EP61: Cómo emnify fusionó la captación de talento con el coaching y la tecnología

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Esta transcripción ha sido editada para mayor claridad.

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Soy su anfitriona, Lydia, y hoy nos acompaña Matthias Schmeißer de emnify. Hola, Matthias. Gracias por acompañarnos hoy.

Matthias: Sí, es un placer estar aquí, Lydia. ¿Qué tal estás?

Lydia: Estoy bien. Gracias y ¿cómo estás?

Matthias: Yo también estoy bien al otro lado del mundo y estoy muy contento de estar aquí.

Construir el barco mientras se navega

Lydia: Genial. Matthias, tu papel en emnify es el de Director Global de Adquisición de Talento, ¿verdad? ¿Podrías hablarnos un poco sobre tu papel y cómo ha sido el último año para ti hasta ahora?

Matthias: Cuando empecé, en mi empresa se percibía que no teníamos un equipo interno realmente profesional. Se suponía que no podíamos atraer al talento adecuado, y mucho menos contratarlo. Había problemas de confianza, falta de datos y una pila tecnológica deficiente. Los responsables de contratación decían literalmente a los reclutadores lo que tenían que hacer. No había una buena alineación de las partes interesadas y la toma de decisiones era sesgada y se basaba en presentimientos. Así que, por así decirlo, todo estaba desordenado.

Cuando entré, me dieron un par de papeles. 40, para ser exactos. En organización había probablemente 180 personas, o en aquel momento eran incluso 140-150 personas. Así que si consideras esto, esto es casi 1/3 de la empresa. Necesitábamos contratarlos en particular en reclutamiento tecnológico, por cierto. Tenían un enorme retraso, y siempre asumieron que no podían hacer esto.

Así que, en realidad, estábamos construyendo el barco mientras navegábamos, como se diría hoy en día. Eso significa que introdujimos mucha tecnología nueva, nos basamos más en los datos, ayudamos a los responsables de contratación a entender cómo trabajamos y cómo atraemos el talento, y lo conseguimos.

En los seis meses siguientes contratamos a todas las personas que queríamos. Eso nos ayudó a generar confianza y a centrarnos en temas más estratégicos, por ejemplo, crear un nuevo equipo interno de AT y trabajar en la cultura de contratación para basarnos más en los datos y ser menos parciales.

Además, empezamos a formar a la gente y a trabajar en una marca de empleador, porque eso tampoco está ocurriendo con el tiempo. Son cosas en las que estoy trabajando en un proceso general de gestión del cambio. Y eso fue literalmente mi primer año, por no decir más.

Lydia: Primer año y tienes asuntos de infraestructura que resolver. También hay que buscar soluciones de personal. Entonces, ¿qué priorizasteis primero en un escenario así? Porque algo tendría que haber empezado antes que lo otro.

Matthias: Depende un poco de las prioridades de la empresa. Si hubiera parado todas las contrataciones y me hubiera limitado a formar a toda la gente durante dos o tres meses, y luego hubiera seguido contratando, eso no se ajustaría a las necesidades de la empresa. Querían esas funciones. Necesitaban esas funciones. Tenían equipos faltos de personal, literalmente.

Así que nos centramos puramente en la entrega, en la contratación operativa y en ocuparnos de las funciones, a la vez que educábamos a las personas y les ayudábamos a tener éxito. Nos centramos primero en las prioridades y luego empezamos a facilitar y evolucionar como equipo de adquisición de talento desde la contratación operativa hacia un enfoque de valor añadido.

"Oye, no nos limitamos a llenar asientos o a poner vagos en los asientos. En realidad también estamos ahí para construir una marca. En realidad estamos ahí para entrenar y asesorar a la empresa y crear una especie de asesoría de talento en el camino."

Lydia: Es interesante porque también entra en juego el elemento del coaching. Es un proceso largo, ¿verdad? También hay que gestionar a las partes interesadas, en este sentido, gestionar el tiempo, y también manejar un montón de expectativas diferentes que pueden surgir en el camino.

En cuanto a la puesta en marcha de esas iniciativas, ¿cuánto tiempo les llevó en ese periodo de un año después de terminar o mientras seguían con la entrega?

Matthias: Estamos a punto de lanzar una nueva formación de entrevistadores de contratación basada, por supuesto, en nuestros hallazgos, en la que queremos hacer una transición hacia la contratación basada en competencias. Si te imaginas, tienes una cultura de contratación poco madura. Y todo el mundo sólo mira a la contratación de pedigrí mientras dicen: "Correcto. Entonces, ¿cuánto tiempo ha trabajado esta persona, para qué empresa han trabajado, y de qué industria son, ¿verdad?" Y todos estos son sesgados. En primer lugar, no predecir el rendimiento laboral futuro. Llevarás a la gente con sus prejuicios, lo que luego conduce a malas contrataciones.

Esta transición es sólo el primer paso que debes dar en la adquisición de talento. Porque si tienes un enfoque basado en las competencias, te libras automáticamente de currículos. Estoy exagerando un poco, pero léase de currículos, mirando los datos porque probablemente evalúes ciertas competencias que no salen solo de las entrevistas.

Y ahora empezamos estratégicamente. Así que lo que empezamos a hacer es una evaluación funcional, como yo la llamo, lo que significa que podría ser un estudio de caso o una presentación, entrevistas basadas en escenarios, en las que no decimos a los candidatos: "Mira, no necesitas preparar nada". Son escenarios de su día a día. Y quiero entender, si contrato a alguien, cómo resuelve los problemas y cuál es su proceso de pensamiento.

Estos son los temas principales porque, al fin y al cabo, lo sabemos; no siempre estoy ahí como líder. No siempre podemos vigilar a la gente, sobre todo en una configuración remota. Tiene que haber cierta autonomía. Así que tenemos que confiar en que la gente resuelva los problemas y yo tengo que entender cómo los resuelven. ¿Sacan conclusiones precipitadas? ¿Hacen las preguntas adecuadas? ¿Llegan a la raíz del problema? Son cosas muy importantes para mí.

Y que en realidad me muestra y hay un poco más de los rasgos que la gente tiene. Y luego llegas al tipo de personalidad realmente interesante de lo que realmente necesitamos, mientras que cuando sólo tienes una conversación, no quieres contratar al mejor entrevistado, ¿verdad? Las personas que pueden responder a las preguntas de la mejor manera; Quiero ver realmente si entienden cómo trabajar con datos y cómo hacer ciertos enfoques para analizar también.

La fiabilidad es una parte importante de toda contratación, ¿verdad? Y esto es algo que me pareció muy interesante.

Potenciación del Director de Contratación

Lydia: Este enfoque de la adquisición de talentos ha cambiado a lo largo de los años. Usted lleva ya algunos años en el sector de la AT, ¿verdad? Así que, prepandemia, postpandemia, durante la pandemia... ¿ha cambiado algo?

Matthias: Creo que depende un poco de dónde contrates. Para mí, en tecnología, siempre ha sido a distancia. Creo que el mayor cambio que hemos visto es un poco sobre cómo ayudar a los responsables de contratación a ser mejores y entrenarlos más. Siempre se da por sentado que creemos que los responsables de contratación saben lo que tienen que hacer. Pero la contratación no es su área clave, ¿verdad? Tienen otras cosas que hacer en la empresa. Así que me centro más en ayudarles a tener éxito.

Además, los responsables de contratación desempeñan un papel fundamental a la hora de atraer y convencer a los candidatos. Los candidatos no deciden sobre la empresa; los candidatos deciden sobre el líder con el que trabajarán o el equipo. Por lo tanto, si no hacen un buen trabajo en este sentido o no saben cómo atraer a los candidatos, entonces esto es realmente un problema. Siempre hablo de campeones del talento, por así decirlo.

Y lo que también ha trastornado nuestro espacio en los últimos seis meses es, en mi opinión, la contratación basada en habilidades y la IA. Así que tuve un gran debate sobre la contratación tecnológica y cómo la IA influye en la contratación tecnológica.

Creo que, en primer lugar, las empresas que no siempre van a luchar contra la IA en sus evaluaciones tecnológicas, ese es un enfoque muy activo. Así que o bien mirar las habilidades de cómo puede alguien trabajar con IA y evaluar sus habilidades de ingeniería de programación, y realmente ver cómo en su día a día resolver problemas con IA, que es mucho más interesante que siempre mirando y diciendo: "Oh, ¿han producido un resultado con IA?" Y, "Oh, entonces no vale la pena".

Creo que esto es algo que la gente también tiene que entender y cambiar un poco su enfoque de evaluación, especialmente con el talento tecnológico. Porque incluso la gente de Adquisición de Talento está empezando a usarlo, empiezan a trabajar con él. Y es bueno entender cómo lo utilizan.

Porque lo que podemos aprender en IA es un poco como las entrevistas. Si entiendes cómo preguntar mejor o si entiendes cómo hacer las preguntas correctas, tendrás éxito. Pero si no sabes cómo hacerlo bien, no obtendrás el resultado que buscas.

Lydia: Efectivamente, la IA ha estado en primera plana este año y ha llamado mucho la atención sobre la tecnología. Como has dicho, muchos ámbitos laborales han cambiado, ¿verdad? La ingeniería pronta es una de esas cosas que han entrado en juego.

Y Matthias, ¿lo definirías como una habilidad? ¿O lo definirías como una función completa para alguien? ¿O ambas cosas?

Matthias: Es una pregunta interesante. Yo también he visto aparecer esas funciones de ingeniería. Pero al fin y al cabo, yo lo consideraría una habilidad. ¿Por qué? Porque la ingeniería rápida no está vinculada a la ingeniería. También se puede aprender ingeniería rápida sin tener conocimientos de ingeniería.

Mucha gente, cuando se trata de redacción, cuando se trata de AI, incluso en estos días puede crear soluciones de PowerPoint, o hacer estudios de mercado, o tratar de entender quiénes son las empresas de éxito que usted necesita aprender acerca de. O ciertas funciones y descripciones de trabajo.

Al fin y al cabo, el estímulo es bueno si sabes cómo hacerlo; es la primera forma, pero también necesitas tener ese enfoque de pensamiento crítico. Así que luego combinas otra habilidad, diciendo: "Mira, ¿es algo que realmente da en el clavo o no?".

Porque muchas veces, sentí, durante este tipo de IA, que todo el mundo creía que todo lo que yo ponía y todos los resultados que obtenía eran realmente fantásticos. Porque sí, hay sentido común. Y suena lógico. Pero todo el mundo que ves que tiene más experiencia y está muy bien versado en una determinada área de especialización probablemente dirá: "Sí, casi, pero todavía no".

Y aquí es donde empiezan los seguimientos. Es literalmente como si le hicieras a alguien una pregunta abierta en una entrevista, a veces esa persona da una respuesta realmente buena. Pero entonces quieres profundizar, hacer un seguimiento, y realmente entender, con el fin de obtener lo que quieres.

La perspectiva de las habilidades sociales en la contratación tecnológica

Lydia: En cuanto al uso de la IA en el día a día dentro del equipo de adquisición de talento, volveremos a esa pregunta más adelante. Pero, ¿de qué manera el uso de la IA ha alterado realmente la contratación tecnológica? No estoy segura de que hayas cubierto esa parte.

Pero en cuanto a su aplicación o integración en los procesos de contratación tecnológica, ¿ha cambiado el proceso en sí?

Matthias: Bueno, sí. 100%. Permítanme empezar por aquí. Cuando haces evaluaciones tecnológicas en todo el mundo, tienes un par de enfoques diferentes. Uno es el reto de codificación que todo el mundo conoce. Es una solución top-funnel. Así que dices: "Mira, soy una gran empresa con 300 aplicaciones. Y sólo quiero asegurarme de que la persona tiene el lenguaje de programación clave que necesito o que la habilidad y la capacidad de codificación que necesito está cubierta hasta cierto punto". Entonces tienes una puntuación mínima. Y entonces entiendes que, "Oye, estos son mis cinco o diez candidatos con los que hablo primero". Digámoslo así. Es un mecanismo de filtrado.

Ahora, estos retos de codificación están muy amenazados. Porque todo el mundo con AI o piloto de código, o lo que sea que utilice, puede obtener un resultado rápidamente. Ahora, ¿qué hace la gente si, digamos, usted hace esas pruebas manualmente, usted los produce por su cuenta y usted no tiene una herramienta allí, entonces nunca se sabe, es este un resultado AI? ¿O se trata de un ser humano? Así que hay un gran riesgo de fraude o engaño. Digámoslo así.

Si tienes una herramienta avanzada, entonces lo que hacen esas herramientas, en realidad te dicen. "Hey, espera un minuto. La IA estuvo involucrada". Así que lo marcan. Pero, de nuevo, este enfoque es muy reactivo porque estamos persiguiendo nuestras colas aquí, "Oh, ¿es esto AI? Oh, eso es una nueva función o pueden hacer algo nuevo. Así que necesito una actualización. Y luego tengo que marcar de nuevo ", y así sucesivamente.

Lo que intento decir aquí es que la gente tiene que pensar mucho sobre sus retos de codificación y decir: "Quizá utilicemos un enfoque completamente diferente. Y uno de los enfoques podría ser la programación en parejas".

Pair programming es cuando te sientas con la gente; resolvéis problemas juntos. Y esto es a lo que me refería con la evaluación funcional al principio de otras funciones; esta forma de colaborar con la gente para resolver problemas juntos y entender un poco no sólo por qué haces las cosas que haces con el código, sino ¿para qué estás resolviendo realmente? ¿Cuál es el problema? Cómo puedes solucionarlo es mucho más importante.

Y por último, también añadirá la perspectiva de las habilidades sociales. Porque muchas veces, en la contratación de personal tecnológico, he visto que la gente se fija el 80 o 90% de las veces en las habilidades técnicas y no en las sociales. Y sabemos por la academia y otras investigaciones que las habilidades sociales te hacen tener éxito en tu carrera. No se trata solo de tus habilidades técnicas o sociales.

Lydia: Pasando a la tecnología de RRHH, hay una encuesta que mostró que el 50% de las empresas utilizan la tecnología de RRHH para encontrar, atraer y retener a los mejores talentos.

¿Cuáles serían, en su opinión, las tres principales tendencias tecnológicas en materia de recursos humanos en un futuro próximo?

Matthias: Creo que una de las tendencias que ya has visto es que todo el mundo se ha subido al tren de la IA, ¿verdad? Esto significa que muchas tecnologías de RRHH tienen ahora su propia herramienta de talento. Por ejemplo, nosotros utilizamos Hi People, que es una plataforma de evaluación. Cuando introduces la descripción del puesto, utiliza automáticamente la IA para guiarte hacia las evaluaciones adecuadas de habilidades sociales y duras. Así, tienes la oportunidad de facilitarte las cosas y utilizar estas herramientas de forma más eficaz. Sin embargo, este no es el único tema relacionado con la IA. En general, esta es una tendencia que observo, y es probable que veas más desarrollos destinados a reducir el trabajo administrativo y hacer que las herramientas sean más fluidas.

Por otra parte, también me gustaría señalar lo que veo ahora y en lo que estamos trabajando actualmente, que es un alejamiento del mero abastecimiento. El abastecimiento siempre ha sido importante, pero veo que las evaluaciones, en general, tienen un papel más central en el desarrollo debido al movimiento de las competencias. Todo el mundo quiere contratar a personas de alta calidad, pero definir lo que significa "calidad" o lo que constituye un alto rendimiento puede ser todo un reto. Las herramientas de evaluación que ayudan a identificar las competencias adecuadas son cada vez más importantes.

Ahora vamos a centrarnos en lo que realmente hago. Mi ámbito no solo abarca la adquisición de talento y la marca de empleador, sino también la incorporación. Lo que estamos haciendo en la incorporación es poner un gran énfasis en la automatización. ¿Por qué es importante? Permítame contextualizar un poco el funcionamiento del mercado alemán. Los periodos de preaviso pueden ser de tres a seis meses. Así que cuando se contrata a alguien, puede transcurrir un tiempo considerable antes de que empiece a trabajar.

Esto hace que el mercado se mueva con cierta lentitud en términos de percepción. Para salvar esta brecha y mantener el compromiso, tenemos que entender lo que está sucediendo cuando comienza una nueva contratación. Hemos visto que cuando la competencia es alta, como lo ha sido en los últimos años, y las empresas están contratando rápidamente, mantener a la gente comprometida durante este período es crucial. Muchas contrataciones se han perdido incluso antes de empezar debido a la falta de compromiso. Entonces, ¿por qué no automatizar este proceso? Creo que deberíamos empezar a considerar de forma más holística todos los aspectos de nuestro viaje.

Además, las startups más pequeñas podrían explorar herramientas que puedan cubrir múltiples funciones. No es ideal tener herramientas separadas para la experiencia del candidato, big data, ATS para employer branding, onboarding y más. Puede resultar engorroso y desordenado. Por lo tanto, es probable que veas más soluciones en el mercado que abarcan varias dimensiones.

Por último, cabe señalar que el mercado de tecnología de RRHH es similar al mercado global en el sentido de que se está consolidando. Muchas soluciones tecnológicas de RRHH están siendo adquiridas por empresas más grandes para crear soluciones integrales.

Alineación estratégica con los objetivos empresariales

Lydia: En el desarrollo de estas funciones que ha estado supervisando y también desarrollando, también tendría que desarrollar estrategias integrales de contratación que no sólo satisfagan las necesidades del negocio, sino que también miren hacia el futuro.

Entonces, ¿cuáles podrían ser algunas de las formas en que los profesionales de la adquisición de talento podrían pensar en preparar su estrategia de contratación para el futuro?

Matthias: Creo que una de las cosas que definitivamente hay que empezar a hacer es conectarla con los resultados empresariales y la estrategia empresarial. Toda estrategia de contratación desconectada del negocio y de los resultados empresariales es inútil. Eso es algo que a veces nos cuesta en las startups más pequeñas, porque no hay una verdadera estrategia empresarial. La pista de aterrizaje es muy corta. Seguimos sobreviviendo y sobreviviendo, ¿verdad? Pero nadie lo ha pensado bien, así que quizá no haya una estrategia para las personas. ¿Cómo se construye entonces una estrategia de contratación o de AT si todas las demás estrategias no existen?

Lo que yo haría siempre es hablar con el nivel C, establecer esta relación con el nivel C y decir: "¿Qué es importante para ti? ¿Qué quieres que arregle?" Y así, cuando empecé que dijimos que había la suposición de que no podemos atraer a los talentos adecuados. Al final, resulta que el problema no era atraer a los talentos adecuados. Era evaluar e identificar las manos adecuadas; ahí estaba el problema.

Así que decir: "¿Qué es lo que quieres que arregle? ¿Cuál es tu problema clave? ¿Qué te quita el sueño? Y luego, si entiendes cuáles son tus puntos de dolor del negocio, entonces realmente ayudas a construir esto y crear una estrategia, una visión en torno a esto, y ejecutarlo.

Y último tema sobre esto. Muchas veces veo gente que cambia de estrategia demasiado rápido porque siempre creen: "Vale, la estrategia no ha funcionado". No, piénsalo, puede ser la ejecución y no tanto la estrategia. Así que desconecta una de la otra, porque muchas veces, he visto estrategias mal ejecutadas donde la estrategia estaba bien, pero en realidad, la ejecución era el problema. Así que siempre se trata del cómo; ¿cómo hacemos las cosas? Si tenemos el por qué, entonces tenemos que ver el cómo.

Lydia: ¿Qué papel desempeñan los datos en este cambio de estrategias? ¿Y en qué momento se modifica todo? ¿O sólo se cambia una táctica, por ejemplo?

Matthias: Es muy importante. Obviamente, este también fue uno de los temas que más me costó. Por supuesto, usted puede construir cuadros de mando de datos de BI por su cuenta si usted tiene la experiencia en el organización. Sin embargo, eso lleva más tiempo. No es una solución rápida. Así que lo que siempre hago es adquirir al instante una pila de tecnología que me proporcione los puntos de datos adecuados y luego definirlos y comunicarlos realmente.

Actualmente, lo que estamos haciendo tiene que ver con mis KPI. Tengo tres diapositivas en el informe de gestión que se publica todos los meses, dirigidas al nivel C y a la alta dirección. En estas diapositivas, muestro el impacto de mi trabajo a través de los KPI entregados. Este enfoque nos permite ver lo que está pasando e identificar opiniones y objetivos en lugar de basarnos en comentarios subjetivos.

En cuanto a tu última pregunta sobre cambiar y cuándo cambiar, soy un gran fan de los KPI basados en la experiencia. En última instancia, se trata de la incorporación y las experiencias de los candidatos. Para mí, no se trata sólo de la cantidad de contrataciones; es mucho más importante centrarse en cómo lo hacemos. Por lo tanto, disponer de estos KPI es crucial. Cuando se empieza con las experiencias del empleador y del candidato, es posible que se comience con una puntuación baja, quizá en torno a menos 30 o menos 40 en la escala de Net Promoter Score (NPS).

Con el tiempo, hay que comprender los puntos de referencia mundiales. En la actualidad, el punto de referencia global para la experiencia del candidato se sitúa en torno a menos uno. Este punto de referencia nos ayuda a entender cómo mejorar y trabajar constantemente en nuestros mensajes. ¿Tenemos presentaciones de candidatos? ¿Creamos vídeos? ¿Cómo preparamos a las personas, teniendo en cuenta diversos factores? Para lograr un cambio real, hay que trabajar con datos.

Creo que si eres un líder de talento con experiencia, tener tus KPIs y entender en qué punto te encuentras es esencial. Le ofrece la oportunidad de hacer un seguimiento y utilizar los datos de forma eficaz. Este enfoque alinea tus KPI con el valor que quieres crear para organización. Te ayuda a compartir la comprensión de cómo se refleja tu impacto en organización.

De los planes de personal a las estrategias de mano de obra

Lydia: En cuanto a la consecución de esos indicadores clave de rendimiento mediante la IA, por ejemplo, en un equipo de adquisición de talentos, hemos visto una adopción generalizada. Como has dicho, ha habido un gran revuelo; solo en los últimos seis meses se han visto los resultados del uso de la IA y exactamente lo que hay que tener en términos de habilidades para poder obtener los mejores resultados de la IA.

Entonces, ¿cómo cree que los profesionales de la captación de talento pueden beneficiarse realmente y sacar el máximo partido de la IA en sus estrategias cotidianas, y también en sus previsiones y planificación?

Matthias: Uno de los retos habituales a los que nos enfrentamos, especialmente en la adquisición de talento, es la escasez de tiempo. Estamos constantemente desbordados de tareas y responsabilidades, lo que nos deja poco tiempo para centrarnos en aspectos cruciales. Por ejemplo, es difícil dedicar tiempo a perfeccionar los mensajes de divulgación, elaborar descripciones de puestos de trabajo o desarrollar planes de comunicación para nuestros procesos de contratación. Sin embargo, es esencial dedicar tiempo a planificar estos aspectos desde una perspectiva holística.

Debemos plantearnos qué impresión queremos que se lleven los candidatos desde el principio. ¿Debemos dar prioridad a presentarles nuestra empresa, explicarles el proceso de contratación o establecer expectativas claras? Además, es vital racionalizar y estandarizar las plantillas. Esto allana el camino para la automatización, lo que nos permite utilizar la IA con eficacia. Crear plantillas persuasivas exige un esfuerzo considerable, pero merece la pena a largo plazo.

Otro ejemplo son las reuniones de admisión. Para desempeñar una función con éxito, a menudo es necesario planificar meticulosamente y celebrar reuniones de admisión estructuradas. Estas conversaciones iniciales determinan lo que pretendemos conseguir, cómo tomaremos las decisiones y cuál será nuestro enfoque de evaluación. Descuidar estos aspectos y abordarlos sólo cuando ya tenemos candidatos puede conducir a resultados subóptimos. Mi experiencia me ha enseñado la importancia de sentar las bases desde el principio y ayudar a los responsables de contratación a formular las preguntas pertinentes.

La estandarización es clave, y las preguntas deben girar en torno a las habilidades de liderazgo, el análisis de las carencias de habilidades del equipo y su relevancia estratégica. En la actualidad, exigimos a los líderes que creen casos empresariales para cada solicitud de contratación. Este paso garantiza que cada contratación contribuya directamente a nuestros objetivos empresariales y estratégicos. Sin esta correlación, la contratación puede no estar justificada.

Esta inversión inicial de tiempo y esfuerzo se traduce, en última instancia, en una mayor eficiencia a largo plazo, un punto en el que puedo ofrecer ayuda. Elaborar un caso de negocio eficaz y guiar a las personas a través de la contratación interna son aspectos fundamentales. LinkedIn, por ejemplo, ofrece herramientas para automatizar los esfuerzos de captación, lo que subraya la importancia de un enfoque de captación meditado, atractivo y con múltiples puntos de contacto. No se trata sólo de la dirección inicial contacto , sino de crear un viaje significativo y cautivador para los candidatos.

Lydia: Es interesante que se haga hincapié en que los responsables de contratación presenten el argumento comercial de cada contratación. ¿Cómo se comunicó eso? O mejor dicho, ¿cómo se aplicó en términos de gestión de las partes interesadas?

Matthias: Creo que en este momento, y esto es típico de las startups, la mayoría de las startups tienen planes de personal, pero no planes de mano de obra. Y hay una diferencia, ¿verdad? Así que los planes de plantilla significan, literalmente, que te dan las funciones, y luego, en función de las funciones, eso es lo que tienes que contratar.

Ahora bien, puedes imaginar que a veces el crecimiento de ingresos no resulta como debería. O hay otros obstáculos. Entonces, ¿cómo lidiar con esto? Y por esa razón, usted puede, como organización, entender y decir: "Mira, si tal vez no reemplazar cada papel, que reduce los costos ". O si decimos: "¿Por qué necesitamos un equipo para esto? ¿Existe la posibilidad de decir, no quiero contratar a alguien, pero tal vez invertir en el personal existente, y darles un aumento y solucionar ese problema de esta manera, o volver a priorizar ".

Mi trabajo nos ayudará a ser más productivos y una empresa más orientada a los resultados o al rendimiento. Y estas son cosas fáciles. Pero por defecto, todos decimos: "Oh, necesito contratar y necesito una contratación a tiempo completo". Pero no pensamos en los gestores interinos; no pensamos en los autónomos; no pensamos en las funciones a tiempo parcial tal vez.

Así que hay una gran cantidad de oportunidades sobre cómo podemos realmente responder a esta solicitud o esta oportunidad aquí. Y aquí es donde queremos que la gente empiece a pensar un poco más sobre cuál es realmente la solución adecuada para usted y su equipo.

Creación de un equipo de contratación diverso y de alto rendimiento

Lydia: Volviendo a la eliminación de prejuicios en el proceso de contratación. La diversidad es un aspecto importante de la contratación hoy en día, especialmente en los últimos años. Ya estamos viendo ese énfasis y es genial ver los cambios que se están produciendo ahora mismo.

Así pues, ¿cuáles podrían ser algunos de los factores en los que piensan los responsables de AT o los jefes de los equipos de contratación a la hora de estructurar un equipo diverso de reclutadores?

Matthias: En primer lugar, siempre defiendo que, cuando crees tu equipo, contrates a un equipo de contratación diverso. No tendría ningún sentido decir: "Oh, trabajo para una empresa alemana y todos mis reclutadores son alemanes". Eso no va a funcionar, especialmente para nosotros. Somos una empresa global. Eso significa que necesitamos esta huella global en este equipo de reclutamiento. Así que en este momento, es muy divertido. Estoy en Berlín, Alemania, pero no tengo a nadie de Berlín en mi equipo. Tengo gente de Polonia, Rumanía, Reino Unido e incluso Estados Unidos. Es decir, de todas partes. Pero eso me da la oportunidad, porque tengo diversidad de pensamiento, diversos orígenes y diversas habilidades.

Y eso es algo único. Suena muy obvio, pero una vez que tienes esto, entonces realmente puedes crear esa cultura de alto rendimiento porque. Con esta cultura de alto rendimiento, todo el mundo aprovecha sus habilidades.

Esa es una tarea de liderazgo; crear un espacio seguro, una cultura inclusiva, una cultura de hablar, una oportunidad de aprendizaje para todos, aprender juntos con el equipo, y darles la oportunidad de decir: "Mira, siempre puedo contactar contigo si tengo una pregunta". Esto es una especie de cosa cultural, la seguridad psicológica, y luego esto le ayudará a facilitar esto más.

Mi equipo tendrá un impacto y tendrá la oportunidad de rendir porque puedo hablar de todo con ellos. Aquí estamos abiertos. Estamos juntos en esto. Y como líder, se me juzga por el rendimiento de mi equipo. Nada más. Si ellos tienen éxito, yo también lo tengo.

Por lo tanto, creo que esto es algo que yo tendría en cuenta con el fin de construir la oportunidad aquí. Y luego como siguiente paso, cuando se trata del negocio, creo que es el coaching y la formación. No puedes deshacerte de ellos, ¿verdad? Creo que necesitas hacerlos y necesitas tener un enfoque iterativo. No te limites a decir que una vez has terminado esto y luego no vuelves a tocarlo. En cualquier iteración, sin duda tienen que ser elementos clave.

El enfoque basado en las aptitudes también es importante porque, al fin y al cabo, si todo gira en torno al tipo de aptitudes que tienes, no importa tanto de dónde vienes, en qué sector has estado o en qué empresa.

Y creo que estas son cosas que siempre tiendo a ver. La gente tiene esta, "Oh, ella trabaja en Google. Oh, él ha trabajado en Netflix. Deben ser buenos". Estas empresas no tienen, por defecto, todos los mejores empleados. Tenemos que hacer frente a estos prejuicios.

También tenemos que entender que no podemos ser seres humanos imparciales. No seamos ingenuos y digamos: "Oh, si pasas por siete u ocho formaciones diferentes, no eres parcial". Todos somos parciales y tenemos que aprender a lidiar con los prejuicios en el lugar de trabajo para tomar las decisiones más objetivas. Y con eso, me refiero a que varias personas participen en el proceso, a tener un buen debriefing, a tener una buena estructura de toma de decisiones y a tener buenas rúbricas para las entrevistas.

Todas estas oportunidades te ayudarán a ser menos parcial y más eficaz.

Lydia: Y ese elemento cultural tiende a estar muy presente en la estructura de la marca de empleador que se está construyendo actualmente. Entonces, ¿cuál podría ser el papel de la marca de empleador para atraer e incluso retener a los candidatos hoy en día?

Matthias: Buena observación. La marca del empleador es muy importante. Y mucha gente no le da prioridad desde el principio. Porque una buena marca de empleador lleva probablemente de dos a tres años, dependiendo del tamaño de la empresa. Pero es un proyecto a medio y largo plazo.

Lo que he visto en el mercado es que mucha gente construye eso de afuera hacia adentro. Y así construimos algo donde muchos solicitantes entraron, tuvimos mucho tráfico. Y entonces nos arriesgamos a perder una gran experiencia de candidato porque no podemos manejar todas las personas al mismo tiempo.

Así que mi consejo es que construyas la marca empleador desde dentro hacia fuera. Empieza por hacer que la gente diga: "Oye, esto es bueno. Esto es lo que hacen los demás". Céntrate en la comunicación interna y asegúrate de que la gente se siente cómoda con esa marca. Y a partir de ahí, tienes la autenticidad para decir: "Mira, ya identifican la marca por el trabajo que hemos hecho". Y entonces empezamos a salir fuera.

Porque, al fin y al cabo, yo diría que la medida del éxito de una marca de empleador es la calidad de las candidaturas, no la cantidad. Y si construyes una marca de empleador, tienes que pensar siempre en las personas.

Se crea un personaje, pero eso no significa que sirva para todo el mundo. Una marca de empleador nunca debe servir para todo el mundo. Siempre es para un determinado grupo objetivo para el que realmente la diseñamos porque son relevantes y tienen más probabilidades de éxito.

Creo que esto es muy importante. Y lo que he visto en el pasado es que nos limitamos a poner a gente diversa en los cuadros porque sabemos que esa gente diversa se presentará. Pero entonces la cultura y la empresa no son diversas en absoluto. Esto es a lo que quiero prestar mucha atención. No crees esas imágenes falsas. No finjas ser alguien o una empresa que no eres, porque eso nunca tendrá éxito y creará mucha tensión y fricción.

Apertura de miras y curiosidad: la base de la contratación

Lydia: Teniendo en cuenta todo lo que acabamos de hablar, todos los puntos que ha planteado sobre los retos en una startup, la tecnología que se avecina, e incluso mirando hacia el futuro, ¿qué consejo le daría a alguien que empieza hoy en la contratación?

Matthias: Creo que tienen que tener la mente abierta y ser curiosos. Eso es lo primero. No tiene nada que ver con tu procedencia ni con tu formación. Si te interesa lo que dice la gente, ése es el punto de partida para aprender y abrirte. Nuestra profesión en este momento no tiene un título o no tiene ciertos cursos que puedas hacer y entonces lo sabrás todo. Nuestra profesión evoluciona tan rápidamente que hay que aprender sobre la marcha. Y probablemente haya que empezar en un equipo más grande para entender, establecer algunas estructuras y familiarizarse con las políticas. Es algo en lo que probablemente tengas un buen terreno de juego para empezar.

Y a partir de ahí, todo depende de adónde quieras llegar. He estado en la contratación de tecnología toda mi carrera y creo que lo que subestimé es que a veces sería como, "Sí, la contratación comercial. Eso es fácil". Pero ahora vemos que es muy difícil, especialmente en el mercado más amplio. No se ha vuelto más fácil.

Así que lo que estoy tratando de decir aquí es tener esta curiosidad, apertura de mente, voluntad de aprender, y siempre iterar sobre sus enfoques. Y eso te llevará o te hará tener éxito muy rápidamente.

Lydia: Muchas gracias Matthias, por tu tiempo y tus puntos de vista, me gustó especialmente la forma en que abordaste la organización o estructuración de un departamento que anteriormente no tenía una dirección real y la estructuración de eso para el largo plazo, especialmente en un entorno de inicio, en el que tienes que buscar muchos talentos de nicho y también estás mirando AI entrando en juego para posiblemente hacerlo más fácil para ti, pero también ese dolor creciente de adoptar todo.

Muchas gracias por tu tiempo y tus ideas, Matthias. Si nuestro público quiere ponerse en contacto contigo, ¿dónde pueden encontrarte?

Matthias: Sí. LinkedIn, preferiblemente. Soy bastante activo allí. Solo tienes que ponerte en contacto conmigo, enviarme un mensaje o querer conectar. LinkedIn, como siempre digo, es mi segunda bandeja de entrada. A veces soy más rápido allí que en mi bandeja de entrada real. Pero no se lo digas a nadie.

Lydia: Usted acaba de hacer. Muchas gracias, Matthias. Ha sido divertido tenerte en el programa.

Hemos hablado con Matthias Schmeißer de emnify. Gracias por acompañarnos esta semana, y recuerda suscribirte para estar al día de los nuevos episodios semanales de All-In Recruitment.