EP58: Zalando SE - Sostenibilidad en los equipos de AT (Con Virginia Tirado)

All-In Recruitment es un podcast de Manatal centrado en todo lo relacionado con las misiones y tendencias del sector de la contratación. Únete a nosotros en nuestras conversaciones semanales con líderes en el espacio de reclutamiento y aprende sus mejores prácticas para transformar la forma en que contratas.

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Transcripción

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Lydia: Bienvenidos al Podcast de Reclutamiento All-In por Manatal, donde exploramos las mejores prácticas, aprendizajes y tendencias con líderes en el espacio de reclutamiento. Si te gusta nuestro contenido, suscríbete a nuestros canales en YouTube y Spotify para estar al tanto de nuestros episodios semanales. Mi nombre es Lydia, y nuestra invitado de hoy es Virginia Tirado, una experimentada ejecutiva de RRHH que ha trabajado recientemente en Zalando SE. Encantada de tenerte con nosotros, Virginia.

Virginia: Es un placer estar aquí, Lydia.

De abogado de formación a profesional de la AT

Lydia: Virginia, háblanos un poco de tu trayectoria. Qué es lo que te apasiona del AT?

Virginia: Creo que hay muchas áreas del AT que me resultan apasionantes. Tengo una formación un poco diferente. Primero fui abogada de formación, luego me dediqué a las operaciones comerciales y finalmente landed en AT y contratación. Empecé con la contratación de ejecutivos y ahora cubro prácticamente todas las áreas. Creo que lo que más me gusta del AT es que las otras funciones que he desempeñado me han preparado.

Considero la adquisición de talento como una función que está ahí para apoyar al negocio en la consecución de objetivos superimportantes. Pero también es una oportunidad de trabajar con nuestros recursos más preciados, con el talento, y nos permite ayudar a la gente a encontrar el puesto adecuado en el momento adecuado de su carrera. Así que te permite hacer muchas cosas. Puedes ser muy analítico y centrarte en los datos, y puedes centrarte mucho en ser eficiente y permitir que las partes interesadas alcancen sus objetivos. Pero también puedes ser muy humano. Y creo que ese es el ámbito que más me entusiasma, cuando puedes reunir las tres cosas y sacar lo mejor de tus propias experiencias para apoyar a las empresas y a los candidatos.

Lydia: ¿En qué medida su experiencia en Derecho o su formación jurídica le han beneficiado en la captación de talentos?

Virginia: Creo que todo lo que hacemos en la vida suele prepararnos sin que lo sepamos, ¿no? Aprendes y adquieres experiencias que te permiten crecer. Con mi formación jurídica, aprendí a resolver problemas. Tienes un escenario legal, una situación y necesitas encontrar una solución. Ya sea para un cliente o para ti mismo. Pero cuando piensas en la contratación, hay tantos retos a los que nos hemos enfrentado recientemente. Cuando te pones a pensar y te dedicas a resolver problemas, es cuando creo que puedes ser más útil para la empresa.

Para crear soluciones hace falta tener esa capacidad analítica. En eso me ha ayudado mi formación jurídica. Pero creo que la formación empresarial, la comprensión del negocio y la comprensión de por qué las cosas son importantes o por qué las cosas se hacen de la manera que son, estratégicamente, usted puede tomar una decisión acerca de entrar en un mercado o tiene que alcanzar un cierto margen, o tiene que lanzar un determinado producto en un momento determinado. También es muy importante entender cómo encaja tu actividad como reclutador y cómo haces posibles esos objetivos. Así pues, la experiencia operativa ha sido muy útil para comprender y comunicar, y hablar el idioma con nuestros interlocutores.

Enfoque centrado en el candidato

Lydia: Y tu puesto más reciente fue en Zalando SE como directora de adquisición de talento, ¿en qué áreas priorizaste durante ese tiempo?

Virginia: Por lo tanto, he pasado tres años en Zalando. Y me lo he pasado muy bien. Es una gran empresa. Por desgracia, tuve un poco de mal momento en unirse a la empresa porque me uní el 2 de marzo de 2020. Así que, dos semanas antes de que la pandemia golpeara en toda su capacidad. En realidad, me ayudó a involucrarme en el negocio bastante rápido porque tuvimos que reaccionar.

El mundo entero estaba cambiando a nuestro alrededor. Y la prioridad al principio era entender cómo apoyamos el negocio. Y de hecho, incluso para mí que entraba como un nuevo líder. Pasé de tener 1.200 puestos abiertos a menos de 200. Al principio, tuve la suerte de trabajar con nuestro CHRO. Al principio, tuve la gran suerte de trabajar con nuestro CHRO, que fue increíble asegurándose de que, aunque yo fuera nuevo, tuviera todo lo que necesitaba y supiera con quién hablar y cómo hacer las cosas.

Así que la prioridad era cuidar de nuestros equipos y mantener a todo el mundo a salvo, pero también vigilar a nuestros candidatos que estaban en proceso y asegurarse de proteger la marca. Eso fue lo que hicimos al principio. Y tres meses más tarde, resultó que ser un minorista en línea no era tan malo. El mundo estaba cambiando.

Teníamos que adaptarnos rápidamente para ofrecer a nuestros clientes lo que necesitaban. Nos relajamos y dedicamos tiempo a hacer las cosas que habíamos hecho más despacio para asegurarnos de no quedarnos atrás. Se trataba de entender cómo apoyamos a la empresa y a nuestros clientes.

Creo que en Zalando eso es siempre una prioridad. Estamos muy centrados en el cliente, pero también muy orientados a las personas. En aquel momento, también se trataba de garantizar que cualquiera que necesitara ayuda o asistencia pudiera obtenerla. Y también, evolucionamos para apoyar a muchos de nuestros socios de la calle principal que necesitarían la logística y los mecanismos para poder obtener sus productos en este momento en el que ya no se podía ir a las tiendas. Y así, aquellos que no tenían la plataforma fueron capaces de venir a tomar ventaja de la logística que teníamos en su lugar.

Y la verdad es que estuvo muy bien, porque pudimos utilizar a muchos de nuestros reclutadores, que tienen unas dotes telefónicas y de entrevista increíbles, para conectar con muchas de estas empresas y ayudarles a incorporarse a este programa que Zalando estaba poniendo en marcha. El primer año fue muy emocionante y hubo muchos cambios. En el segundo año, creo que simplemente crecimos e hicimos muchas, muchas cosas interesantes en torno a la adquisición de talento, incluidos algunos programas de mejora y reciclaje para garantizar que abordamos otras agendas, como nuestra diversidad en la tecnología.

Y luego, básicamente, la guerra ocurrió al año siguiente, y empezamos el año con grandes ambiciones de seguir creciendo. Tuvimos que bajar un poco el ritmo. Así que, de nuevo, se trataba de nuestros recursos y nuestros candidatos. Creo que esas dos cosas son siempre importantes, entender realmente cómo los cambios que pones en marcha pueden afectar a tu marca. Tanto si estás tratando de escalar y trabajar demasiado rápido como si necesitas reducir la velocidad y tener que gestionar tu proceso de trabajo de manera diferente, siempre se trata de poner al candidato en primer lugar y asegurarse de que todo el mundo tiene una gran experiencia como candidato, porque muchos de nuestros candidatos resultan ser también clientes.

Y garantizar que nuestras partes interesadas estén siempre informadas de lo que podemos hacer como equipo y ofrecerles claridad y transparencia, y de dónde necesitamos apoyo.

Navegar por las disrupciones en la adquisición de talentos

Lydia: Has hablado largo y tendido sobre todas las disrupciones que has visto en esos tres años que estuviste en Zalando y no hay duda de lo disruptivo que ha sido. Pero también, como ha dicho, ha sido enriquecedor en muchos sentidos. Ha hecho que los equipos sean más digitales y más conocedores de la tecnología, e incluso más analíticos, de hecho. Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones prepararse para estas disrupciones en términos de sus estrategias de adquisición de talento?

Virginia: Es una muy buena pregunta. Creo que no debemos dar por sentado lo mucho que hemos aprendido en los últimos tres años. Creo que es muy fácil volver a la posición de hacer las cosas como siempre las hemos hecho y perdernos lo aprendido. Una cosa que ha quedado clara a lo largo de la pandemia, y en realidad ha quedado clara incluso antes de la pandemia, es que tenemos una verdadera escasez de talento en todo el mundo. Y también hay una enorme brecha de talento.

Creo que no hemos encontrado realmente la mejor manera de garantizar que no desperdiciamos talento, que no desperdiciamos los recursos más importantes, los recursos más preciados que tenemos. Y lo has visto. Incluso ahora, en la tecnología, todavía está sucediendo. Estamos despidiendo a gente que ni siquiera habíamos pensado. El despido de ingenieros de software como jefes de producto, eso es algo que nunca pensamos que veríamos. Y creo que es un error.

Porque estamos en plena transición ecológica. Estamos en plena revolución de la inteligencia artificial. Estamos en medio de tantos cambios en torno a la forma en que trabajamos hoy en día. Y a menos que tengas claro el tipo de empresa que quieres ser y cómo quieres ser percibido, es muy difícil tener una estrategia de talento que sea lo suficientemente fuerte, que sea sólida y que se beneficie de una marca de empleador fuerte.

Creo que la mejor manera es pedir a los reclutadores que sean realmente analíticos. Hay que conocer los datos. Tienes que hablar el idioma que entiende la empresa.

Si le dices a un fabricante que va a haber escasez de x, y, o Z o materiales o ingredientes que necesita para la producción. ¿Adivine qué? Van a asegurarse de tener cubierta esa necesidad para poder seguir en el negocio. Si compartimos con nuestros responsables de contratación la complejidad que existe en determinados ámbitos a la hora de asegurar el talento y entender el mercado, les mostramos los datos de LinkedIn, les mostramos lo que está ocurriendo en determinados sectores y les aseguramos por qué es importante que utilicemos el talento de una forma más diligente, lo entenderán. Todo el mundo quiere tener éxito e intenta alcanzar los mismos objetivos, ¿verdad? Todos queremos asegurarnos de que la empresa puede hacer lo que tiene que hacer, de que traemos a los candidatos adecuados, etcétera.

Así pues, los datos y la capacidad de análisis, así como la comprensión de su mercado, son fundamentales, y también que las partes interesadas tengan una visión del tipo de empleador que quieren ser. Y luego trabajar con su equipo para garantizar que su marca de empleador sea auténtica y no se vea dañada por ideas locas que pueda tener en la forma de tratar a los candidatos. Tienes que asegurarte de que proporcionas la información adecuada, de que cultivas esas relaciones y de que no dejas caer la pelota porque ha surgido otra prioridad.

Lydia: Convertir estas estrategias de talento en sostenibles suele implicar la gestión de las partes interesadas. ¿Cómo se les convence? ¿Es un proceso largo? ¿O hay algún tipo de calendario en el que se pueda trabajar para ponerlo en marcha, o es un proceso orgánico que se inventa a sí mismo a medida que surgen las disrupciones?

Virginia: Yo diría que, por el contrario, es necesario invertir en generar confianza. La mejor manera de conseguirlo es establecer asociaciones sólidas con todas las demás funciones de apoyo.

Si cuenta con una sólida colaboración con los socios financieros y de RR.HH., podrá trabajar con las partes interesadas de forma concertada para priorizar las áreas de interés.

Por ejemplo, si tenemos que hacer 100 contrataciones para el primer trimestre de 2024, puede que empecemos un poco tarde, pero es factible. Acudiré a mi socio de RR.HH. y averiguaré cuántas personas tenemos en proceso de trabajo para un ascenso que podrían estar preparadas o incluso estirarlas un poco, aunque no estén preparadas al 100%. ¿Cuál es nuestra tasa de abandono actual? ¿Cómo nos va con la movilidad interna? ¿Cuáles son las estadísticas?

Si no hago las preguntas correctas, voy a poner toda la presión sobre mi equipo para entregar 100 nuevas contrataciones, donde podríamos terminar perdiendo gente internamente porque no les dimos la oportunidad de ir tras algunas de estas funciones. A veces pensamos que lo nuevo es mejor y no vemos la ventaja de estas personas que conocen la cultura, la empresa y los productos, y están muy comprometidas. Puedes crear un efecto dominó haciendo las cosas de forma diferente.

En mi opinión, lo que más me ha funcionado en la gestión de las partes interesadas es invertir y ser transparente, y darles los datos que necesitan. Pero si lo que quieres es demostrar algo, pon a todos en la misma agenda y haz que todos rindan cuentas, no solo la AT. Sí, la AT tiene que hacer esas contrataciones, pero ¿cómo estamos reteniendo a los que hemos contratado? ¿Qué hacemos con los talentos diversos que hemos incorporado? ¿Cómo nos aseguramos de que la gente se sienta incluida?

¿Está familiarizado como reclutador con las puntuaciones de compromiso de la empresa para la que está contratando? ¿Conoce los planes de crecimiento? ¿Ha visto el plan de negocio? Cuanto más implicado y más informado estés, mejor será tu relación con las partes interesadas. Porque entonces, cuando vayas y pidas a las partes interesadas que te apoyen en una iniciativa concreta, como necesitar más dinero para llevar a cabo una campaña en LinkedIn para un determinado grupo de talentos, sabrán que conoces tu trabajo y que has hecho los deberes.

Así que creo que esa es la clave. Si tuviera que dar algún consejo a alguien, sería que comprendiera siempre todos los ángulos que repercuten finalmente en la estrategia de talento.

Planificación en colaboración con Finanzas y RRHH

Lydia: Estas estrategias de talento, unidas a la inversión de tiempo y al establecimiento de relaciones con los socios, acaban dando lugar a medidas prácticas. Cómo se traslada todo esto al día a día de las empresas?

Virginia: Si piensas en el AT como en cualquier otro negocio, no sólo como una función de apoyo, deberías dirigir el AT como si dirigieras una agencia o una empresa de búsqueda de ejecutivos. Tendrías un plan de negocio, ¿verdad? Tienes que saber cuántas contrataciones tienes que hacer, cuántas personas necesitas para conseguir esa contratación, cuánto va a costar, etc.

Lo que suelo hacer es colaborar estrechamente con el departamento financiero en las primeras fases del proceso de planificación y entender cómo podría ser nuestro reto. Saber cuántas personas voy a necesitar para llevar a cabo un plan, plantear un par de escenarios, como si crecemos un 10%, si disminuimos un 5%, si crecemos un 20%, sean cuales sean esas cifras.

Hemos visto que en los últimos tres años ha pasado de todo: puedes estar creciendo un 20% y al trimestre siguiente reducirte un 2% o un 3%.

Comprende esa parte y luego acude a tu socio empresarial de RR.HH. para comprobar todos esos KPI de los que hemos hablado: movilidad interna, desgaste, ratios de promoción, etc. Obtén datos y luego reúnete con tus interlocutores para entender qué es lo más importante para ellos. Obtén los datos y reúnete con las partes interesadas para entender qué es lo más importante para ellos. Prepárate para cuestionarlo si es necesario porque, obviamente, si el abandono en esta unidad de negocio es del 20% y en el resto de la empresa es del 8 o el 12, tienes un problema de retención.

¿Cómo van a trabajar juntos para construir un plan y trabajar hacia atrás desde donde quieren estar? Normalmente tendemos a elaborar un documento de estrategia por unidad de negocio que no está elaborado únicamente por mis reclutadores, sino que es un trabajo consolidado que procede de esta investigación y preparación. Luego puedes utilizarlo para medir tu progreso y mantenerte al día revisándolo semanal o mensualmente.

Si ves cambios en los que necesitas ayuda, sé transparente y no esperes hasta el último momento para pedirla. Tampoco pasa nada si te equivocas en algo. Tienes que hablar y asegurarte de que pones en marcha los planes adecuados para corregirlo, porque no somos perfectos y también podemos cometer errores.

Lo que realmente aprecian nuestros grupos de interés es tener una comunicación transparente. Del mismo modo, para nuestros grupos de interés es importante que conozcamos esa información lo antes posible para poder poner en marcha el plan correcto.

Lydia: La puntualidad es clave, al igual que la comunicación. Las perturbaciones a menudo implican una necesidad inmediata de talento. Entonces, ¿cómo puede una empresa encontrar el equilibrio entre sus objetivos de contratación a largo plazo y las necesidades inmediatas causadas, por ejemplo, por la disrupción?

Virginia: De nuevo, creo que todo se reduce a la comunicación. Hay que tener una visión a largo plazo para crear los equipos e identificar los mejores canales de contratación. Sin embargo, también es importante saber adaptarse de forma ágil cuando las cosas cambian.

Por ejemplo, cuando estalló la guerra en Ucrania, estábamos empezando nuestro año de contratación. Me había preparado para contratar a más de 4.500 personas porque íbamos a crecer. Estábamos construyendo un nuevo negocio muy interesante y podíamos trasladar parte de la capacidad inmediatamente para apoyar este nuevo negocio.

Hay que conseguir que las empresas de todos los demás sectores se pongan de acuerdo sobre cuáles son sus verdaderas necesidades. Normalmente se tarda tiempo en asimilar algunas de estas cosas, sobre todo si se trata de una empresa grande, y no se puede ser demasiado agresivo porque nadie sabe exactamente cómo van a repercutir algunas de estas cosas. Pero hay que ser prudente.

Lo importante es ser ágil en los pasos inmediatos. Si se han establecido conexiones sólidas con las partes interesadas y los socios que apoyan a esas partes interesadas, entonces se puede actuar muy rápidamente porque se pueden reunir. Entonces, ¿dónde priorizamos? ¿Movemos a la gente de esta área a esta otra? ¿Vamos a centrarnos únicamente en la movilidad interna para asegurarnos de que no traemos gente de fuera si somos inseguros en ciertos aspectos?

No queremos traer a gente de la que tengamos que prescindir tres meses después. Así que se trata de entender cuáles son las mejores acciones que puedes emprender, y no puedes hacerlo en una burbuja o sentado por separado. Hay que comunicarse constantemente.

Cuando hayas establecido esas relaciones con las partes interesadas, la gente acudirá a ti y te dirá inmediatamente que tenemos que reagruparnos y hacer las cosas de forma un poco diferente. Si ya tienes un plan estratégico, puedes volver atrás y corregirlo.

Si tienes claras las áreas en las que vas a centrarte, es mucho más fácil hacerlo. Si esperas a que se produzca una crisis para tener un plan, entonces es cuando creo que puedes meterte en una situación realmente complicada.

A veces, el ritmo de las empresas es tan acelerado que nos limitamos a cumplir lo prometido y casi nunca nos tomamos tiempo para dar un paso atrás y ver el panorama en su conjunto. Una de las cosas que hemos aprendido en estos tres últimos años es que nunca ha sido tan importante comprender cuáles pueden ser los retos y las áreas de riesgo y qué planes se van a poner en marcha para afrontarlos.

Así que, de nuevo, la comunicación es clave, así como la adaptabilidad, la agilidad y la flexibilidad, tal y como necesita la empresa para poder encontrar la mejor solución posible.

Lydia: Los datos también desempeñan un papel muy importante en situaciones en las que tienes que pivotar y ajustar tu estrategia para adaptarla a lo que se necesita, me imagino.

Virginia: Si no sabes cuántos candidatos tienes en proceso de trabajo o en qué fase se encuentran, ¿cómo proteges la experiencia del candidato? Por ejemplo, si estás montando una nueva oficina y necesitas tener primero a los líderes, no puedes empezar a contratar ingenieros de software o comerciales si no hay nadie que marque la agenda. Se trata, pues, de entender cuáles son las palancas en las que hay que apoyarse. Pero si no tienes los datos de antemano, entonces vas a estar luchando para tratar de obtener alguna información.

Creo que algo que también es importante, y creo que no lo hacemos lo suficiente, es entender cómo estructurar tu equipo. ¿Cuándo puede ser útil recurrir más a socios externos? ¿Cómo construyes tu equipo de adquisición de talento para tener una buena mezcla de personas que entienden la cultura, entienden la marca, han estado en la empresa, y realmente pueden ofrecer diferentes perfiles, ya sea en tecnología, en ventas, o en la empresa? Pero también, ¿cómo se puede traer a la gente ya sea a través de un modelo integrado y un modelo de RPO, o simplemente freelancers o agencias, para complementar su fuerza de trabajo de una manera que le da flexibilidad si en algún momento usted tiene que hacer menos contrataciones porque la situación empresarial ha cambiado?

Así que no lo tenemos necesariamente previsto. Y creo que cuando se planifica esto, hay muchas oportunidades para proteger a los reclutadores de manera que puedan sentirse relajados y cómodos haciendo su trabajo sin tener que preocuparse de si tendrán un empleo en tres meses. Así que todo eso también es importante. Tienes que pensar con antelación a la hora de elaborar tus planes para el año que viene.

Comprender y aprovechar los puntos fuertes del equipo

Lydia: En términos de equipos o líderes, líderes de RR.HH. y líderes de adquisición de talento que vienen a construir su equipo desde cero, pueden hacer la segregación. Pueden fijarse en la proporción de reclutadores a tiempo completo y agencias externas, etc.

Pero para quienes heredan un gran equipo de reclutadores y se adentran en un periodo en el que la propia empresa no está segura de hacia dónde se dirige, ¿cómo pueden elaborar estrategias?

Virginia: De nuevo, creo que volviendo a la sostenibilidad del talento, es muy fácil que los primeros recortes se sientan en RRHH por alguna razón, no sólo en la adquisición de talento sino si hay algún problema. No hay nada que garantice necesariamente que no se vaya a producir. Eso es lo que hemos visto, muchos reclutadores pierden su vacantes. Creo que si vas a entrar, entiende y conoce a tu equipo. Entender qué puntos fuertes aportan individualmente. Mucha gente acaba en selección de personal, pero han empezado en otro sitio. Quizá estuvieran en otra función, en atención al cliente o en algún tipo de función de cumplimiento. Hay muchas cosas en las que vemos que la gente ha tenido experiencia, y a veces no lo sabemos.

Pero también hay mucho talento fungible dentro de la adquisición de talento. Nuestros reclutadores son muy buenos en muchas cosas. Te he puesto un ejemplo de cómo utilizamos a los reclutadores en Zalando durante el comienzo de la pandemia, pero los reclutadores al final son gente de ventas. También se preocupan por las personas y los RRHH. Así que si puedes conseguir que tus reclutadores consideren otras funciones dentro de la empresa, aunque sea de forma interina hasta que puedas decidir hacia dónde vas a ir con tu organización, creo que esto funciona muy bien.

Algunos pueden realmente encontrar una vocación y cuando lo hemos visto, donde han ido a hacer una asignación temporal y finalmente les encanta. He visto a muchos de nuestros reclutadores pasar a funciones empresariales de RRHH. También se han dedicado a las relaciones con los empleados, al cumplimiento normativo o quizá a las ventas y el marketing. Los reclutadores pueden hacer muchas cosas.

Por lo tanto, yo aconsejaría que al entrar y si estás heredando un equipo, llegar a conocerlos antes de empezar a tomar decisiones acerca de si es demasiado grande de un equipo y hay que deshacerse de la gente o la empresa no puede soportar un gran reclutamiento organización porque van a contratar a menos. Creo que es importante que averigües cómo y luego puedas predicar con el ejemplo porque entonces, si quieres tener una agenda sobre la sostenibilidad del talento, puedes ser el primero en mostrar lo que es posible.

Creo que eso marcará una gran diferencia. Lo hemos visto, es posible y se agradece. Normalmente, también aumentará el compromiso de su personal, de sus empleados, lo que tiende a producir un mejor retorno de la inversión porque la gente también permanecerá más tiempo en la empresa. Así que ese sería mi consejo sobre lo que he visto que funciona realmente bien.

Cómo la tecnología transforma el AT y cómo adoptarla

Lydia: Eso es excelente. Estamos entrando en el tema de la tecnología en sí. Antes ha hablado de los datos y de que es fundamental asegurarse de que se dispone de un plan estratégico y de que se trata con los socios dentro de organización. La tecnología es a menudo un motor clave del cambio y la evolución, como ha señalado con lo sucedido en Zalando.

Entonces, ¿cómo pueden las empresas utilizar tecnologías como la Inteligencia Artificial, como estamos viendo hoy en día con la IA generada, los datos y los análisis para mejorar sus esfuerzos en la contratación, especialmente durante los períodos de interrupción?

Virginia: Esa es una muy buena pregunta. Creo que muchas cosas son todavía bastante nuevas. Lo mejor que podemos hacer es no tenerle miedo. Al considerar la tecnología y los cambios, especialmente en la IA, muchas personas afirman que los reclutadores ya no serán necesarios, ya que las solicitudes pueden automatizarse y las selecciones racionalizarse. Yo no estoy de acuerdo. Sí, habrá cambios, sobre todo en puestos de gran volumen en los que no es necesario evaluar a fondo las aptitudes. Sin embargo, a medida que nos volvemos más tecnológicos, el elemento humano se vuelve aún más crucial. Los reclutadores deben reconocer el valor que aportan, ya que representan la marca de empleador de la empresa de cara al exterior cuando tratan con los candidatos. Una solicitud en línea no puede transmitir las razones por las que alguien debería trabajar en una empresa con la misma eficacia que un reclutador.

Los reclutadores desempeñan un papel fundamental a la hora de vender la experiencia del candidato, conectar a los candidatos con experiencias similares y ayudarles a entender las funciones. Por eso, mi mayor consejo es que adopten la tecnología, la aprendan y no le tengan miedo. Busque formas de ser más eficiente. Históricamente, todos los avances tecnológicos han asustado inicialmente a la gente. Yo empecé mi carrera como abogada y era aceptable que un asistente se encargara de mecanografiar porque mi tiempo era facturable. Sin embargo, a medida que la tecnología evolucionó, todos aprendimos a mecanografiar y las secretarias se hicieron menos habituales. Ahora, la IA nos ayuda en varias tareas, liberando tiempo para actividades de más valor añadido.

Los responsables de la contratación deben dedicar más tiempo a la búsqueda del talento adecuado y a comprender mercados y grupos de talento específicos. La IA puede ayudar a mejorar las descripciones de los puestos de trabajo, eliminando el lenguaje sesgado que puede disuadir a posibles candidatos. Sin embargo, debemos asegurarnos de que la IA se desarrolle de forma imparcial. Existen otras muchas aplicaciones potenciales de la IA, como la gestión de las evaluaciones del rendimiento y la redacción eficaz de documentos.

Adoptar la inteligencia artificial exige reciclar y mejorar las cualificaciones. El último informe del Foro Económico Mundial ( vacantes ) pone de manifiesto importantes carencias de cualificaciones. No basta con tener empleados inteligentes; deben estar dispuestos a aprender nuevas habilidades. La generación más joven es resistente y está deseosa de aprender, por lo que es esencial invertir en el desarrollo de las capacidades y el compromiso de la mano de obra. La evolución del panorama laboral, impulsada por los avances tecnológicos y la transición ecológica, presenta numerosas oportunidades. Están surgiendo funciones en campos como la sostenibilidad y el reciclaje que antes eran desconocidas. Adopte la tecnología, piense estratégicamente en cómo aprovecharla para mejorar la eficiencia y dé prioridad al aprendizaje continuo.

Si no sabe cartografiar un mercado, considere la posibilidad de aprender esta valiosa habilidad. Colabore con los gestores de talento para identificar y desarrollar reservas internas de talento. Los reclutadores pueden hacer mucho para generar importantes beneficios, tanto personales como profesionales y, lo que es más importante, para las empresas a las que apoyan.

Apoyo a las empresas, el talento y los candidatos

Lydia: Has hablado de que la sostenibilidad es clave, lo cual es estupendo porque, en última instancia, se trata de reducir el despilfarro de tiempo, recursos y habilidades. Se trata de buscar la manera de aprovecharlos para enriquecer las operaciones de una empresa a largo plazo, manteniendo el conocimiento institucional lo más intacto posible y viendo crecer el negocio. Combinarlo con la tecnología puede mejorar y liberar tiempo, proporcionando la inteligencia necesaria para tomar ese tipo de decisiones. De cara al futuro, ¿qué es lo que más le entusiasma de la adquisición de talento?

Virginia: Creo que cada vez desempeñamos papeles más relevantes. Hemos pasado de ser meros ejecutores a estrategas, y depende de nosotros seguir haciéndonos un hueco en estas conversaciones y estar preparados. Hemos estado pidiendo un sitio en la mesa, así que ahora que estamos sentados a la mesa, ¿qué tienes que decir? ¿Por qué debería escucharte la gente?

Acabamos de hablar del déficit de competencias, la escasez de talento, la transición ecológica, el cambio climático, la IA y el aprendizaje automático, y de cómo todo esto está revolucionando el futuro. ¿Puede hablar de ello? Si sus interlocutores acudieran a usted, ¿entiende qué es esa escasez de talento? ¿Cómo podemos cambiarlo? ¿Qué podemos hacer de forma diferente? ¿Cómo puedes apoyar a tus propios colegas y empleados que podrían estar en riesgo porque una función, como la atención al cliente, puede automatizarse? ¿Cuáles son sus competencias? Fíjate en esas carencias.

Me entusiasma el papel que podemos desempeñar para apoyar a la empresa, al talento y a los candidatos. También me entusiasma la idea de seguir aprendiendo sobre todos estos temas apasionantes que están surgiendo. Quizá nos convirtamos en ingenieros de reciclaje. Podemos diseñar programas para apoyar a nuestros talentos internos y a los talentos diversos, y apoyar a nuestras propias comunidades y grupos de recursos de empleados para que sepan mucho mejor a qué oportunidades pueden optar dentro de la empresa. Así seguiremos aumentando la diversidad del equipo que tenemos y no perderemos a las personas que hemos contratado porque no tenemos las oportunidades para mostrárselas.

Hay muchas cosas que nos entusiasman. Pero creo que esto es solo el principio.

Lydia: Sí, al principio, hay muchas más cosas que vendrán con la tecnología. Y con esa mejora de las habilidades, creo que la visión se volverá mucho más astillada. No querría decir fragmentada, sino realmente astillada porque de ahí es de donde viene. Siempre hay un origen.

Muchas gracias por tu tiempo, Virginia. Tus ideas han sido estupendas. Me ha gustado especialmente el énfasis en la sostenibilidad porque es transversal en cuanto a cómo utilizáis la tecnología, cómo concebís la estrategia de las personas en vuestras empresas y también a vuestro propio equipo de RRHH y de captación de talento. Muchas gracias, Virginia. Déjanos tus datos en contacto para que la audiencia pueda mantener una conversación contigo más tarde.

Virginia: Maravilloso. Muchas gracias por recibirme. Sí, compartiré mi perfil de LinkedIn. Por favor, no dude en ponerse en contacto conmigo si puedo ser de alguna ayuda. Ha sido maravilloso tener esta conversación. Muchas gracias por proporcionar esta plataforma para que podamos reunirnos y compartir ideas interesantes para el futuro.

Lydia: Hemos estado conversando con Virginia Tirado, una experimentada ejecutiva de RRHH que trabajó anteriormente en Zalando SE. Gracias por acompañarnos y recuerda suscribirte para estar al tanto de más episodios semanales de All-In Recruitment.