EP69: Riot Games - Creación de un proceso de incorporación práctico

All-In Recruitment es un podcast de Manatal centrado en todo lo relacionado con las misiones y tendencias del sector de la contratación. Únete a nosotros en nuestras conversaciones semanales con los líderes en el espacio de reclutamiento y aprender sus mejores prácticas para transformar la forma de contratar.

‍

‍

‍Estatranscripción ha sido editada para mayor claridad.

‍

Lydia: Bienvenidos al podcast All-In Recruitment de Manatal, donde exploramos las mejores prácticas, aprendizajes y tendencias con líderes del espacio de reclutamiento. Si te gusta nuestro contenido, suscríbete a nuestros canales en YouTube y Spotify para estar al tanto de nuestros episodios semanales. Soy su anfitriona, Lydia, y hoy nos acompaña Rajashree Chandramogan, de Riot Games. Bienvenida, Shree. Me alegro de tenerte hoy con nosotros.

Shree: Gracias por recibirme, también, Lydia. Hola a todos los que están escuchando y viendo.

Diferencias entre Talent Acquisition y HR Business Partner

Lydia: Shree, háblanos un poco de tu papel en Riot Games. Tengo entendido que actualmente tu área de interés es APAC.

Shree: Así es. Mi función actual es la de socio empresarial de RR.HH. para la edición en APAC. Supongo que mucha gente se preguntará en qué consiste la asociación empresarial de RRHH. Intentaré ser breve. Básicamente, como socio empresarial de RR.HH., nos asociamos con el pilar con el que trabajamos para abordar todo lo relacionado con la estrategia de personal. Desde la contratación, pasando por la gestión del rendimiento, el aprendizaje y el desarrollo, el desarrollo y la innovación, hasta la salida. Todo lo que afecta a las personas en el pilar, como la expansión a otros países, es algo en lo que colaboramos con la empresa.

Lydia: ¿En qué se diferencia de la adquisición de talentos? ¿Cuáles son los matices?

Shree: Gran pregunta. La captación de talentos, como su nombre indica, se centra principalmente en la adquisición de talentos. Algunos lo llaman contratación y otros adquisición de talentos, pero se centran exclusivamente en la estrategia de contratación y atracción de talentos a organización.

Como socio empresarial de RR.HH., aunque nos ocupamos un poco de la contratación, nos centramos principalmente en el ciclo de vida de los talentos una vez que se incorporan a organización.

Por lo tanto, la adquisición de talento es la atracción y conseguir que el talento llegue a la puerta, y luego, una vez que han entrado por la puerta, y empiezan con nosotros, es cuando la asociación empresarial de RR.HH. adopta un enfoque más activo del ciclo de vida del empleado hasta su salida.

Lydia: En ese sentido, ¿hay un periodo de tiempo específico antes de que se pase el testigo a HRBP?

Shree: Creo que siempre hay colaboración, porque no creo que un equipo pueda dar lo mejor de sí solo. Así que los expertos en adquisición de talento son los que entienden las tendencias actuales del mercado, comprenden el pulso del talento, y luego normalmente nos asociamos con ellos en la fase para hablar de cuáles son los requisitos de la empresa. ¿Cómo identificamos al candidato adecuado? A continuación, TA se encarga de la oferta y de explicar todas las ventajas que ofrece organización . Y luego nos pasan el testigo, normalmente después del primer día. Llegan el primer día y nos dicen: "Oye, Shree, aquí tienes, tómalo y corre con él". Por lo tanto, venimos en ese punto en adelante.

Adoptar políticas flexibles y ágiles para la adquisición de talentos

Lydia: En el pasado reciente, cuando trabajabas en Riot Games y como HRBP para esta región en particular, ¿has hecho alguna observación sobre la disponibilidad de talentos? ¿Cómo se relaciona o cómo se relaciona match con las necesidades de la empresa?

Shree: Creo que lo único que puedo decir es cómo COVID ha cambiado nuestra forma de contratar, como probablemente hayan dicho muchos otros invitados . Siempre nos hemos centrado en ver a los candidatos cara a cara, sobre todo si estaban en el mismo país, ¿verdad? Y entonces sabemos que todo eso se fue por la ventana durante COVID. Muchas de las decisiones tuvieron que ser tomadas a través de llamadas de Zoom. Y había que sentirse cómodo con una llamada de Zoom, y lo mismo para los candidatos. Por lo tanto, creo que la experiencia de contratación en sí se ha vuelto más ágil en ese sentido.

Y también se trata más de cuáles son las herramientas en línea que te ayudan a calibrar mejor a los candidatos, ¿verdad? También creo que, con el paso del tiempo, se han realizado más entrevistas. Tal vez lo que eran tres o cuatro rondas de entrevistas se han convertido en seis o siete rondas, sólo para dar la tranquilidad a ambas partes de que están tomando la decisión correcta. Creo que siempre es una ventaja estar allí físicamente. Pero para asegurarse de que ambas partes se sienten cómodas porque han visto lo suficiente y tienen suficientes datos para tomar una decisión, se hacen más rondas de entrevistas.

Desde el punto de vista de la tecnología, por supuesto, hay gente que se somete a pruebas en línea. Puede tratarse de pruebas de aptitud o de algún otro tipo de estudio de caso que tengas que presentar. Todo eso ya existía antes de COVID. Pero creo que este tipo de estudios de casos y trabajos se realizan más por adelantado durante el proceso de entrevista.

Creo que lo que también ha sido realmente interesante es que el trabajo a distancia es a menudo una pregunta que nos hacen mucho. Y en cuanto al trabajo a distancia, ahora nos estamos adentrando en modalidades de trabajo híbridas. Y creo que realmente depende de la flexibilidad de ambas partes. Porque siempre digo: "Por mucho que se trate de elegir a alguien, se trata de que ellos nos elijan a nosotros también". No es sólo una decisión unilateral.

Por eso creo que es muy importante que los empresarios sean francos sobre la cultura de trabajo, los beneficios y lo que esperan, y que los futuros empleados hagan todas las preguntas que puedan por adelantado, sin tener miedo ni timidez. Creo que la gente ha salido un poco de su caparazón, en lugar de como solía ser, cuando se trataba de decir lo correcto para conseguir el puesto. Ahora se trata de qué puedes aportar tú a match .

Estos son algunos de los cambios que he visto y que considero positivos. Pero de cara al futuro, todo depende en gran medida de las políticas, las prestaciones y la forma de ser ágiles y flexibles. No creo que haya un enfoque único y se trata de cómo compartirlo con ellos. Hasta cierto punto, como HRBP, incluso podría volver a la empresa para decir: no podéis ser tan rígidos o tradicionales, ¿qué creéis que podemos hacer para asegurarnos de que tenemos el talento adecuado?

Atraer y retener a los mejores talentos del sector del juego

Lydia: En cuanto a lo que buscan los candidatos, ¿hay alguna expectativa específica de ellos, especialmente en este campo en particular, o la publicación para la industria del juego en este vertical?

Shree: Creo que si tuviera que hablar específicamente de la edición, porque no estoy seguro de si mucha gente lo sabe, pero la edición es realmente el brazo de ventas y marketing. Eso es lo que llamamos publicación. Por lo tanto, muchas personas en estas funciones suelen buscar áreas de crecimiento en la función. Y también buscan oportunidades de formación, porque un área como el marketing, por ejemplo, tiene tantos cambios que hay que mantenerse al día. Hay tantos canales de medios sociales diferentes. Y la forma tradicional no tiene por qué funcionar en el sector en el que estamos.

¿Cómo nos mantenemos al día y hacemos lo correcto? Muchos candidatos preguntan por la formación en el puesto de trabajo, el tipo de apoyo que les damos para asistir a seminarios fuera del trabajo, cursos y todas esas cosas. Y también está el concepto de estar en la región.

Nuestra sede está en Singapur, pero cubrimos APAC. Entonces, ¿cómo me expongo a otros lugares? Porque, de nuevo, el marketing en un país es muy diferente de otro, simplemente por los tipos de canales que pueden ser más populares, ¿verdad? También se trata de que los candidatos hagan preguntas sobre la exposición que podrían tener para añadir más herramientas a su gorra, por así decirlo.

Ahora bien, si me apartara de ese pilar, que es la publicación, creo que, en general, como he dicho antes, lo que escucho de los candidatos es más bien lo que defendemos. Quieren ver cuál es el impacto de su trabajo, en términos de las horas que dedican. ¿Cuál será el impacto en nosotros? Obviamente, es el juego que sale, puede ser la comunidad de jugadores que estamos construyendo. En otros casos, puede que no esté tan claro. Creo que la gente quiere saber cómo se traduce el trabajo que están haciendo en la visión y la misión de organización. Una vez más, esto nos obliga a ser muy transparentes y a hablar con claridad sobre las áreas de crecimiento y las áreas de oportunidades, para que podamos recorrer juntos ese camino.

Y la tercera, que creo que afecta a todas las organizaciones e industrias, es que mucha gente busca flexibilidad. Y creo que, aparte de Riot Games, ¿cómo pueden los empleadores ofrecer esa flexibilidad? Creo que es fundamental que seamos capaces de articularla. Por ejemplo, las madres solteras quieren formar parte de la mano de obra, pero si van a formar parte de una organización que quiere que estén estrictamente en la oficina de nueve a siete, ¿cómo va a funcionar eso para ellas? Quizá no sea el lugar adecuado para ellos. Así que se trata de lo que podemos ofrecerles, desde el punto de vista de las prestaciones y las políticas, y también de la formación y la formación en el puesto de trabajo. ¿Cómo les permitimos ampliar sus conocimientos?

Incorporación: Es un viaje, no un destino

Lydia: Antes has mencionado que no se trata de un traspaso de testigo muy claro, pero sí de incorporar a un nuevo candidato o empleado a la empresa y hacerlo avanzar a partir de ahí. ¿Cómo es la interacción con el nuevo empleado y su experiencia como tal? Especialmente cuando han estado en la fase de adquisición de talento y han sido atraídos por la marca del empleador con algunas expectativas o promesas. ¿Cómo se gestiona la relación con el candidato o el empleado?

Shree: La incorporación es un viaje que se divide en 30, 60, 90 días y más. Porque creo que alguien se emociona y quiere unirse a organización por la perspectiva de lo que aportará a su carrera y lo que cree que puede hacer por la empresa.

Pero una vez que están dentro, creo que se trata realmente de darles todas las herramientas necesarias para que aprendan su papel y luego escalar a partir de ahí. Siempre considero que durante los primeros 30 a 45 días hay que darles todas las herramientas que necesitan. Se trata de que conozcan al mayor número posible de personas, comprendan los sistemas, la tecnología, lo que tienen a su disposición para desempeñar mejor su función y aprendan cómo se hacen las cosas en organización...".

Yo diría que entre 45 y 60 días, más o menos, es el tiempo que tardan en conocer a otros miembros del equipo. Puede tratarse de gente que trabaja en otros lugares de organización. Por ejemplo, hay gente en la India que trabaja con gente en Singapur, que trabaja con gente en el centro, es decir, en Los Ángeles.

90 días es cuando decimos: "Vale, llevas tres meses en el puesto, tienes las herramientas, has conocido a la gente, ¿cuáles crees que son algunas de las formas en las que podríamos trabajar mejor o cambiar algunas de las formas en las que hacemos las cosas? ¿Quizá nuestro estilo o hábitos de trabajo? ¿Le funciona? Si no, ¿cómo crees que podría funcionar?". Creo que el proceso de incorporación suele dividirse en estas categorías.

En mi opinión, también depende del tamaño de organización . Para algunas organizaciones, la incorporación, aunque pueda parecer una locura, puede durar seis meses, porque son tantas personas como necesitas conocer. En algunas organizaciones más pequeñas, como las startups, puede que tengas un equipo más pequeño y que pienses: "Vale, ya conozco a todo el mundo, sé cómo trabajan, voy a ponerme manos a la obra". Así que realmente depende de la organización también.

Cree una experiencia de incorporación realista y significativa

Lydia: Por lo tanto, hay ventajas en asegurarse de que hay una unidad dedicada, o hay un equipo dedicado a la incorporación y más allá. Cuáles podrían ser algunas ventajas inmediatas para las empresas que invierten en esta competencia o esta función?

Shree: Creo que hay muchos estudios que demuestran que la experiencia de incorporación determina la permanencia de una persona en organización. Por eso creo que es fundamental que la experiencia de incorporación sea realista. Quiero alejarme de la palabra positiva porque creo que siempre hay altibajos. También es importante invertir en sistemas o personas que sean capaces de llevar el talento a través de ese viaje. Así que, desde esa perspectiva, siempre he dicho que para las startups puede haber retos a la hora de invertir en un determinado software o tecnología, pero hay personas.

Así que tal vez se trate de racionalizar el proceso para que se sientan como en casa, para acompañarles en su viaje. Cuando trabajaba en organización, una de las cosas que tenía que hacer era acompañar al repartidor para entender cómo era la entrega final, todos los comestibles que repartíamos en un momento dado. Eso me dio una visión que no habría tenido si no hubiera participado en un viaje de incorporación.

Se trata de invertir en el proceso de incorporación de forma que tenga sentido desde el punto de vista tecnológico y personal, para que puedan comprender la visión, la misión y el objetivo de organización.

Flexibilidad en las modalidades y políticas de trabajo

Lydia: Naturalmente, los HRBP tienen que colaborar con muchas partes interesadas diferentes de la empresa, de distintos tamaños, como en tu experiencia. ¿Cuáles podrían ser algunos de los retos comunes a los que se enfrentan los HRBP cuando intentan fomentar esta colaboración, ya sea en una startup un poco más madura o incluso en una organización más grande? ¿Y cómo ha superado usted, según su experiencia, esos retos?

Shree: Creo que todavía estoy superando algunos de los retos, para ser sincero. Las distintas organizaciones tienen, a falta de una palabra mejor, un bagaje diferente. Lo que quiero decir con esto es que la percepción que la gente tiene del equipo de personal o de RRHH, como algunos nos llaman, varía en función de lo que hayan visto en sus experiencias anteriores. Así que, cuando entran por la puerta, y te sientas a hablar con ellos, es cuando te das cuenta de si el equipo de personas tiene un sitio en la mesa o no. Y, a veces, si no lo tiene, entonces trabajas para conseguir un sitio en la mesa para tomar las decisiones con la empresa. Así que ese es el primer paso: entender de dónde vienen, cuáles son sus expectativas, y luego conseguir un sitio en la mesa.

Luego, una vez que te sientas a la mesa, se trata de cómo colaboras para dar el asesoramiento estratégico que eres capaz de dar. Creo que, para ello, una de las cosas en las que deben centrarse el equipo de personal y RRHH es en basarse realmente en los datos. Creo que a menudo existe la vieja escuela de pensamiento de que RR.HH. no tiene necesariamente tantos puntos de datos, o que puede venir con más del lado emocional de las cosas, lo cual es cierto porque estamos tratando con personas.

Así que no voy a decir que haya que ignorar el aspecto cualitativo de las cosas, porque ahí también está nuestra fuerza. Pero también deberíamos adoptar un enfoque más basado en los datos. Por ejemplo, en lugar de fijarnos únicamente en la tasa de bajas, que puede no ser el mejor indicador, porque a veces hay bajas naturales, ¿qué otros datos deberíamos tener en cuenta? Por ejemplo, ¿cómo promocionamos a nuestro personal interno de un nivel a otro? ¿Vemos progresos suficientes en este sentido? En este sentido, quizá podríamos hablar de la división por sexos: ¿cuántas empleadas progresan en comparación con los empleados?

Entonces podríamos hablar de si esto es algo que queremos cambiar y de cómo podemos ser hiperlocales cuando nos expandamos a otros lugares y países. Porque eso es algo que está bastante cerca de la publicación. Queremos seguir siendo hiperlocales en nuestra experiencia de juego con los jugadores. Entonces, ¿cómo reflejamos eso también en las personas que contratamos? Son muchos los datos y la información que ponemos sobre la mesa para fomentar esa colaboración.

Y por último, creo que nunca hay una talla única. Los líderes proceden de entornos y culturas diferentes.

Creo que tenemos que aprender a ser un poco ágiles también y regular nuestras emociones, que se ha convertido en una de mis palabras favoritas, en realidad, porque en estos tiempos que corren, la salud mental es muy importante. Y eso se aplica también a la gente del equipo de RRHH. A menudo somos el punto de contacto para muchos asuntos. Creo que tenemos que regular nuestras emociones y darnos el espacio para pensar y ser neutrales cuando se trata de nuestras sugerencias.

Así pues, yo diría que una mejor colaboración pasa a menudo por comprender de dónde vienen nuestros líderes y sus prioridades, por sentarse a la mesa. Una mejor colaboración nos ayudará a aportar datos y razones cualitativas y cuantitativas de por qué sugerimos lo que sugerimos. Permitirnos y darnos el espacio para cometer errores y crecer y aprender también con la empresa, porque ellos también están experimentando. Se trata, pues, de asociarnos de la forma adecuada para que ambos experimentemos y aprendamos de lo que hacemos.

Utilizar los datos para humanizar las soluciones de RRHH

Lydia: Obviamente, los datos proceden de la tecnología y de la implementación de tecnología para apoyar a los socios empresariales de RRHH. ¿Hay alguna herramienta específica que utilicéis? ¿O cómo aprovechan el equipo de Riot Games y los HRBP estas tecnologías disponibles para mejorar o quizá suavizar el proceso de colaboración?

Shree: Para nosotros hay muchos datos disponibles, pero ¿cómo los triangulamos? No se trata solo de tomar los datos, sino de convertirlos en información. Se trata casi de hacer un storyboard a partir de los datos. Los datos que a menudo obtenemos podrían proceder de algunos de los programas estándar que muchas organizaciones tienen, y obtener los datos a partir de ahí, y luego dar sentido a los datos. Aquí es donde tienes que empezar a conectar los puntos.

Pero si miro hacia atrás y me fijo también en mis organizaciones anteriores, hay muchos conjuntos de datos que obtenemos a través de diferentes sistemas y fuentes. Pero se trata de cómo darles sentido para que tengan sentido para la empresa, y que haya conectividad entre ellos. Creo que ahí es donde está el retraso. Y, a menudo, aunque puede haber algunos sistemas que nos ayuden a conectar los puntos, somos nosotros, que desempeñamos el papel de socio empresarial de RR.HH., los que tenemos que darles sentido y compartirlos con la empresa.

Así que, por ejemplo, si alguien viniera y me dijera: "Oye, Shree, ¿se te ocurre, desde tu punto de vista, cuál sería un buen programa de I+D para líderes? ¿O cómo crees que podemos educar a nuestros líderes desde una perspectiva de D&I? ¿Y cuál sería la línea de base con la que podemos empezar?". Puedo ir a ChatGPT y obtener algunas ideas básicas. Pero eso sería sólo el punto de partida. La forma de construir sobre ella realmente viene del conocimiento del negocio, lo que sabes sobre la industria, y cómo puedes integrar eso. Por eso digo que, aunque la tecnología ayuda, en muchos sentidos, a eliminar gran parte de la parte manual de la recopilación de datos, y te da datos que son mucho más fáciles de entender. De lo que se trata es de darles sentido.

Lydia: Por lo tanto, en términos de métricas, siempre hay un par de capas adicionales que usted tiene que poner esfuerzo en el fin de extrapolar realmente que y darle sentido como usted ha dicho. ¿Tienes alguna historia o anécdota que pueda ilustrar este tipo de enfoque?

Shree: Claro. Yo formaba parte de una startup llamada Flow que tenía su sede en Singapur. Pero teníamos sucursales en Indonesia, Vietnam e India. Y era un negocio muy singular. Nos centrábamos en agentes de atención al cliente que llamaban a la gente y les preguntaban por la devolución de sus préstamos y cómo iban a solucionarlo, especialmente durante el COVID.

Uno de los problemas que teníamos entonces era que no conseguíamos suficientes agentes de atención al cliente. Y también había muchos problemas con la tecnología. Así que estábamos pensando en lo que podíamos hacer al respecto, específicamente para la India. Cuando trabajaba con mi entonces socio de RRHH, se nos ocurrió una idea. ¿Por qué no nos asociamos con la parte desatendida de la sociedad, que son algunas de las personas con capacidades diferentes que trabajan desde casa y buscan empleo? Y esta función era perfecta para ellos. Solo necesitaban un ordenador portátil, conexión a Internet y algo de formación y guiones para conectar con las personas. Y eso podría ayudarnos a cerrar la brecha en términos de retención de personas.

Y realmente vi una gran aceptación. Pudimos contratar entre 15 y 20 personas al principio, a las que formamos y pusimos al día. Y eso fue interesante porque no era una idea que hubiéramos explorado antes. Pensábamos en los recién licenciados, pero dejamos completamente de lado la parte desatendida del mercado. Creo que con algunos de los datos que teníamos, como el número de personas interesadas y las ONG con las que podíamos asociarnos, decidimos intentarlo. Y me alegro de haberlo hecho porque eso nos dio una experiencia de lo que podíamos hacer.

Y tengo que dar las gracias a mi entonces director de RRHH, que estaba en la India, por la idea y por compartirla conmigo. Fue un experimento que empezó como un reto, pero que nos sirvió durante el periodo en que tuvimos algunos problemas de talento.

Enfoque localizado del desarrollo de los empleados

Lydia: Esa es una idea interesante en términos de DE&I también. Aumenta la comunidad que se crea dentro de la empresa y el tipo de gente que se incorpora. Se aportan perspectivas diferentes a la empresa, lo que a la larga la enriquece. En cuanto a su experiencia previa, ¿ha trabajado antes en la adquisición de talentos?

Shree: En mi anterior puesto en Flow, yo era el CHRO (Chief Hiring Recruitment Officer), es decir, dirigía todas nuestras operaciones. Y para mí fue interesante porque era un puesto en el que lo abarcas todo y lo ves en su totalidad. Estábamos en una crisis porque que estaba justo en el medio de COVID. Nadie iba a salir de su casa para una entrevista. Y nos preguntábamos: "¿Cómo conseguimos que la gente se una a nosotros?". Eso fue realmente interesante y sé que era particularmente el momento en la India cuando tenían medidas de bloqueo muy fuertes, en comparación con algunos otros países. Así que fue muy interesante.

Lydia: Como CHRO, usted también habría sido capaz de, supongo, mirar en los tipos de políticas o el tipo de apoyo que podría ser necesario para un grupo que podría estar llegando que puede no haber sido visto previamente. Así que, ¿hubo alguna medida para examinar esas cosas?

Shree: Lo hicimos. Una de las cosas que nos planteamos en ese momento fue, de nuevo: "¿Cómo revitalizamos y damos energía a los agentes de atención al cliente que tenemos en las distintas sedes?". Y una de las cosas de las que nos dimos cuenta fue que era una fruta al alcance de la mano, pero algo que realmente apreciarían, que era tener clases de inglés. Algunas de las diferentes cohortes querían recibir clases de inglés básico. Y yo dije: "¿Por qué no? Hagámoslo. No nos va a costar mucho". Y esto es algo que demuestra que es lo que quieren. Y es una forma de demostrarles que nos importan y que invertimos en ellos. Así que eso es algo que hicimos para las cohortes que estaban interesadas en cursos de idiomas.

Algunas de las otras personas estaban más interesadas en saber más sobre su tipo de personalidad, como Myers-Briggs, por ejemplo. Querían saber más sobre sí mismos y sobre el equipo con el que trabajaban, y cómo podían trabajar mejor. También hicimos algunos cursos sobre comunicación, sobre cómo comunicarnos mejor dentro del equipo y con nuestros jefes. Antes de que yo asumiera ese papel, no teníamos necesariamente una sesión de formación formal o un programa de formación. Y creo que, al establecerlo y evaluarlo, no solo desde el punto de vista de los costes, sino también del rendimiento de la inversión, les demostramos que nos preocupamos por ellos. No era mucho lo que pedían. Y tenía todo el sentido del mundo darles el apoyo que les permitiera desempeñar mejor su función y crecer en ella. Recuerdo que estudié en cada lugar qué tipo de formación sería adecuada para ellos y dejé que se impartiera en los países en los que operábamos.

Construir un talento preparado para el futuro proceso de trabajo

Lydia: Ahora, los equipos de talento tienen que planificar con antelación en términos de talento proceso de trabajo, o incluso gestionar el talento que ya tienen. ¿De qué manera cree que los líderes de AT pueden tratar de satisfacer las necesidades empresariales ahora, como bien ha señalado antes, y también en el futuro? Si es que debemos utilizar el término "a prueba de futuro".

Shree: Creo que siempre hay que empezar por entender las perspectivas de la empresa para el próximo año, los próximos tres años o los próximos cinco años. Así que, como responsables de AT, creo que se trata de introducir a las personas adecuadas en organización. Pero creo que la garantía de futuro consistirá en comprender realmente la dirección en la que organización o el equipo en cuestión quieren crecer, y esto podría ocurrir incluso en la fase de información sobre un puesto que se abre.

Por ejemplo, alguien podría decir que quiere contratar a un ingeniero de software. Un ingeniero de software típico puede ser de back-end o de front-end. Pero entonces las preguntas que habría que hacerse, como AT, serían: "¿Cuál es la composición actual? Quizá haya más hombres que mujeres. ¿Le gustaría tener más ingenieras en el equipo? Si es así, estas son algunas de las diferentes vías y áreas que podemos investigar".

Pero dejando a un lado el DE&I, tal vez preguntar acerca de la perspectiva de conjuntos de habilidades. ¿Quieres a alguien que pueda hacer tanto de front end como de back end? Sólo para que si hay un cambio en la composición del equipo, este individuo podría intensificar y desempeñar ese papel también. Una vez más, se trata de un ingeniero en forma de T. Estamos hablando de alguien que puede haber conocido diferentes tecnologías, pero podría estar más interesado verticalmente en un área en particular. Creo que este es el tipo de preguntas que nos hacemos y, como AT, creo que también se trata de conectar con la empresa para entender cómo es su futuro.

En el futuro, ¿cuántos ingenieros móviles más necesita? Puede que te digan que en el futuro la ingeniería móvil se va a centralizar fuera de x país, entonces puede que no sean necesariamente necesarios aquí por el momento. Entonces, ¿qué más podríamos considerar? Siempre hay que empezar por los planes actuales y futuros, y crear una especie de proceso de trabajo en torno a ellos. Creo que esto es fundamental e importante para la AT.

Y creo que también se trata de estar constantemente en el bucle de retroalimentación para el negocio. Son ellas las que interactúan con todos esos talentos del mercado. El talento puede tener una percepción de la empresa que la empresa puede desconocer. Por lo tanto, también es nuestro papel ser el conducto para volver y proporcionar algunos de estos comentarios y decir: "Oye, quiero decir, una de las cosas que sé es que muchos talentos están como, ¿cuándo Riot va a ser más activo en los juegos móviles? Porque ahora mismo, seguimos siendo mucho de PC y consola.

Ésas son las opiniones que podemos aportar, que creo que ayudarán a la empresa a tomar el pulso a las personas a las que quiere servir. También hay que tener cuidado con la forma de posicionar esto ante ellos, para hacerles saber que esto es algo que está en marcha, pero que puede que no lleguen a verlo todavía. Una vez más, se trata de cómo presentamos la información. ¿Cómo compartimos con los talentos nuestro valor añadido?

Lydia: Antes has mencionado un punto clave sobre la cultura y la importancia de que la gente se integre en la cultura interna. También has mencionado antes otro punto clave, que es ser hiperlocales en lo que respecta a Riot Games. Y también está este enfoque en APAC. Así que, en términos de contratación, ¿cómo influye la cultura a la hora de conseguir contrataciones internacionales? ¿Se mueven por diferentes mercados? ¿O prefieren contratar sólo en una región concreta, a gente que sea de allí?

Shree: Creo que hay de todo. Creo que hay talentos que quieren darse a conocer en todo el mundo. Les gustaría estar en una zona más que en otra. Pero creo que, como AT, también se trata de que tengamos unos cuantos cubos que despejar y en los que fijarnos.

Una de las cosas es, por ejemplo, la gente que quiere trasladarse a Singapur. Creo que es muy importante que les informemos no sólo sobre el clima del mercado de talentos, sino también sobre aspectos cruciales, como la vivienda. Muchos talentos se sorprenden cuando se enteran de lo altos que son los precios de los alquileres y piensan que es demasiado. Todo esto influye, y creo que ahí es donde ayuda convertirse en un AT más holístico.

No es sólo de AT, es incluso de socios comerciales de RRHH. Algunos de ellos se trasladan con sus hijos. Le harán preguntas sobre cómo son las escuelas internacionales de su localidad y cuáles son algunos de los costes. Tendrías que salir de tu ámbito para proporcionarles parte de esta información, para que puedan tomar una decisión más holística.

Creo que hay ciertos requisitos, aunque, por supuesto, como en Japón. Creo que podría ser interesante que, aunque estén abiertos a contratar a gente del extranjero, sigan teniendo razones de peso para encontrar a gente local que pueda encajar en el puesto, ya sea desde el punto de vista del mercado de talentos o desde el punto de vista cultural.

Así que creo que, desde el punto de vista cultural, además de educarles en la cultura de la empresa, es muy importante que hablemos con los talentos que quieren trasladarse sobre la cultura del lugar al que se trasladan, para que lo entiendan mejor. Hay muchas fuentes de información: amigos, familia, etc., pero nuestra responsabilidad es arrojar luz sobre algunos de los aspectos más difíciles, que quizá no oigan de otros.

Competencias esenciales para los Business Partners de RRHH

Lydia: En este sentido, el HRBP tiene que llevar muchos sombreros. Evidentemente, la función también tiene que evolucionar en función no solo de las tendencias del mercado, sino también de las preferencias de los candidatos y, cuando se convierten en empleados, de lo que realmente buscan en términos de lo que la empresa puede ofrecerles. En cuanto a la función de HRBP, ¿qué cree que debe tener en términos de habilidades, o qué tipo de personalidad o valor debe aportar a su función?

Shree: Si tuviera que decirlo, creo que una de las cosas que debe tener un socio empresarial de RR.HH. es la capacidad de analizar diferentes cosas y enfocarlas caso por caso. Creo que a veces, cuando desempeñamos otras funciones, es fácil enfocarlas con el mismo método, porque hay un molde, pero lo básico sigue siendo lo mismo. Sin embargo, como socio empresarial de RR.HH., creo que hay que evaluar cada caso por sus propios méritos, porque se puede trabajar en un lugar diferente, con un conjunto diferente de principios, leyes laborales legislativas y muchas otras cosas. Así que, desde ese punto de vista, es fundamental que, al incorporarse al puesto, uno sea experto en algunas áreas, pero también esté abierto a aprender. Creo que APAC, como región, está creciendo mucho desde el punto de vista legislativo, y también es tan diferente entre sí. Así que hay que estar abierto a aprender y crecer con el cargo.

En segundo lugar, creo que sentirse cómodo con los datos es sin duda crucial. La estrategia de las personas no se limita a los aspectos de contratación, sino que hay que ocuparse de muchos otros aspectos. Como he dicho, la gestión del rendimiento, el aprendizaje y el desarrollo, y para mucho de esto es necesario sentirse cómodo no sólo con los datos, sino también con la narración de los datos. Porque a menudo las partes interesadas te miran en plan: "Vale, has compartido los datos, ¿qué significa esto para mí?". Esa es una habilidad que todavía estoy aprendiendo: ¿cómo doy sentido a estos datos para relacionarlos con lo que estamos haciendo?

Y por último, pero no menos importante, es la capacidad de no esconderse detrás de las políticas. Digo esto porque muchas veces es fácil decir: esta es nuestra política. Así son las cosas. Y en algunos casos puede parecer que tenemos que hacerlo así porque hay algunas leyes legislativas rígidas que no nos permiten hacer otra cosa, pero siempre que sea posible, creo que hay que enfocar las políticas con un sentido de ¿qué podemos hacer mejor? ¿Estamos haciendo lo correcto por nuestros empleados? Por lo tanto, hay que mirar siempre con los ojos abiertos y flexibilidad para ver qué podemos hacer mejor y qué se mantiene como está. Esas serían las tres cosas que yo diría que los responsables de RRHH deben adquirir y aceptar a medida que crecen en su función.

Utilizar la IA para crear una línea de base

Lydia: Y luego, por supuesto, tenemos AI entrando en juego. Lo hemos visto a lo largo de este año. Tenemos ChatGPT, que todo el mundo ha probado. Yo lo he probado, y estoy segura de que tú también. ¿Cuál cree que es el impacto de la IA en su función actual? Además, ¿cuáles son algunas de las predicciones o tendencias que ha visto o espera ver en el futuro?

Shree: Creo que la primera cosa que veo es, como he mencionado anteriormente, en mi ejemplo, AI le da una línea de base muy cómodo si usted lo está utilizando para entender un poco más acerca de la estrategia de compensación, o lo que la filosofía de la competencia parece. Creo que mucho de eso es útil para las personas que no están muy dispuestas a leer todos esos libros locamente gruesos. La IA es una forma estupenda de establecer la línea de base y, a partir de ahí, se puede construir sobre ella.

Desde el punto de vista de la asistencia técnica, por supuesto, existen muchos programas informáticos que permiten reducir el número de personas que hay que contratar. Yo diría que es una dependencia saludable de la IA, pero no debería ser una dependencia excesiva, y creo que ese es el reto. Por mucho que la IA contribuya a eliminar algunos de los procesos que más tiempo consumen, es necesario que cada uno aporte su visión individual de lo que puede hacer mejor.

Como ya he dicho, yo utilizaba ChatGPT para entender un poco las diferentes políticas y lo que hay en el mercado. Me gustaría ir y entrar en una consulta sobre un mercado en particular y decir: "¿Cuáles son algunas de las leyes legislativas aquí?" "¿Hay algún sitio web al que pueda acudir para entenderlas?". Entonces obtendría una lista que suelo utilizar. Pero todavía tengo que ir y construir en la parte superior de la misma. Sigo volviendo a este punto porque se trata de ser capaz de respaldar tu recomendación o el trabajo que haces. A menudo, si hay un exceso de dependencia, usted no va a ser capaz de estar detrás de la decisión y decir: "Esto es por qué llegué a esta decisión."

Así que, desde esa perspectiva, yo diría que la IA es una herramienta con la que todos debemos sentirnos cómodos y comprender. No es algo de lo que debamos huir. Es como una codependencia. Podemos depender de la IA para obtener la información que queremos y mejorar la calidad de nuestro trabajo. Al mismo tiempo, debemos aprender a convivir con ella a medida que avanzamos. Creo que hay mucha preocupación y miedo en torno a ella, lo cual comprendo. Algunas de las aplicaciones podrían tener repercusiones en la vida real. Pero aún no lo he visto. De lo que se trata es de entender realmente la IA, de incorporarla a tu trabajo y ver cómo avanza.

Aprovechar distintos puntos de vista para una visión cultural holística

Lydia: Utilizar la IA de forma eficiente y eficaz, tal y como la has descrito, requiere que un profesional de AT o un HRBP, para el caso, vuelva realmente a lo que has dicho antes, que es conocer el negocio y hacia dónde se dirige, con el fin de dar sentido a lo que acabas de leer. Pasando a la tecnología de la contratación, según su experiencia, ¿cuáles han sido algunos de los beneficios o ventajas que aporta?

Shree: Creo que para mí, la contratación, como he mencionado antes, ayuda con el grupo de candidatos que llegan. Antes, cuando quería contratar, veía cientos de CV. Hacía tal vez un control, buscaba por palabras clave, lo que no es útil en ningún sentido. Pero hasta ahí llegaban las herramientas disponibles.

Ahora bien, hay muchas maneras de hacer prefiltros o filtros que puedes utilizar, como CRM, para llegar a los candidatos que no se están postulando, pero que podrían estar activos. Hay muchas herramientas a nuestra disposición para conseguir el tipo adecuado de candidatos y traer de vuelta a los candidatos que pueden no estar considerando el papel. Por tanto, creo que todas estas vías ayudan a los reclutadores a emplear su tiempo de forma eficaz en establecer relaciones con los candidatos y encontrar al candidato adecuado.

Veo la gran ventaja que tenemos ahí. Como he dicho, creo que el valor añadido de la persona, además del valor añadido del sistema, sería lo que el sistema no es capaz de detectar. Si esta persona va a encajar culturalmente, pueden hacer un montón de preguntas, pero como reclutador sabrías al hablar con ellos si realmente van a encajar culturalmente o no. Así que creo que ahí es donde entra en juego la perspectiva individual como AT.

Pero las herramientas que existen, como las grabaciones de vídeo, nos permiten evaluar a los recién licenciados que se incorporan al mercado. He formado parte de grupos de 60 personas divididas en cinco salas. Luego había que hablar de un tema que podía ser bastante desconcertante. A los extrovertidos les suele ir mejor que a los introvertidos, pero ahora, con la tecnología, creo que desaparece parte de la confusión y la gente puede ser como es. Por lo tanto, veo que hay una gran ventaja para el AT en términos de las herramientas que están ahí fuera. Y podrían añadir su toque personal al ser realmente capaces de llegar a áreas en las que los sistemas aún no son capaces de ver.

Lydia: Tengo curiosidad, como HRBP, ¿tienes una visión más cercana o una perspectiva más profunda de la evolución de la cultura de una empresa, al estar tan cerca de una unidad de negocio, a diferencia del AT? ¿Cómo canalizas esa información o retroalimentas al equipo de AT?

Shree: Creo que todos tenemos la misma exposición. Para ser sincero, no creo que sea más para mí que para TA. Porque creo que TA y yo viajamos en paralelo al mismo ritmo que la empresa. Así que, como socio empresarial de RR.HH., lo que puedo ver más que la AT son algunas de las decisiones empresariales que toman y por qué lo hacen. El AT puede que sólo vea los resultados, puede que no entienda el porqué. Pero como socio empresarial de RR.HH., que suele ser una función generalista, puedes entender el porqué de las decisiones empresariales, lo que te da una idea de si la cultura sigue siendo la misma, si está cambiando ahora con el nuevo liderazgo, o si nos estamos moviendo hacia una Estrella del Norte que cambiará de nuevo la cultura en los próximos tres a cinco años. Así que creo que, desde esa perspectiva, podría profundizar un poco más en el por qué en lugar de en el AT. Pero como he dicho, hay diferentes puntos de vista desde los que estamos viendo el cambio de cultura.

La resiliencia como competencia clave en los puestos de responsabilidad

Lydia: Es una perspectiva estupenda y combinarla la hace muy poderosa. Shree, estoy segura de que tienes mucha experiencia en el ámbito del talento, no solo como HRBP, sino también en AT y contratación y en la planificación de grandes estrategias para empresas. ¿Qué consejo le darías a alguien que está empezando en este ámbito? Creo que antes ha hablado un poco de ello.

Shree: Sí, lo hice. Creo que si tuviera que hablar quizá de dos perspectivas. Creo que independientemente de si eres un AT o quieres ser un socio empresarial de RRHH, el consejo que te daría es que explores diferentes industrias. No te limites a un sector y pienses que es el mejor.

En mi caso, empecé con la banca y luego con las instituciones financieras. Luego me pasé conscientemente a las startups, concretamente en APAC, porque quería ver el crecimiento de las startups en la región asiática. Creo que eso me dio mucha experiencia, tanto buena como mala, y me hizo darme cuenta de cómo lidiar con ello. Así que le diría a la gente que no se limite a un tipo concreto de industria, que no descarte una industria diciendo que es aburrida o mala, per se.

Creo que si encuentras un puesto interesante y un jefe con el que te lleves bien, pruébalo. Puede que te dé una perspectiva que quizá no tengas en otros sectores, lo que podría ayudarte más adelante. Creo que eso es lo más importante, independientemente del puesto que ocupes. Creo que es una sugerencia clave que yo daría.

Para cualquiera que esté especialmente interesado en formar parte del equipo de personal, ya sea AT o HRBP, diría que la habilidad clave en la que hay que centrarse es la resiliencia. Como es un departamento, es un equipo que a menudo se ocupa de gestionar, por mucho que hablemos de lo positivo, también algunas de las decisiones más difíciles y desafiantes. Vas a escuchar a mucha gente que acude a ti por un montón de razones diferentes. Así que tienes que ser mental y físicamente resistente para poder permanecer neutral e intentar ayudarles en todo lo que puedas.

No se trata de ser más hacia si eres o no una persona con don de gentes. Se trata de permanecer neutral y centrado no solo en los resultados, sino también en dar prioridad a las personas. Es un buen equilibrio. Yo diría que esa es mi sugerencia para cualquiera que esté pensando en trabajar en AT, HRBP o en cualquier otro sector. Prueben diferentes sectores y organizaciones donde puedan hacerse una idea de cómo es el ambiente.

Lydia: Muchas gracias, Shree, por tu tiempo y tus ideas. Han sido estupendas, sobre todo viniendo de tu experiencia. Es amplio e interesante observar las diferencias entre los distintos equipos de la empresa y dónde reside el valor para el HRBP. Estoy seguro de que el público que te escuche querrá retomar la conversación contigo y llevarla más lejos. Así que puedes mencionar tus datos en contacto o el canal por el que prefieres que nos pongamos en contacto contigo.

Shree: Claro, por favor, conéctate conmigo en LinkedIn. Mi nombre completo es Rajashree Chandramogan. También tengo mi dirección de correo electrónico personal, que es shree.cmogan@gmail.com.

No dude en ponerse en contacto conmigo. Estaré encantado de conectar y hablar sobre la asociación empresarial de RRHH, el AT o el sector del talento en su conjunto.

Lydia: Muchas gracias, Shree. Es un placer tenerte hoy con nosotros.

Shree: Y gracias por invitarme también, Lydia. Creo que me ha dado un descanso muy necesario del trabajo y realmente me has hecho pensar sobre las preguntas también. Muchas gracias.

Lydia: De nada. Y hemos estado conversando con Rajashree Chandramogan de Riot Games. Gracias por acompañarnos y permaneced atentos a más episodios semanales de All-In Recruitment.