas de las áreas que prioriza en este papel?

Danny: Curiosamente, probablemente solo haya habido un puñado de prioridades básicas inicialmente. Debido a la economía, todo el mundo habrá visto que en la Adquisición de Talento, ha habido un montón de gente despedida, por desgracia, en todo el mercado. Por lo tanto, en lo que respecta a la adquisición de talentos, la atención tiende a centrarse en un pequeño número de campos. Uno de ellos es el coste por contratación, es decir, los costes totales de AT divididos entre un número de contrataciones y también el tiempo necesario para cubrirlas. Así pues, el puesto se abre de inmediato hasta la aceptación de la oferta.

Para nosotros, si miro a esos dos de forma aislada, porque fueron bastante importantes para nosotros a finales del año pasado (2022), el coste por contratación fue realmente alto porque teníamos un equipo más grande, y las cifras de contratación fueron más bajas de lo previsto a finales del año pasado. Así que probablemente tendríamos un coste por contratación superior a 10.000 euros, lo cual es bastante extremo. El objetivo es reducirlo a un nivel normal en el sector, en torno a 5.000 euros, y vamos por buen camino.

El tiempo de contratación, de nuevo, si miro el conjunto de contrataciones básicas, como ingenieros de software y probadores, y similares, supone entre el 70% y el 80% de nuestras contrataciones. A finales del año pasado se situaba en torno a las ocho o nueve semanas, lo que no está muy bien. El objetivo es reducirlo a dos semanas, lo cual es muy ambicioso y mi equipo a veces me mira como si estuviera loco. Pero ya lo habíamos reducido a 3,6 semanas a finales de verano, sin grandes esfuerzos. Así que estamos bien encaminados.

Creo que los otros dos aspectos que han sido prioritarios para mí son los siguientes: en primer lugar, tuvimos que cambiar de estructura a principios de año para pasar de un negocio local alineado a una función de grupo alineada con las capacidades, lo que supuso un gran cambio. Además, en abril tuvimos que implantar un sistema de seguimiento de candidatos. Así que tuvimos que meter muchas cosas en los primeros cuatro o cinco meses de este año (2023.)

Por último, el siguiente elemento que estoy estudiando desde el punto de vista de los datos es cómo supervisamos la calidad de la contratación. Inicialmente, se tratará del desgaste en la fase inicial del ciclo de vida del empleado, es decir, los tres o cuatro primeros meses. Con el tiempo, haremos un seguimiento de los datos a través del rendimiento en los primeros 12 meses del ciclo de vida del empleado para entender si hay alguna tendencia entre cómo contratamos, de dónde contratamos, y si eso afecta al desgaste, el rendimiento y todo ese tipo de cosas. Pero dejemos eso de momento.

Cómo identificar y comprometer a los principales talentos

Lydia: Es una gran reducción de tiempo y un gran progreso, especialmente en los últimos 12 meses. Qué se ha hecho para obtener estos resultados?

Danny: Creo que lo primero es fijarse objetivos ambiciosos. Si hubiera sido muy realista y hubiera dicho: "Vamos a pasar de ocho o nueve semanas a cinco", probablemente habríamos llegado a cinco o cinco punto dos. Así que fijé las dos semanas, que era un objetivo que asustaba un poco a mi equipo. Pero dije: "Mira, se lo he dicho a la junta, ese es nuestro objetivo. Así que vamos a trabajar en cómo en lugar de cómo no".

Todavía no hemos estandarizado muchos procesos, pero estamos en ello porque es fundamental aumentar la velocidad estandarizando los procesos y haciendo las cosas eficientes. Sin embargo, lo bueno es que no solo lo hemos convertido en un objetivo de AT, sino en un objetivo empresarial. Ahora todo el mundo lo tiene en cuenta y se pregunta: "¿Cómo podemos llegar a ese punto?". Creo que esa es la razón por la que lo hemos hecho, y si te soy totalmente sincero, al principio se ha hecho mediante un elemento de fuerza bruta. Pero a medida que estandarizamos todos nuestros procesos y entendemos lo que es "bueno" para Nortal para un ingeniero de software, por ejemplo, y eso es una visión coherente en todo el mundo para nosotros, entonces ese tiempo para llenar será más rápido.

Creo que la otra clave aquí es intentar ser más proactivo sobre cuáles son tus contrataciones básicas. Como la mayoría de las organizaciones, nuestro Plan Estratégico de Personal no es tan bueno. Creo que la mayoría de la gente de AT se quejará de que la planificación no es buena en la mayoría de las organizaciones, y lo es. Así que hicimos un poco de retrospectiva y dijimos: "Durante el último año o dos, ¿cuáles fueron nuestros principales conjuntos de habilidades de contratación?" y eso es lo que nos llevó a este objetivo. Así, entendimos que era Ingenieros de Software, ya sea Java, .Net, Node.js, lo que sea, e ingenieros de pruebas.

Por eso nos centramos en ello, y lo que estamos haciendo actualmente para acelerar el proceso de selección es empezar a crear comunidades de talentos, no solo reservas de talentos. Vamos a empezar a construir estos canales atrayendo a los talentos con eventos, libros blancos y artículos interesantes. Así que también vamos a dedicar un artículo completo al marketing de talentos.

Retos de la búsqueda de talento en una economía colaborativa

Lydia: Así, en términos de abastecimiento de los candidatos, ya hemos visto lo que podría ser el plan en un futuro próximo, la construcción de estas comunidades. Volviendo un poco atrás, en cuanto a los retos a los que se enfrentaba el equipo cuando usted llegó, ¿cuáles eran esos retos únicos a la hora de buscar talentos para estos puestos en distintas partes del mundo?

Danny: Es interesante. No creo que mucha gente en el sector de la contratación de ingenieros de software tenga demasiados retos diferentes. Es bastante similar, así que la ingeniería de software siempre ha sido un sector de contratación difícil. Pero en realidad, ha sido aún peor con la economía. Las empresas tienen la idea errónea de que hay una avalancha de candidatos y, por tanto, debe de ser fácil. Creo que a veces me decían que era como pescar en un barril. Pero en realidad es todo lo contrario.

La mayoría de la gente se queda donde está. Es mucho más difícil que se muevan porque no quieren ponerse en una situación insegura. Los que se mueven van por uno de dos o tres caminos. O bien se toman un tiempo, o bien siguen uno o tres caminos. Cada vez hay más gente que cambia de profesión. Una de las grandes tendencias que estoy viendo en este momento es todo este asunto de la economía gig. Esto es algo que la mayoría de las organizaciones, incluidos nosotros mismos, vamos a tener en cuenta y es donde cada vez más personas están buscando hacer consultoría, trabajo de contratación directa en lugar de estar en un papel permanente.

Si nos fijamos en el Reino Unido y Estados Unidos, por ejemplo, en un momento dado, la duración media de un puesto era de entre 18 meses y tres años, mientras que la gente puede tener un contrato por ese tiempo y ganar mucho más. Así que estamos empezando a ver algo de eso y eso ha creado algunos desafíos reales. Creo que en Nortal, para abordar esta cuestión a largo plazo, probablemente a principios del año que viene, tenemos que empezar a segmentar nuestra contratación y comprender lo que necesitamos para los distintos clientes y tipos de contratación. Creo que ese es nuestro próximo reto.

La confianza llega lejos

Lydia: Planteas un buen tema sobre el contrato, pero también sobre la economía colaborativa o lo que antes se conocía como mano de obra líquida. Hay tantos términos para describir a las personas que no necesariamente tienen un empleo fijo en un lugar. También me he dado cuenta de que Nortal tiene el programa Nomad. ¿Se mueve eso en cosas como el empoderamiento de los empleados? Cuéntenos cómo funciona.

Danny: Sólo llevo 13 meses en organización , pero después de hablar con mi jefe, el Director de Personal, se tomó una decisión concertada o definitiva sobre cómo contratar a gente a nivel mundial. Así que lo primero es que podemos contratar en cualquier parte y podemos hacerlo para la mayoría, no para todo. Pero tenemos que tener en cuenta las necesidades del cliente y las normativas de los distintos países. Pero, por lo general, casi podemos contratar desde cualquier sitio. Así que, si no tenemos una entidad jurídica, utilizamos un registro de empleadores para que nos ayude con eso. Eso es lo primero.

El programa Nómadas es algo que aún no he aprovechado, pero probablemente lo haga pronto. Cualquiera que nos siga en LinkedIn e Instagram verá que ha habido una serie de cosas planteadas sobre esto recientemente, y aquí es donde la gente dentro de la organización, dentro de ciertos ámbitos, sólo hay algunos países a los que no podemos ir y tenemos que tener cuidado con el tiempo que estamos en esos países por razones fiscales.

Pero podrías, en teoría, decir, durante el invierno, voy a ir a las Islas Canarias, y voy a vivir y trabajar allí durante los próximos dos o tres meses. Todo lo que necesito es una buena conexión WiFi para poder trabajar. Pero mientras esté allí, puedo hacer turismo y tomar el sol. La gente lo hace. Algunas personas dividen su tiempo para ir a lugares en los que nunca han estado antes. Pueden mezclar el entorno de trabajo y tomarse vacaciones y permisos anuales para salir y ver cosas diferentes.

Lo que más me apetece es no tener que quedarme en casa todo el tiempo y poder salir a conocer sitios, sin que ello repercuta en mis vacaciones anuales. Lo que significa que también puedo compaginar los compromisos familiares. organización es muy bueno en ese sentido. No hacemos un seguimiento. Les pedimos que informen a sus jefes de lo que hacen, para que sepamos si hay algo que debamos tener en cuenta. Pero en última instancia, no controlamos. Supongo que lo que quiero decir es que hablabas de la capacitación de los empleados.  

Al final se trata de eso, de confiar en que nuestra gente haga lo correcto y, por tanto, de estar en entornos que les hagan sentirse cómodos para hacer un buen trabajo. Esa es la clave para mí.

Utilizar la narrativa y la cultura para atraer a los mejores talentos

Lydia: Volviendo a la comunidad que piensan crear con los desarrolladores y la gente del mundo de la tecnología, ¿cuáles podrían ser algunas de las ofertas únicas o propuestas de valor como empleador que podrían presentar a estas comunidades?

Danny: Es una pregunta interesante. Eso es en lo que estamos trabajando. Así que, sólo para dar un poco de antecedentes en cuanto a por qué estamos trabajando en esto - no está tan bien definido ahora - es que el organización, hasta hace poco, ha crecido principalmente a través de fusiones y adquisiciones. Muchas de nuestras empresas han sido locales. Han tenido su propio mensaje y su propio enfoque bajo la bandera de Nortal. Recientemente se ha tomado la decisión consciente de que tenemos que ser globalmente escalables. Así que ahora estamos viendo esta regla 80/20 en el sentido de que este Nortal es 80%, pero el 20% es el matiz local.

En lo que respecta a esas comunidades, hay un par de cosas. Todavía estamos construyéndolas, así que aún están en pañales. Pero lo que quiero hacer es, no sólo quiero un proceso de trabajo de los candidatos, porque entonces sería como todo el mundo o de otra agencia de contratación o lo que sea que está simplemente agitando los cuerpos a través de un proceso de trabajo que no añade ningún valor en absoluto. Creo que la propuesta para nosotros es ser capaces de contar la historia de Nortal a la gente en esos canales y acercarlos cada vez más a la marca.

Así que han pasado un par de cosas. Una, saben si les conviene o no, porque creo que es importante conocer el lado positivo y el negativo como cualquier otra cosa. No se trata sólo de atraer, sino también de que la gente tome una decisión informada sobre si Nortal es adecuado para ellos. Además, empieza a hacer que la gente se comprometa con Nortal y con lo que somos como organización. Así, siempre se sienten parte de ella antes de haber subido a bordo, lo que casi les incita a pensar: "¿Por qué no querría yo el trabajo en Nortal?".

La otra pieza para mí es que cuando haces esto con estas tuberías - lo he hecho en organizaciones anteriores - luego hacen referencias. Hablan con sus amigos en los bares y restaurantes, en casa, y les dicen que Nortal está haciendo algo genial. Ellos están participando con estos desarrolladores o estos probadores, o estoy mirando a la construcción de uno para TA y en realidad, sería una gran comunidad para ser parte de. Estoy viendo esta información salir.

Lo que quiero es que se nos vea como un colaborador concienzudo del sector, no sólo como un taller de carrocería. No digo que Nortal sea eso ahora, pero quiero que se nos vea como alguien a quien la gente quiere acudir por las razones correctas. Es una respuesta larga, pero ese es el objetivo para esas comunidades.

Capacitar y flexibilizar a los empleados

Lydia: Es interesante que estas comunidades se construyen en torno a intereses compartidos o un objetivo compartido, si usted está buscando para agregar valor a una comunidad de desarrolladores que también podría estar dando vuelta a esa comunidad en esa industria.

También existe esta oportunidad de contar o presentar estas comunidades, una oportunidad de crecimiento dentro de la empresa, y es posible que obtengas varios tipos de culturas. La gente que va a trabajar a distancia, como usted ha dicho, y trabajar por sí mismos.

Entonces, ¿qué estrategias podrían ser útiles para asegurarse de que existe algún tipo de evaluación cultural para los que llegan?

Danny: Es interesante cuando utilizamos el término evaluación. Te voy a dar un ejemplo y yo soy un buen ejemplo aquí. Soy sólo uno de los tres empleados permanentes en Nortal que trabaja en el Reino Unido. El resto de mi equipo, el MD del Reino Unido, y uno de mi equipo. Tenemos muchos contratistas en el Reino Unido, pero la parte permanente es bastante baja. La mayoría de las personas con las que hablo están fuera del Reino Unido, desde Finlandia a Estonia, Lituania, Alemania, Serbia, Oriente Medio, Estados Unidos y lugares como Ucrania y Polonia. Así que tengo que hacer esto todo el tiempo.

Hay un par de cosas que debemos tener en cuenta. En primer lugar, debemos ser conscientes de los rituales, las culturas y las diferencias entre países. Por ejemplo, Oriente Medio tiene una semana laboral diferente a la de Occidente. Algunos miembros de mi equipo trabajan en Seattle, donde la diferencia horaria es de ocho horas, mientras que en Estonia la diferencia es de diez horas. Lo que intentamos hacer es asegurarnos de que nuestros rituales diarios, nuestras rutinas diarias y nuestras reuniones sean conscientes de ello y podamos adaptarnos. Tenemos flexibilidad.

Ahora bien, lo que no queremos hacer, y creo que volviendo a lo de Nomad, Nortal da autonomía a los empleados. Así, si tengo que trabajar hasta las nueve de la noche porque estoy tratando con los EE.UU., no están esperando que empiece a las 8:30 de la mañana y trabajar todo el camino a través de 12 a 15 horas. Lo que intentamos es decir a la gente: "Gestiona tus días como necesites, siempre que no afecte al trabajo con el cliente, siempre que mantengas la calidad y siempre que no te quememos". Eso es lo más importante.

Lydia: ¿Y la cultura interna?

Danny: Esta es interesante. Estamos creando nuestra EVP ahora y volviendo al hecho de que hemos tenido un montón de fusiones y adquisiciones. Por lo tanto, yo diría que hemos tenido casi 13 organizaciones diferentes a lo largo de la misma ruta con culturas ligeramente diferentes en cada uno. Cada organización ha hecho un trabajo realmente bueno al respecto. Creo que, naturalmente, el organización ha sido bueno en la colaboración. Hemos tenido mucha suerte. Eso ha funcionado en todo organización.

Más recientemente, hemos relanzado nuestra marca y hemos empezado a estudiar la creación de nuestra PVE. Así que, volviendo a la regla del 80/20, esto nos ayudará a saber cómo debemos comunicarnos a través de organización, y qué cosas debemos hacer para asegurarnos de que Nortal está al frente y en el centro de lo que hacemos. Aún no lo hemos conseguido, pero lo haremos rápidamente.

Lydia: Ahora va a ser interesante ver también cómo esa regla 80/20 sólo juega en términos de fusiones y adquisiciones. ¿Qué parte de toda la cultura se convierte en el 20, en qué parte se convierte en el 80?

Danny: El objetivo sigue siendo tener un 80%. Esto es global, esto es bajo talento 20%, como el matiz. Esto es lo que queremos hacer. Pero tienes razón, no creo que vaya a ser tan claro en todas las regiones.

Reducir el tiempo de contratación de dos meses a dos semanas

Lydia: Estoy muy intrigada por la rapidez con la que habéis reducido el tiempo de contratación, que ha pasado de nueve semanas a 3,6. Esto tiene que ver también con la entrevista, el proceso de contratación y el proceso de incorporación para las contrataciones internacionales o para cualquiera que se incorpore a la empresa.

Sé que ha dicho que el plazo ideal son dos semanas, pero ¿qué hay que hacer en esas dos semanas? ¿Qué hace que el proceso de entrevistas sea fluido?

Danny: Para ser sincero, esto va mucho antes del proceso de entrevistas. Así es como atraemos, así es como seleccionamos, así es como pasamos a la gestión de ofertas. Así que, si tuviera que dar una breve sinopsis, una de las cosas que entran en esas dos semanas es deshacerse de la necesidad de iniciar la contratación desde cero cada vez que se contrata.

Ya hemos identificado las funciones principales y estamos creando esas comunidades de talento. Vamos a tener candidatos comprometidos que podremos seleccionar en todo momento. Esa es la teoría. Eso es lo que he hecho en la práctica. Eso ahorra mucho tiempo por adelantado.

En cuanto al proceso de entrevistas, que es lo que realmente define el viaje del candidato, hay un par de cosas que deben ocurrir. Tenemos que estandarizar tantos procesos como sea posible y, al mismo tiempo, tenemos que ponernos de acuerdo sobre qué es "bueno", porque el problema es cuando tienes una organización que es tan local, como nos ha ocurrido recientemente. Lo que parece "bueno" en Alemania es completamente distinto de lo que parece "bueno" en Serbia, y no es que uno sea bueno y otro malo. Simplemente es diferente.

Así que estamos haciendo un esfuerzo concertado con nuestra capacidad de ingeniería para definir qué es "bueno". Así podemos empezar a utilizar entrevistas cualificadas de cualquier parte del mundo. Así que no se limitan a un pequeño número de personas.

Si nos fijamos en la normalización, en lo que parece bueno, y luego en ese conjunto de entrevistas, eso naturalmente se consigue más rápido.

En teoría, deberíamos ser capaces de ir a una reunión de admisión de un puesto de entrevistador con cinco perfiles de candidatos y decir: "¿Tienen buena pinta?". "Sí, estupendos". "Metámoslos directamente y seleccionemos constantemente a partir de esos pipelines que estamos poniendo en marcha rápidamente".

Al mismo tiempo, si podemos garantizar que nuestros pasos no sean más de dos o tres, los candidatos ya han sido seleccionados antes de llegar a la reunión de admisión. A continuación, se realiza una entrevista técnica con el director de contratación y una evaluación técnica, se pasa directamente a la entrevista final con el director y se llega directamente a la oferta. Debería ser posible hacerlo en diez días laborables, y yo lo he hecho en organizaciones anteriores. Pero hay que ser muy organizado en el proceso y estar muy comprometido.

También hay que equilibrar, porque me han preguntado: "¿Podemos hacer esto con otros papeles?". La respuesta es "No". Hay algunas personas, como los jefes de proyecto o los directores de programa, a las que les parecerá que se les está presionando demasiado si se les presiona en dos semanas. Los ingenieros de software son otra historia. Porque tienen muchas oportunidades a su alrededor.

Así que quieren poder tomar una decisión rápidamente. Esa es la razón por la que hemos hecho esto, y crucemos los dedos para que funcione. Confío en que funcione. Aún nos queda mucho trabajo por hacer. Pero si estandarizamos los procesos, hacemos las entrevistas adecuadas y nos aseguramos de que se han creado esos canales, entonces esas dos semanas son absolutamente alcanzables.

Lydia: Esto también tiene en cuenta evaluaciones técnicas.

Danny: Sí, hay otras ideas que he barajado en el pasado, pero no siempre funcionan. Algunas son bastante extravagantes. De repente he pensado en hacer algunas evaluaciones gamificadas para las personas que están en nuestras tuberías y lanzar desafíos técnicos por ahí para que tengan una oportunidad. Podrían ganar un vale de Amazon, y entonces habríamos evaluado inadvertidamente a alguien antes incluso de que llegara a nuestra proceso de trabajo. Estas son otras cosas que podríamos hacer. Sé que las he hecho con otras organizaciones, de nuevo, y funcionan hasta cierto punto. Pero lo que no hay que hacer es bombardear a la comunidad con un montón de retos, porque pronto se darán cuenta de lo que estás haciendo.

Creación de una capacidad de inteligencia de talentos en AT

Lydia: Es interesante ver las diferentes ideas que entran en juego cuando hablamos de involucrar a las comunidades, y todo esto ya son personas dentro del espacio tecnológico y también hay que mantenerse al día con lo que están haciendo y lo que es lo último en estas industrias, saber cuáles podrían ser las últimas habilidades que usted debe mirar hacia fuera para que esté en el mercado, cuáles son las tendencias. ¿Cómo se mantiene tu equipo al día de estas tendencias?

Danny: De nuevo, lo estamos consiguiendo por el momento. Lo que intento hacer ahora es crear una capacidad de inteligencia de talento en AT. Lo que quiero decir con esto, en términos sencillos, y no es por ser condescendiente con la comunidad de AT, porque son palabras interrelacionadas, pero la analítica del talento es cómo actúas internamente como función de AT. La inteligencia del talento es lo que obtienes del mercado. Por tanto, lo que estamos haciendo en este momento es buscar ser más proactivos en este frente. No sólo se buscan las competencias y su ubicación y coste, sino que también se empiezan a identificar las nuevas tecnologías que van apareciendo.

La IA generativa es algo muy importante ahora mismo. Todo el mundo habla de ella, de ChatGPT y de sus diferentes variantes. Pero también tenemos que empezar a entender qué otras tecnologías están surgiendo. Esto va a ser muy importante para nosotros como organización porque somos una empresa de consultoría. ¿Qué nos pedirán nuestros clientes en los próximos dos o tres años? Pero, además de eso, viene la siguiente pregunta difícil: ¿cómo vamos a encontrar el conjunto de habilidades? ¿O vamos a formarlos? ¿O vamos a hacer ambas cosas?

Por lo tanto, utilizaremos esta inteligencia para entender lo que el mundo académico está haciendo en diferentes regiones del mundo. Porque podríamos identificar una región que lo esté haciendo particularmente bien en el frente de la IA o los datos de IA, o la programación de lenguaje natural, o algo así, o algo aún más avanzado a lo que deberíamos prestar atención.

Así que creo que la respuesta corta es utilizar esa inteligencia y los datos para mantener informada a la empresa y adelantarse a la tendencia. Una vez más, aún no hemos llegado a ese punto. Es un viaje. Pero estamos empezando a sentar las bases para asegurarnos de que podemos hacerlo.

Lydia: En términos de su equipo utilizando estas capacidades de IA que están ahí fuera y los últimos 12 meses, ¿cuál es el impacto de la Inteligencia Artificial en la Adquisición de Talento de su equipo,

Danny: Varía según la región porque no todo el mundo lo ha adoptado tan bien como otros. Personalmente, me hace ser más productivo. Me he convertido en un editor más que en un redactor. Si te soy sincero, en muchos casos, cuando se trata de ChatGPT, y creo que lo mismo podría decirse de gran parte del equipo. Hay algunos por ahí que se han vuelto más productivos con sus interlocutores interesados en esto. Por el momento, se basa más en, seamos sinceros, redactar una descripción del puesto de trabajo, idear un formato de entrevista o cómo sería una buena publicación en las redes sociales. Son cosas muy rudimentarias. Pero son cosas que a un reclutador o a un responsable de contratación le habría llevado una o dos horas escribir y que de repente se han convertido en un ejercicio de edición de cinco o diez minutos. Así que, de momento, se trata más de aumentar la productividad y hacer la vida más fácil.

A largo plazo, me gustaría que la IA desempeñara un papel importante en la captación y la inteligencia del talento, pero también, en segundo lugar, en cómo podemos utilizar la IA en el proceso de selección sin eliminar los aspectos humanos, porque hay muchas historias de terror relacionadas con la IA y la selección. Por lo tanto, se trata de entender dónde podemos utilizarla mejor éticamente, para facilitar las cosas tanto para nosotros como para cualquier candidato que queramos atraer.

La importancia de los datos, las soluciones y la resistencia en la AT

Lydia: Pregunta final, Danny, con todos estos cambios, que has visto en tu experiencia? ¿Qué consejo le darías a alguien que está empezando en la adquisición de talento hoy en día?

Danny: Creo que existe la idea errónea de que la Adquisición de Talento es solo contratación, pero no es así. Por lo tanto, creo que cualquiera que entre, en la mayoría de las organizaciones, si realmente eres Adquisición de Talento, eres un socio de negocios. Eres un consultor interno, no estás ahí sólo para poner cuerpos en los asientos. Estás ahí para empezar a asesorar a la empresa y a los mercados en los que trabajas y los conjuntos de habilidades que tienes.

Así que, a cualquiera que entre en el AT, le diría que empiece a pensar en cómo generar y aprender esa habilidad de consultoría interna, dónde encontrar esa información. Esa es la primera parte, y luego cómo utilizar los datos para impulsarla y ver las cosas, porque es bastante común en el AT en el pasado, nos hemos dejado llevar por la emoción. Ahora no puedo encontrar ese unicornio púrpura, porque es imposible. Simplemente lo sé. En realidad, no sirve con la mayoría de los directivos. Ve con los datos, ve con soluciones, habla.

Creo que el otro aspecto es la resiliencia. La asistencia técnica es una función de prestación de servicios que normalmente se sitúa en el ámbito de los recursos humanos o de las personas y la cultura. Por lo tanto, siempre corre el riesgo de convertirse en el culpable, la razón por la que las cosas van mal, de acuerdo, y cualquier persona en AT puede probablemente identificarse con esto. Creo que si nos orientamos más hacia los datos, nos volvemos más resilientes y, por tanto, más seguros en nuestros mensajes, no habrá necesidad de eso porque no será posible. Para cualquiera que entre, sea consultivo, conozca su mercado, se base en datos y tenga confianza.

Eres un empleado más y no un esclavo del amo.

Lydia: Sí, estamos viendo un momento en el AT en el que es tanto analítico como comunicado. Así que es un momento interesante para estar en el AT y ver todos los diferentes avances que están llegando y teniendo un impacto en la propia industria.

Así que, Danny, muchas gracias por tu tiempo y por estas magníficas reflexiones. Enhorabuena por los resultados que has conseguido en los últimos 12 meses con tu equipo y con ilusión. Te deseo todo lo mejor para los próximos cuatro o cinco años y los planes que hay a su alrededor. Déjanos tus datos en contacto , para que cualquiera del público pueda entablar conversación contigo.

Danny: LinkedIn, no hay muchos Danny Caines en LinkedIn. También estoy en Instagram. Pero LinkedIn es probablemente el mejor lugar para encontrarme.

Lydia: Muchas gracias, Danny. Hemos estado conversando con Danny Caines, Director Global de Adquisición de Talento en Nortal. Gracias por acompañarnos, y recuerda suscribirte para estar al tanto de más episodios semanales de All-in Recruitment.