EP63: Rohan Lele, de HLE Glascoat, habla de retener el talento y utilizar los datos

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Esta transcripción ha sido editada para mayor claridad.

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Lydia: Bienvenidos al podcast All-In Recruitment de Manatal, donde exploramos las mejores prácticas, aprendizajes y tendencias con líderes del espacio de reclutamiento. Si le gusta nuestro contenido, suscríbase a nuestros canales en YouTube y Spotify para estar al tanto de nuestros episodios semanales. Me llamo Lydia. Y esta semana nos acompaña Rohan Lele, Director de Personal de HLE Glascoat Limited & Yash Group. Buenas tardes, Rohan. Es un placer tenerte hoy con nosotros.

Rohan: Buenas noches, Lydia. Me alegro de estar aquí.

Lydia: Háblanos un poco de tu trayectoria. Sé que es extensa, pero ¿qué te ha mantenido en este espacio de talento?

El viaje de Rohan a la profesión de RRHH

Rohan: Para mí, la profesión de RRHH fue una elección. Siempre quise ser un profesional de RRHH.

Lydia: ¿Cuál fue el impulso detrás de eso?

Rohan: Me licencié en Administración de Empresas en un programa de gestión general. Durante ese tiempo, me familiaricé con los RRHH. También hice prácticas en una de las organizaciones de RRHH y esa [experiencia] se me quedó grabada. Como tenía muchas ganas de ser profesional de RRHH, tenía muy claro que todo lo que hiciera en el futuro tenía que ser en el ámbito de los RRHH. Entonces decidí hacer un máster en gestión de recursos humanos. Desde entonces, ya llevo 19 años en el sector.

Lydia: 19 años muy importantes. Hemos visto tantos cambios tecnológicos e incluso cambios en los tipos de funciones que se ven en la adquisición de talento.

Cambios pasados y presentes en el sector de la asistencia técnica

Rohan: Absolutamente. Cuando empecé en la universidad, aún recuerdo que utilizábamos esos proyectores de transparencias. Y a partir de ahí, lo que vemos ahora es un cambio radical de la tecnología.

Lydia: Sí, no parece que haya pasado mucho tiempo, ¿verdad? Y también hemos visto lo mucho y lo cortos que se han vuelto los intervalos. Así que, en tu puesto actual, Rohan, ¿cuáles son algunas de las áreas que has priorizado en cuanto a la estrategia de personal de la empresa?

Rohan: Sí, creo que en lo que estamos trabajando es en garantizar una gran experiencia de empleado para nuestra gente. Creo que hace unos años, todo el mundo hablaba del compromiso de los empleados. Pero hoy hemos ido más allá. Ahora se habla de experiencia.

Si mañana alguien deja mi organización y se incorpora a otra empresa, ¿qué tipo de experiencia se lleva en el corazón? ¿Se está convirtiendo en un embajador de buena voluntad de mi organización? Creo que la experiencia se queda con la gente, tanto la positiva como la negativa.

Y la forma en que tenemos una agenda de un solo punto es asegurarnos de que somos capaces de ofrecer una gran experiencia a los empleados. Tanto si se trata de la adquisición de talento, cuando se busca talento en el mercado, como si se trata del aprendizaje y el desarrollo, la gestión del rendimiento, la progresión profesional y la provisión de un determinado conjunto de instalaciones a nuestros empleados, la atención se centra en cómo podemos mejorar la experiencia. Hay datos que demuestran que cuando las experiencias de la gente son positivas y el compromiso es muy alto con organización.

Lydia: Por lo tanto, el compromiso se convierte en un subconjunto de la experiencia, entonces.

Rohan: Absolutamente.

4 elementos para retener el talento en una organización

Lydia: En cuanto a la retención de empleados, usted también se fijaría en sectores como la ingeniería y la fabricación. En qué consiste una estrategia de éxito para retener a los empleados?

Rohan: No hay una única solución para el problema de la rotación de personal. Comienza con la contratación de grandes líderes en organización, o asegurándose de que sus líderes son capaces de inculcar el tipo adecuado de comportamientos. Recuerdo una frase de uno de los directores generales. Dijo lo siguiente

Los empleados no abandonan las empresas, sino a sus jefes. Por tanto, la forma en que sus líderes se comportan en organización desempeña un papel muy importante a la hora de retener a los buenos talentos en la empresa.

Por lo tanto, es muy importante que, a la hora de contratar líderes, no sólo compruebe sus competencias técnicas o funcionales, sino también si encajarán culturalmente en su organización o no. Puede que encuentres un gran talento, ¿pero encajará culturalmente? Porque si ese individuo no encaja en la cultura, si se siente fuera de lugar, las personas que trabajan con él o ella, como parte de su equipo, se sentirán muy incómodas. Por lo tanto, creo que ese es un aspecto que realmente hay que solucionar.

También creo que la gente quiere trabajar por una causa que vaya más allá del dinero. Aunque el dinero motiva, como organización, si puedes crear un propósito más amplio y una sensación de realización, eso atraería a la gente.

Por ejemplo, trabajo para una organización que se centra en la sostenibilidad y el bien general de la sociedad. Trabajo para una organización que ha decidido no entrar en un negocio que, de alguna manera, impacte en el medio ambiente. Eso es para lo que la gente quiere trabajar. Hay un sentimiento innato de que, aunque quiero ganar mucho dinero, tener una gran carrera y una gran designación, también quiero trabajar para una organización que defienda el bien común.

Así que, si puedes definir y crear ese propósito y vincular a tus empleados a ese propósito, creo que la gente querrá trabajar para ti. Esa es otra forma de explicar a los empleados cuál es su visión y su propósito y asegurarse de que se sienten parte de esa visión y ese propósito. Eso es lo que crea un sentimiento de apego emocional y compromiso con los empleados.

Hoy en día, todo el mundo se plantea la siguiente pregunta: "¿Qué gano yo con esto? Entonces, ¿se ocupa realmente organización del desarrollo de mis capacidades? ¿Cómo está invirtiendo organización en mi futuro? ¿Me está ayudando a desarrollar nuevas habilidades y competencias?". Así pues, creo que el desarrollo de capacidades es otra área en la que deben centrarse las organizaciones.

Por último, mientras hace todo esto, ¿cómo está creando un sentimiento en el empleado que garantice que es un recurso valorado? Eso ocurre cuando se les reconoce, se les recompensa por sus contribuciones y no se les da por sentado. Así pues, creo que si trabajas en estos elementos, podrás retener a los buenos talentos en organización.

Lydia: Estos cuatro elementos son muy fuertes y fundamentales para construir una estrategia de personal. ¿Cambia esto de alguna manera o es fundamentalmente lo mismo de un sector a otro? Por ejemplo, la ingeniería o la fabricación, la industria química frente al software, o cualquier otro tipo de industria de servicios.

Rohan: Aunque los fundamentos siguen siendo los mismos, lo que cambia es el contexto empresarial y el tipo de talento que se contrata. Y quizá la cultura en general. Pero creo que los fundamentos, cuando se trata de cada empleado, son los mismos.

Todo empleado quiere trabajar para un gran líder, un líder que sea una inspiración, un líder del que pueda aprender muchas cosas.

Todo empleado quiere trabajar para una organización que represente un bien mayor para la sociedad o que defienda una causa. Todo empleado tiene ese deseo innato de aprender, desarrollarse y trabajar para una organización en la que ve una carrera. Y todo empleado quiere que se le reconozca el buen trabajo realizado.

Por lo tanto, creo que estas son cosas que siguen siendo fundamentales, independientemente de si se trabaja en una empresa de TI, una empresa de servicios informáticos o una empresa de fabricación organización, el contexto empresarial cambia. Por ejemplo, el tipo de estrategia de aprendizaje o de adquisición de talentos para una empresa de TI organización no puede ser el mismo que para una empresa de fabricación organización, porque las empresas son distintas y el contexto es diferente. Pero, ¿hay que contratar a los líderes adecuados en el organización? Si se hace esa pregunta, creo que sigue siendo la misma.

Lydia: En lo que respecta a la ampliación de una empresa o el mantenimiento de una cultura que impulse todo tipo de compromiso de los empleados, como ha mencionado antes, ¿se incluiría esto en una de las formas en las que puede preparar el futuro de sus estrategias de personal?

Rohan: Creo que no hay nada como estar preparado para el futuro. Y le diré por qué. Porque en este mundo VUCA en el que vivimos, los tipos de cambios que hemos visto en el mundo en los últimos 15 años, y el ritmo y los intervalos a los que se han producido los cambios, no tienen precedentes. Es tan dinámico que no se puede construir una estrategia a prueba de futuro. Tendrás que estar alerta y calibrar tu estrategia cada pocos meses o años.

El COVID es un ejemplo de cómo cambian las cosas de la noche a la mañana. India sufrió un bloqueo. Nadie sabía qué hacer ni cómo dirigir su negocio. Así que hay que estar preparado para asumir retos totalmente imprevistos.

¿Puede haber una estrategia a prueba de futuro? Puede que no. Pero lo importante es que entiendas cuáles podrían ser los retos que se te avecinan y sigas preparándola para el futuro. Es un proceso dinámico, hay que seguir creando y actualizando la estrategia. Quizá hace 15 o 20 años, si me hubieran planteado esta pregunta, habría dicho que definieras una estrategia y te olvidaras de ella durante 10 años, porque el mundo no cambiaba a la velocidad a la que cambia hoy. Pero hoy el contexto es muy diferente.

Construir una cultura sostenible

Lydia: La operacionalización de la estrategia es otro aspecto totalmente distinto. No basta con tener una estrategia, también hay que ejecutarla. Para ello, hay que establecer los procesos y la colaboración con los distintos departamentos y mantener abiertas las líneas de comunicación con las distintas partes interesadas de la empresa. Esto es fundamental para ejecutar una estrategia con éxito. Entonces, ¿cómo garantizar una alineación eficaz o clara con las distintas partes interesadas de la empresa para poder ejecutar la estrategia cuando sea necesario?

Rohan: Es una pregunta maravillosa que me recuerda una cita de Peter Drucker. Dijo: "La cultura se come la estrategia para desayunar". Soy un gran admirador de esta cita y creo firmemente en ella. Y les diré por qué. Las grandes organizaciones, las que fueron número uno en un momento dado, hoy han dejado de existir. Una de las razones fundamentales es que, si bien pueden haber tenido una gran estrategia, pero en algún lugar, la ejecución no fue genial.

Cuando se trata de la ejecución, creo que la cultura es muy importante y fundamental. Si tienes una gran estrategia, pero una mala cultura, estás condenado al fracaso. Porque si quieres ejecutar, tus líderes deben estar a la altura de esos valores y comportamientos y asegurarse de que todo se ejecuta de la manera más eficaz. Creo que es la cultura la que impulsa la ejecución de una estrategia.

Lamentablemente, muchas organizaciones no conceden la misma importancia a la creación de una cultura adecuada que a la estrategia.

Lydia: Interesante. Cuando hablabas de la experiencia del empleado y de la cultura, me preguntaba cuál de las dos forma la otra. ¿La cultura forma la experiencia del empleado? ¿O es la experiencia de los empleados la que acaba construyendo la cultura?

Los valores de la empresa conforman la cultura

Rohan: Creo que la forma de definir la cultura adecuada es muy subjetiva. Tiene que ver con tu experiencia en organización. Pero, ¿cómo construye un organización la cultura adecuada? Y la respuesta a esta pregunta es definiendo los valores que no son negociables en organización.

Entonces, ¿cómo definir los valores que defiende una empresa? Y no basta con definir los valores. Cuando se entra en una organización, hay bonitos carteles y pancartas sobre los valores. Pero, ¿cómo consigue organización que esos valores se inculquen y se vivan cada día? No muchas organizaciones son capaces de hacerlo. Eso ocurre cuando hay un compromiso muy sólido por parte del equipo directivo de que estos son los valores que no son negociables y que no vamos a transigir. Cuando los líderes viven estos valores, por ejemplo, la propiedad, la colaboración, la agilidad o la integridad, como líder, si no vives esos valores, nunca serás capaz de crear una gran cultura en la organización.

Así que la cultura está formada por los valores y la forma en que la gente vive esos valores. Si no se viven esos valores, se crea una mala cultura.

Lydia: Y estos líderes no sólo demuestran estos valores, sino que quizás también los verbalizan en cada oportunidad que tienen.

Rohan: Una cosa es cómo demuestras esos valores personalmente. Pero siempre he creído que los líderes tienen la responsabilidad adicional no solo de vivir esos valores, sino también de asegurarse de que todos los miembros de su equipo también los inculquen y los vivan.

Te daré un ejemplo paralelo. Cuando eres padre, hay ciertos comportamientos que haces o dejas de hacer, ¿verdad? Y también te aseguras de transmitir el mismo legado, los mismos principios y los mismos valores a tu hijo. Así que, si tengo que hacer una comparación metafórica con un organización, un líder debe convertirse en padre y asegurarse de que su equipo también vive y respira los mismos valores que ellos respiran en el organización. Y eso es lo que crea una gran cultura.

Utilizar la IA y los datos para tomar decisiones fundamentadas

Lydia: Que conduce a comportamientos sostenibles y la cultura. Y detrás de eso, o como la aplicación estructural de esta cultura, están los datos, como vemos hoy en día, ¿verdad? Cómo se utilizan los datos para fundamentar las decisiones de contratación, para fundamentar el conocimiento que se tiene sobre el compromiso de los empleados, etc. Así que, ¿hay algún ejemplo que le gustaría compartir sobre cómo se utilizan los datos para informar las decisiones de contratación e incluso mejorar la contratación general o el proceso de adquisición de talento?

Rohan: Recuerdo que uno de los directores generales de un conglomerado indio dijo que los datos son el nuevo petróleo. Creo que los datos son muy importantes a la hora de tomar decisiones. Y hemos visto cómo algunas organizaciones han tenido un éxito fenomenal en el mercado, simplemente asegurándose de que aprovechan los datos correctos y son capaces de darles sentido. Esto hace que su toma de decisiones sea mucho más precisa y objetiva, y las posibilidades de éxito se multiplican. O más bien diría que las posibilidades de fracaso se reducen casi a cero.

Así que, aunque hay muchos líderes que se guían por la intuición, creo que no hay nada malo en ser intuitivo como líder. Pero fundamentalmente creo que en las organizaciones de hoy en día, si uno se deja llevar puramente por la intuición e ignora los datos, podría acabar echando a perder su estrategia. Así pues, la intuición es importante, porque la intuición procede de la experiencia, la sabiduría, los fracasos y los éxitos, y eso está muy bien. Pero hoy en día tampoco se pueden ignorar los datos.

Por ejemplo, si hablo de contratación, estamos intentando desarrollar todo un cuadro de mandos propio en torno a la adquisición de talento que nos proporcione todos los datos pertinentes sobre lo que va bien, lo que no va bien y dónde podemos mejorar. ¿Estamos tardando demasiado en cerrar un puesto? ¿Cómo podemos reestructurar la estrategia y qué hay que hacer?

Creo que hoy en día los datos son fundamentales para tomar decisiones. Hace unos años, si hablabas de datos a la gente de RRHH, te decían: "Oh, ¿qué son los datos?". Es decir, se basaba mucho en la intuición, pero hoy en día ha ido más allá de los sentimientos y de la intuición. Hoy en día, la mayoría de las decisiones sobre personal se basan en datos.

Hoy en día, existen estos chatbots de IA que se han apoderado de todo lo demás. Así, cuando se incorpora un nuevo empleado, algunas organizaciones han implementado un chatbot que te dice: "Hola, ¿cómo estás? Bienvenido a bordo. ¿Cómo te sientes hoy?". Y ese chatbot sigue interactuando contigo a intervalos regulares y vigila tu estado de ánimo en organización. Hasta cierto punto, la IA puede incluso arrojar un informe que indique que de las 100 personas con las que ha hablado, estas son las 15 que tienen más probabilidades de abandonar organización. Así que te avisa proactivamente de que estas son las 15 personas que podrían marcharse y tienes que hacer algo al respecto. Los datos son cruciales. Hace 10 o 15 años, no habría podido imaginar un análisis predictivo del desgaste. Pero hoy es una realidad.

Creo que, tanto en RRHH como en otros campos, tenemos que adoptar la tecnología. No adoptar la tecnología ya no es una opción. Porque si no lo haces, estás abocado al fracaso. Por lo tanto, adoptar la tecnología te garantiza que tienes los datos correctos sobre la mesa y que eres capaz de darles sentido y actuar en consecuencia.

De nuevo, esto es muy importante. Puedes crear los mejores cuadros de mando y tener todos los datos, pero si no actúas sobre ellos, no sirven de nada.

Lydia: Y la disponibilidad de estos datos, y los diferentes puntos que están disponibles para una persona en un equipo más grande, o incluso un líder en el equipo de personas o líder en el equipo de adquisición de talento, por ejemplo, permiten más tiempo para centrarse en otras cosas.

Por lo tanto, eso también hace que los conjuntos de competencias evolucionen. Así que, quizás desde su punto de vista, o desde su experiencia utilizando datos y viendo las tecnologías que han cambiado, ¿cómo describiría el papel de un socio de adquisición de talentos en el contexto actual? ¿Y qué tipo de habilidades o perspicacia debe tener un especialista en adquisición de talentos?

Rohan: Ante todo, creo que cada profesional debe analizar su función y preguntarse: "¿Hay cosas que hago hoy que no aportan valor, que son importantes como parte del proceso, pero que no aportan valor? ¿Puedo subcontratarlas o utilizar la tecnología para que haga ese trabajo por mí?". En el momento en que empiezo a pensar en esa dirección, me queda más tiempo para hacer un trabajo de calidad y de valor añadido. Por ejemplo, supongamos que quiero determinados reportes o datos y me siento en el ordenador tres horas todos los días, perdiendo el tiempo preparando algo.

Ahora bien, ¿cómo puede ayudarme la IA a obtener los mismos datos en cuestión de minutos? ¿Cómo puedo utilizar la tecnología? ¿O hay algo que quizá no tenga que hacer, que pueda subcontratar a otra persona? Eso es algo que tenemos que preguntarnos: "¿Cómo puedo ser más eficaz y más eficiente?". Y la mejor manera es subcontratar o dejar que la tecnología se encargue de ciertas tareas que son repetitivas por naturaleza y no aportan valor. Y entonces tienes todo el tiempo del mundo para centrar tus energías en algo que es más estratégico y que aporta más valor añadido. Y en ese contexto, creo que, sobre todo en lo que se refiere a la adquisición de talento, la IA es una gran ayuda.

Recuerdo que hace unos 15 o 20 años, había organizaciones de TI y entidades bancarias que contrataban a miles de personas cada año. Imagínese cuánto tiempo debía de llevar seleccionar los perfiles de los candidatos. Había todo un equipo dentro de la adquisición de talentos que se sentaba y se limitaba a filtrar currículos. Hoy en día, la IA y la tecnología lo hacen por ti en minutos, no en días.

Así que creo que adoptar la tecnología es algo estupendo. Hablaba con uno de mis amigos del sector bancario y me decía que están estudiando la tecnología para tener un proceso de entrevista completamente automatizado, sin interacción humana. Imagínate hacia dónde se dirige el mundo. Un proceso de entrevista que no tiene ninguna interacción humana.

Mejorar el compromiso y la retención de los empleados con datos

Lydia: Como mucho, creo que hemos visto cómo evolucionaba hacia la evaluación y al menos los dos primeros niveles de entrevistas, en los que se pasa un cuestionario, por ejemplo, y luego una evaluación. Después, se hace una selección, se obtiene la lista de preseleccionados y se pasa a una persona. Y en ese sentido, la IA ha ampliado los límites de cualquiera que trabaje en este campo y le ha obligado a desarrollar habilidades diferentes.

Rohan: No sólo la IA, sino también las evaluaciones disponibles, que te dan una visión holística de la personalidad de alguien y de si ese individuo encajará en el tipo de puesto de trabajo que estás buscando. Existen herramientas psicométricas y evaluaciones de nivel muy avanzado. Y si se utiliza todo eso, se dispone de muchos datos para decidir si se debe seguir adelante con este talento o no.

Consejos de Rohan para los jóvenes profesionales de la captación de talento

Lydia: En el reconocimiento de esos datos, la velocidad a la que los utilices o la frecuencia con la que decidas utilizarlos, y cuándo decidas cambiar tus tácticas o tu estrategia general, también va a ser clave. Teniendo en cuenta la velocidad a la que van las cosas, el panorama competitivo que estamos viendo en el lado de los candidatos, y especialmente para la tecnología e incluso todos los sectores tradicionales también. ¿Qué consejo le daría a alguien que se inicia en la captación de talento?

Rohan: Creo que no se trata solo de la captación de talento, sino de un consejo para todos los jóvenes profesionales más allá del AT. Una cosa que es muy importante es entender el negocio en el que está tu organización . Dependiendo del negocio, los retos son diferentes. Y como los retos son diferentes, el contexto es diferente. Por ejemplo, cuando veo un negocio de ingeniería y un negocio químico, los retos empresariales y el contexto son muy diferentes. Y todo lo que hacemos, nuestras acciones, tienen que ser contextuales.

Sólo porque hayas visto algo genial en otro organización, intentas cortarlo, copiarlo y pegarlo en tu organización. No funciona así, porque tu contexto será muy diferente del contexto del otro organización. Así que es muy importante que entiendas tu negocio, que trabajes estrechamente con las partes interesadas y que seas práctico. No intentes ser un gestor desde el primer día. Sé práctico.

Cuanto más cerca estés de la empresa, mejor comprenderás cuáles son sus necesidades y retos. Y cuando estás más cerca, estás en mejores condiciones de ofrecerles grandes soluciones. y serás respetado como profesional, independientemente de si eres un profesional de RRHH o de lo que sea, cuando seas capaz de ofrecer grandes soluciones a la gente.

Por lo tanto, hay que entender el negocio, comprender el contexto y trabajar en estrecha colaboración con las partes interesadas. Y lo más importante, mantén encendido el fuego del aprendizaje. Te daré mi ejemplo personal. He decidido que cada año voy a aprender una cosa nueva.

Lydia: ¿Qué fue este año?

Rohan: Este año me he certificado en coaching y también en una de las herramientas psicométricas más antiguas. Son dos cosas en las que estoy trabajando ahora. El año que viene quiero hacer algo más.

Es muy importante que, como profesional, sigas evolucionando. Atrás quedaron aquellos tiempos en los que empezabas con un trabajo, trabajabas 30 años haciendo lo mismo y te jubilabas. Hoy en día, con la llegada de la tecnología y la IA, si no trabajas en ti mismo y si no sigues evolucionando, serás irrelevante para el mercado en los próximos años. Creo que ese es mi consejo para todos los profesionales.

Lydia: Brillante consejo. Porque, como vemos hoy, no sólo las empresas se ven afectadas, sino que incluso las funciones de las personas han cambiado por completo o simplemente han desaparecido. Sin duda, un consejo valioso.

Muchas gracias por tu tiempo y tus ideas, Rohan. Estoy seguro de que en algún momento la audiencia querrá conectar contigo y retomar una conversación o un punto que hayas compartido hoy. ¿Dónde pueden encontrarte? ¿Sería LinkedIn el lugar adecuado?

Rohan: Me puedes encontrar en Instagram. Mi ID es Rohan Lele (@rohan_lele_oficial). O puedes encontrarme en Gmail. Mi correo electrónico es rohan.lele@gmail.com.

Lydia: Muchas gracias, Rohan. Le deseamos una gran velada. Hemos conversado con Rohan Lele, Director de Personal de HLE Glascoat Limited y YASH Group. Gracias por acompañarnos esta semana y permanezcan atentos a más episodios semanales de All-In Recruitment.