EP55: Absa Group - Ampliar la adquisición de talento: Abarcar sectores diversos (con Shaun Tooray)

All-In Recruitment es un podcast de Manatal centrado en todo lo relacionado con las misiones y tendencias del sector de la contratación. Únete a nosotros en nuestras conversaciones semanales con líderes en el espacio de reclutamiento y aprende sus mejores prácticas para transformar la forma en que contratas.

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Transcripción

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Lydia: Bienvenidos al podcast All-In Recruitment de Manatal, donde exploramos las mejores prácticas, aprendizajes y tendencias con líderes del espacio de reclutamiento. Si le gusta nuestro contenido, suscríbase a nuestros canales en YouTube y Spotify para estar al tanto de nuestros episodios semanales. Me llamo Lydia. Hoy nos acompaña Shaun Tooray, Director de Atracción de Talento del Grupo Absa. Bienvenido, Shaun, gracias por acompañarnos desde Johannesburgo.

Gracias por recibirme, Lydia. Me alegro de estar aquí.

El viaje de Shaun en el espacio del talento

Lydia: Así Shaun, nos guiará a través de su viaje en el espacio de talento. Tengo entendido que llevas bastantes años en el sector de la contratación tecnológica, ¿verdad?

Shaun: Inicialmente, mi carrera empezó hace unos 13 años. Lo ideal es empezar a desempeñar distintas funciones, sobre todo en el ámbito de las agencias de contratación. Así que estás muy expuesto a múltiples factores de la contratación. La tecnología era algo que me interesaba mucho desde el principio. En esa etapa, cosas como analistas de negocio, gestores de proyectos, desarrolladores y arquitectos, que normalmente son palabras extrañas para mucha gente, se convirtieron en el aspecto principal en el sentido de que eres un especialista en esa área en sí.

A partir de ahí, ascendí mucho y me trasladé a una empresa tecnológica. Discovery Holdings es una de las 50 empresas de Fortune más importantes del mundo. Es una empresa sudafricana con presencia mundial, y yo pasé a ocuparme también de su contratación tecnológica, lo cual es muy interesante porque te permite ver desde una perspectiva interna la exposición a los principios de gestión del talento en el espacio tecnológico.

Lydia: Y usted ha tomado esa experiencia y la exposición a la contratación de tecnología en la banca corporativa y de inversión ahora.

Shaun: Así que actualmente, donde estoy, o si puedo decir, mi tipo de especialización, ya he trabajado para bancos de inversión de primer nivel. El primero es Standard Bank, el mayor banco de inversión del continente africano en términos de presencia. También he trabajado para Citibank, que es uno de los mayores bancos de propiedad extranjera. Y actualmente trabajo en el Absa Group en el ámbito de la banca de inversión, que es uno de los principales actores en África, en toda África, y también tiene oficinas de representación en todo el mundo.

La tecnología nos afecta a todos. La Cuarta Revolución Industrial, la digitalización, la inteligencia artificial. Es increíble cómo la tecnología ha impulsado el crecimiento de las empresas. Pero también hemos visto al mismo tiempo, que la tecnología realmente afecta a empresas como Microsoft y Amazon de una manera muy negativa, en términos de ampliación, porque, obviamente, a medida que crecen desde una perspectiva tecnológica, los costes de personal se vuelven muy destacados y las empresas pasan por varias reestructuraciones también.

Atraer talentos en mercados competitivos

Lydia: En Absa, usted supervisa las estrategias de atracción de talento en África, Estados Unidos, Reino Unido y APAC. ¿Cuáles son algunas de las observaciones que ha hecho sobre la demanda e incluso la disponibilidad de talento tecnológico en estas regiones en el último año? ¿Algún dato interesante que quiera compartir?

Shaun: Claro, así que voy a retroceder un poco más en mi vida en Puma Energy, que tiene una huella global mucho más grande a través de los mercados que usted ha mencionado. Dentro del espacio de EE.UU., principalmente América Latina, donde tuvimos una fuerte cohorte de individuos también. Los matices culturales en torno a cómo funciona cada región de la manera más eficaz posible son muy diferentes de una a otra. América Latina tiene una cultura muy arraigada en torno a la ética de las personas, a reunirse, celebrar juntos e impulsar objetivos y valores.

Luego está África, que es el espacio de los mercados emergentes. Así, Puma tenía su sede en África, para gestionar toda su cartera africana, que era un generador de efectivo muy grande para ellos también. Un poco sobre Puma es que en realidad están jugando en el sector del petróleo y el gas en sí. Obviamente, al tratarse de un mercado emergente, hay limitaciones como la volatilidad de las divisas y de las infraestructuras.

Y dentro de Asia-Pacífico, nos ocupamos principalmente de Singapur. Si entras en esas oficinas, las personas son muy inteligentes, muy centradas en el objetivo final y muy dotadas académicamente y desde la perspectiva del liderazgo intelectual. También están los principales bancos sudafricanos.

En cuanto a nuestra presencia, tenemos oficinas de representación en Estados Unidos, Reino Unido y China que parecen estar abiertas a aprender nuevas leyes, nuevas estrategias de integración y a diseñar la experiencia del candidato, que, al fin y al cabo, es lo más importante en una estrategia de atracción de talento. Porque, en el mejor de los casos, estamos entrando en mercados en los que se nos ve como los pececillos. Allí están los grandes bancos, y ¿cómo atraes a esos profesionales para decirles: "¿Saben qué? Ven y mira lo que podemos hacer por ti".

Con ello viene obviamente la movilidad del talento. Obviamente quieres elevar y trasladar a tu gente a estas geografías. En primer lugar, confías en esas personas; han demostrado que realmente aman tu marca cultural.

Lydia: Así que, en los mercados altamente regulados, o las industrias con las que has trabajado, ¿cómo funciona eso en el proceso? ¿Se alarga el proceso de contratación?

Shaun: En un entorno muy orientado a la contratación, esto no afecta a la contratación, a menos que el puesto sea un tipo de función reguladora definida en la que necesitaríamos más aprobaciones de varios Bancos de la Reserva y otras instituciones. Para ser sincero, no diría que hay un gran volumen de puestos de este tipo.

Los procesos de contratación son bastante largos de por sí, por lo que siempre buscamos optimizarlos al máximo. Desde el punto de vista tecnológico, entrevistas virtuales o gamificación desde el punto de vista psicométrico, o incluso participación en directo. Desde el punto de vista del proceso, ¿cómo podemos impulsar la agenda con rapidez?

Algunas de las cosas que realmente hemos analizado son cómo podemos optimizar, y el banco está llevando a cabo un proyecto de optimización del talento muy sólido que está analizando nuestro sistema en Workday y cómo podemos utilizar un sistema de forma eficiente y eficaz para eliminar realmente ese aspecto administrativo del propio espacio de contratación.

Agilizar y virtualizar la incorporación con IA

Lydia: Entonces, ¿qué áreas han priorizado para la atracción de talento a través de todos estos diferentes mercados para la banca de inversión corporativa?

Shaun: Hay varios aspectos, uno de ellos es la experiencia del candidato. Nos encontramos en un mercado muy orientado a las competencias críticas, ¿verdad? Y lo que hemos visto en los últimos meses es que los candidatos ahora te entrevistan a ti como empleador potencial. ¿Por qué? Porque al final del día tienen opciones de entrar en tres o cuatro empleadores diferentes en esta etapa. Porque al final del día, el poder ha cambiado.

Por tanto, la experiencia del candidato es absolutamente clave en el sentido de que se le ayuda, se le da prioridad, se le involucra y se aprovecha realmente la experiencia del cliente. Lo segundo es, y si retrocedo un poco, que se trata más de retención. Queremos mantener contentos a nuestros empleados; queremos asegurarnos de que, al final del día, se les recompensa, se les reconoce y se les apoya para que alcancen sus objetivos particulares.

Además, impulsamos varias iniciativas que creamos y dirigimos conjuntamente con nuestros equipos de aprendizaje y desarrollo, así como con nuestros socios de recompensas y beneficios. Y definir realmente cómo debe ser la propuesta de valor para el empleado hoy en día, porque está cambiando muy rápidamente.

Lydia: Y que la experiencia del candidato sea un área prioritaria también te llevará a una experiencia de incorporación, ¿verdad? También a través de estas diferentes culturas. Así que, ¿cómo gestionas eso en términos de los diferentes roles y también los diferentes mercados que utilizan?

Shaun: Actualmente estamos llevando a cabo un proyecto de incorporación para racionalizar, virtualizar y garantizar la integración de la IA. La importancia del director de contratación, el alumno en ese espacio, así como el amigo, se eleva bastante porque estas son varias personas que se van a asignar al candidato para asegurarse de que aterrizan y aterrizan correctamente dentro de la organización.

Lo último que no querrías oír nunca es que alguien se afilia a tu organización, tras rellenar un formulario, y a final de mes no cobra por culpa de un fallo en el sistema. Las malas noticias corren de boca en boca y se agravan.

Al fin y al cabo, si nos pusiéramos en esa situación, ¿qué querríamos experimentar como candidatos? ¿Cuáles son las medidas y los acuerdos de nivel de servicio que hay que afinar para asegurarnos de que estamos hablando de cosas como las estructuras de prestaciones, la ayuda médica, los fondos de pensiones/provisión?

La infraestructura está ahí. Llegan y, obviamente, reciben el paquete de bienvenida. Y luego, obviamente, hemos intentado superponerlo porque es necesario un único punto de acceso a otros sistemas. No quieres que la gente se conecte a varios sistemas diferentes, porque eso arruina tu experiencia.

Luego, obviamente, hay que asegurarse de que aterrizan correctamente, de que reciben apoyo en esos primeros 60 días de comienzo, acostumbrándose a la cultura, a la gente, al compromiso, a la profesionalidad, y preparándoles también para ser trabajadores de alto rendimiento.

Estrategia de contratación en un mercado cambiante

Lydia: Shaun, ¿cuáles son las principales aptitudes y cualidades que busca cuando contrata personal para este sector en particular, la banca y las finanzas?

Shaun: Si hablo de todos los sectores, siempre digo que la aptitud y la actitud son extremadamente importantes. Porque las aptitudes siempre pueden aprenderse y formarse. Así que, como base, tienes que asegurarte de que la persona tiene realmente la aptitud para incorporarse a tu equipo y empezar a rendir de verdad.

Tienen que tener la actitud adecuada para asegurarse de que se integran desde el punto de vista cultural porque, obviamente, lo que se intenta es impulsar equipos de alto rendimiento. En el sector bancario, los conocimientos bancarios son sin duda importantes. Pero estamos entrando en una época en la que hay muchas competencias transferibles que se pueden transmitir de persona a persona.

Las industrias estaban cambiando justo antes que nuestros competidores, que eran los bancos. Ahora son grandes empresas de telecomunicaciones y FinTechs. Ahora son también los clientes minoristas los que ofrecen préstamos, microcréditos y cosas así. Así que el panorama ha cambiado significativamente. Por lo tanto, nuestra estrategia de contratación ha tenido que cambiar con él. Y, obviamente, hay que tener en cuenta a las personas procedentes de diversos sectores. Es decir, si miro nuestros datos anteriores, alrededor del 50% de las personas que habían dejado la banca en organización se han incorporado a diversas empresas. Por lo tanto, eso es muy interesante al mismo tiempo.

Lydia: ¿Y cómo facilitar ese cambio de una industria a otra, digamos que están entrando en Absa?

Shaun: Obviamente, hay un aspecto de gestión del cambio incorporado. Pero si nos fijamos en nuestro proceso de contratación en sí, tiene que ser una entrevista basada en el comportamiento porque, al fin y al cabo, no estás haciendo preguntas bancarias específicas, ¿verdad?

Así que, obviamente, la mentalidad cambia y se trata del principio de cómo aplicar algunas de estas lentes o estrategias para verlo realmente. Si estamos hablando de conjuntos de habilidades técnicas que los individuos tienen que tener con respecto a nuestros productos en sí, entonces nos convertimos en una especie de empate.

Entonces tenemos que buscar personas que tengan ese conjunto de productos en particular porque, idealmente, ese es el enfoque en esta etapa. Pero si nos fijamos en las funciones administrativas y en la contabilidad, las finanzas, los recursos humanos, el cumplimiento, el riesgo o incluso las TI en una fase determinada, somos muy flexibles en estos aspectos.

En mi anterior puesto en Premier Energy, teníamos una división llamada combustible de aviación. Y necesitábamos gente que vendiera combustible de aviación. Ahora, si usted está pensando en tratar de contratar a alguien en Guatemala para ir a vender combustible de aviación, no hay muchos competidores por ahí.

Lo que hicimos fue desarrollar un juego para evaluar y comparar a los candidatos con algunos de nuestros mejores vendedores. Intentamos fijarnos en atributos concretos. Y hemos contratado a personas que salieron y vendieron impresoras, que vendieron equipos de TI y los pusimos en este papel. Y los formamos desde la perspectiva del producto, porque el principio es que las características de las ventas son universales, si tengo que decirlo así.

Lydia: Fundamentalmente, tienen el tipo adecuado de aptitud, como usted ha dicho, para desempeñar el papel. Correcto. En cuanto a la retención, o incluso la atracción, y luego la retención, ¿hay alguna iniciativa o proyecto en torno a la atracción y retención del talento que le gustaría compartir?

Shaun: Siempre hay proyectos en marcha, ¿verdad? Siempre hay mercados cambiantes y hay que estar muy atento. Lo que ha sido clave en mi carrera es que me acerco mucho a la empresa desde el punto de vista de las prioridades y los objetivos. Suelo pasar tiempo con ellos para entender su negocio de principio a fin, porque si no podemos influir en ellos o si no podemos entender su negocio, no podemos influir en su negocio. Al fin y al cabo, se trata de cómo personalizar esa propuesta para una serie de personas que pueden tener otros objetivos. ¿Y cómo pasamos a humanizarla? Porque esa va a ser la clave.

Les daré un ejemplo típico. En Sudáfrica tenemos enormes problemas con la energía y la electricidad, hay problemas de dependencia de nuestro proveedor de energía. Así que nos hemos asegurado de que cada persona tenga un inversor para poder trabajar desde casa. Parece un gran concepto, ¿verdad? Pero si nos ponemos la lente del colega o del empleado, es como: "Oh, quieres asegurarte de que sólo trabajo al final del día para que tú te beneficies y obtengas tu ganancia financiera a través de lo que sea que hagamos".

Ahora, cuando entra Gartner, dice: "¿Sabes qué? Tienes que buscar una solución holística para esa familia, humanizarla y sacarla del entorno profesional, y plantearte quizá solarizar su casa para que, sí, mientras trabajan, los niños pequeños puedan ver también la tele. Por la noche, las luces pueden estar encendidas para que la familia pueda beneficiarse de sentarse alrededor de una mesa".

Y ahí es donde entra el enfoque humanizado. Esto es muy fuerte en nuestra agenda para personalizar y construir. Aún no tenemos una PVE estructurada. Y la clave está en cómo se mide el éxito de una PVE. Y aquí no hay criterios porque no hay datos ni información que te lo puedan dar. Y lo que se dice es que la forma de medirlo es lo que tu colega le dice al otro colega en el refrigerador de agua o lo que el colega le dice a otras personas en una fiesta. Así es como se mide el propio EVP.

Evaluar el ajuste cultural en la contratación

Lydia: Hablemos de la experiencia del candidato y de la evaluación de su adecuación cultural. ¿Existe algún proceso que pongamos en marcha, como la gamificación, que es algo que ha mencionado antes? ¿Hay algún ejemplo que te gustaría compartir?

Shaun: Básicamente, dentro de la construcción social de Absa, no utilizamos la gamificación en este momento. Utilizamos psicometría adecuada a través de proveedores importantes como SHL, etc. Obviamente, el ajuste y la clave para el papel son un poco más importantes a través de esa fase de evaluación porque la psicometría es sólo otro punto de datos. No es una herramienta de toma de decisiones.

Intentamos que más equipos participen en el proceso de entrevista para ver cómo encajamos con el candidato que se incorpora, y el candidato puede evaluarlo por su cuenta. ¿Puede integrarse fácilmente en el estilo de trabajo desde una perspectiva cultural?

Nuestros valores y propósitos son muy sólidos, y nuestra cultura se entrelaza obviamente con el alto rendimiento, porque realmente te empujamos a superar tus resultados. Lo hemos hecho muy bien en los últimos años. Si has conseguido X, subamos el listón, vayamos más alto, y ese es el espacio en el que nos encontramos en este momento. Siempre queremos superarnos a nosotros mismos. Y el proceso de referencias, referencias de empleados es extremadamente importante porque, al final del día, grandes personas conocen a grandes personas. Y cuando empiezan a vender la cultura al exterior, empiezan a atraer e impulsar a personas que creen que encajarían bien en organización.

Así pues, actualmente estamos revisando todo nuestro programa de empleados referidos para asegurarnos de que sea uno de los mecanismos más atractivos e introvertidos desde el punto de vista financiero que los empleados puedan realmente considerar para integrarse y vender para nosotros.

Lydia: Puede que esto sea un poco prematuro, pero ¿cuáles son algunas de las medidas que han tomado para desarrollar esta PVE y para garantizar que sus estrategias de talento, tanto para la cultura como para la escala, estén alineadas?

Shaun: Por lo tanto, fue una gran curva de aprendizaje para mí. Pero lo que hemos hecho es que hemos creado un grupo de foro. Idealmente, este grupo foro está realmente tirando de la gente de diferentes negocios a través de la cadena del Banco de Inversión Corporativa, y era más de un grupo de trabajo.

Así que, desde el punto de vista empresarial, comprendimos cuál es el ruido, qué les gustaría y cómo integrarlo en la perspectiva de un foro. Luego entrevistamos a los nuevos miembros que entraron en organización para averiguar qué les atraía realmente de este tipo de marca por sí misma. Hemos preguntado cosas sobre cómo landed y lo que realmente ven que podríamos hacer mejor.

Así que, si vamos a centrarnos en la remuneración y los beneficios, vamos a hacerlo en la información que hemos recopilado y en lo que podría cambiarse en este ámbito. Obviamente es un pilar fuerte que tenemos que mirar. Aplicamos ese tipo de estrategia en todo ello. Y luego la estamos elevando al grupo, porque no somos más que una función empresarial de todo el Grupo Absa en sí.

Creemos que si hay que ponerlo en marcha de verdad, hay que hacerlo desde una perspectiva de grupo, incorporando el pensamiento, las ideas y los procesos de las demás divisiones. Lo mejor de todo es que estamos cuestionando muchos de los aspectos heredados en torno a algunas de las prestaciones. ¿Por qué no han cambiado estas prestaciones en los últimos 20 años? El mundo ha cambiado, pero algunas de las prestaciones no lo han hecho en absoluto. Porque si queremos cambiar las reglas del juego y diferenciarnos, tenemos que hacer las cosas de otra manera.

Liderazgo empático en el trabajo a distancia

Lydia: La seguridad es muy importante para el sector bancario y, además, trabajar desde casa puede suponer un reto. Lo hemos visto en los dos últimos años, con la gente y el trabajo cada vez más descentralizados. ¿Cuál es el papel de un equipo de personas que gestiona personas desde una perspectiva remota para asegurarse de que todos estos procesos diferentes o nuevos procesos establecidos para dar cabida al trabajo a distancia funcionen sin problemas y no interrumpan las operaciones comerciales?

Shaun: Lo llamamos liderazgo empático, si tienes que ponerlo en palabras, porque, dentro de la estructura de Sudáfrica, las cosas son diferentes para cada persona, ¿verdad? Lo que realmente tenemos que considerar al final del día es que probablemente la gente trabaja desde casa, no hay de nueve a cinco, ¿verdad? Son 24 horas. Se trata de entender a tu plantilla como director de contratación o como director de línea, entender a tu plantilla y entender que tienes que pasar de estar orientado a las tareas a estar orientado a los resultados.

Seré honesto, desde una perspectiva de AT o de atracción de talento, tenemos candidatos que preguntan: "¿Cuál es su estrategia híbrida?". Eso es muy importante para ellos porque, como individuos, los contratamos porque confiamos en que cumplirán, ¿verdad? Todo lo que tenemos que hacer, como líderes, es proporcionarles las herramientas adecuadas, los tramos y los retos, y dejarles que cumplan.

Absa también ha adoptado un modelo de liderazgo distribuido. Esto significa que ya no tienes que esperar a que el jefe de tu jefe apruebe algo. Tienes la capacidad a tu nivel de tomar una decisión para garantizar que podamos seguir adelante con cualquier estrategia de compromiso, estrategia de proyecto o incluso estrategia de liderazgo que quieras emplear.

Obviamente, tiene que encajar en torno a los valores y la ética, pero al fin y al cabo, se trata de permitir a tu equipo trabajar más rápido para cumplir cuando tienen que cumplir y entender que son responsables de la gestión del tiempo. La gestión del tiempo puede parecer una tontería, pero creo que se trata de tener un enfoque maduro para garantizar que los equipos de contratación y los líderes estén equipados, preparados y puedan gestionar el tipo de mano de obra que queremos.

Aprovechar la tecnología en la contratación

Lydia: También ha hablado de los diferentes factores que han entrado en juego en términos de atracción de talento y de las diferentes industrias de las que procede el talento. Habrá que mirar bastante lejos en el futuro. En términos de estrategia, también habría que desarrollar algunas estrategias de atracción de talentos y no sólo satisfacer las necesidades empresariales actuales, sino también contemplarlas en un futuro previsible. Entonces, ¿cuáles podrían ser algunas formas de pensar en la contratación a prueba de futuro?

Shaun: Hay una respuesta sencilla a la contratación a prueba de futuro: desarrollar una estrategia de retención muy sólida. A fin de cuentas, a menos que se trate de crecimiento empresarial, ese es el momento de contratar. O deberías contratar a niveles muy bajos en organización y empezar a ascender a todo el mundo cuando haya vacantes en una estructura de organización . Pero desde una perspectiva de futuro, la planificación de la plantilla es muy importante.

Para entender la eficacia con la que se puede elaborar un plan de personal, es necesario comprender realmente hacia dónde se dirige la estrategia de su empresa en los próximos dos o tres años. En consonancia con ello, es necesario comprender las tendencias del mercado y algunas de las normativas o estructuras marco que están cambiando. Y entonces, boom, alguien lanza una bola curva como COVID. Algo que nadie había previsto o planeado empieza a perturbar el mercado.

Por lo tanto, creo que desde una perspectiva de intención estratégica, se trata de asegurarse de que se está buscando a los mejores de los mejores individuos, para ser honesto, porque estos son los individuos que van a impulsar su negocio al siguiente nivel. En segundo lugar, se trata de aprovechar algunos de los aspectos informáticos o tecnológicos.

Me viene a la mente el chat GPT. Absa tiene esta adopción por ahí: "Sí, adelante, explora con chat GPT". Pero no cargues la comunicación confidencial. Quiero decir, todos hemos visto chat GPT fue hackeado recientemente y cosas por el estilo. Así que se trata de cómo utilizamos estas herramientas a nuestra disposición para asegurarnos de que podemos centrarnos en los aspectos de valor añadido en lugar de verlo desde una perspectiva administrativa. ¿Se pueden redactar descripciones de puestos por chat GPT? Sí, por supuesto. ¿Qué parte de nuestra propia estrategia organizativa en términos de DO dentro del diseño puede incluirse en organización? ¿Pueden vincularse inmediatamente a categorías y familias de puestos? ¿Y luego, obviamente, se puede condensar eso? Sí, al 100%.

Se trata de cosas que podemos conectar rápidamente para simplificar nuestros procesos y recuperar tiempo. Dado que el tiempo es un bien preciado, creo que va a ser muy importante asegurarnos de que lo dedicamos a actividades que aporten valor a nuestro negocio y al propio sector de la contratación.

Garantizar que el esfuerzo en I+D+i está en consonancia con la estrategia de atracción de talentos

Lydia: También es fundamental pensar en los comentarios. En realidad, la empresa no tiene control sobre lo que dice la gente, pero si miras en Glassdoor, por ejemplo, verás muchos comentarios sobre una empresa. ¿Hasta qué punto se tienen en cuenta esas opiniones? ¿Y en qué medida se actúa en consecuencia?

Shaun: En los tiempos que corren, siempre intentamos recabar opiniones siempre que podemos. Cuando me siento con mis ejecutivos y les digo: "Hablemos de la contratación y centrémonos en las cosas que no han ido bien en lugar de decirme las cosas que han ido bien", porque eso está muy claro y articula e impulsa mi estrategia para el próximo año o los próximos dos años en torno a las condiciones que deberíamos tener en cuenta. Si lo llevas a una escala más amplia en torno a la gestión de candidatos.

Lydia: La diversidad, la equidad y la inclusión (D&I) son, obviamente, temas de máxima actualidad. Y cómo atraer a una mano de obra diversa, hemos visto que los hechos han demostrado y los estudios han demostrado que tiene un impacto empresarial positivo directo. Entonces, ¿cómo puede asegurarse de que se da prioridad a la igualdad y la inclusión en sus estrategias de atracción de talento?

Shaun: Nuestro liderazgo, nuestro aprendizaje y nuestras herramientas o compromisos de desarrollo giran en torno a esto. Creo que acabamos de ganar un Diamond Award el año pasado por nuestro programa de empoderamiento femenino. Tenemos un programa "La mujer en la banca" que funciona con bastante éxito. También nos hemos asegurado de que nuestras prestaciones por maternidad sean realmente de alto nivel.

Así que, además de intentar emplear a gente, hay que ver el enigma que nos rodea: "¿Cuál es el valor para una mujer que trabaja en este organización?". Entonces empiezas a abordar cosas como la brecha salarial entre hombres y mujeres, en la que estamos casi al 90%. Así que hemos avanzado mucho para asegurarnos de que en Sudáfrica haya otros objetivos además del de género.

Hay cosas como los objetivos de transformación, porque obviamente también hay que elevar a los distintos grupos étnicos. Tenemos que asegurarnos de que nuestras instalaciones puedan acogerlos al mismo tiempo. Se trata, pues, de avanzar hacia una cultura unificada de aceptación, y en organización llevamos a cabo campañas de gran calado. La llamamos "Come as You Are", que significa que no tienes que cambiarte por nadie. Lo que hace es garantizar que las personas sean apreciadas en todas sus formas y de todas las maneras y que no haya o no deba haber prejuicios hacia ellas.

Vencer la resistencia

Lydia: Por lo tanto, tratar con todo tipo de culturas, diferentes tipos de necesidades, y muchos tipos de circunstancias con el telón de fondo de la interrupción. Bien. Entonces, ¿qué debe ser o qué debe tener un profesional de la AT?

Shaun: Se nos mide por varios factores, como el tiempo de contratación, el coste de contratación, los distintos SLA, etc. Pero creo que se trata de que te apasione lo que haces, y una parte de eso tiene que ver con las personas. Se trata de servir a la gente, para ser sincero. Y se trata de habilidades interpersonales. Se puede aprender a contratar, a ser un buen embajador de la marca del empleador y a gestionar procesos e interpretar políticas.

Pero si realmente no te importa la persona que está al otro lado, entonces te has equivocado completamente de trabajo. Porque, al fin y al cabo, te juzgan y te miran. Tienes que tener una conexión personal con ellos. Se trata de química.

Lydia: Además, ¿cómo lidiar con la resistencia si usted está tratando de ser crítico acerca de una política o un beneficio, como usted dijo antes en un ejemplo? ¿Algo que ha estado ahí durante 20 años o así, y quieres impugnarlo?

Shaun: Soy una persona a la que le gusta mucho liderar con datos. ¿Por qué? Porque no se puede fabricar nada a partir de datos, los datos hablan de una verdad. Además, creo que lo importante es no tomarse las cosas demasiado a pecho. Así que, mira la cadena de valor del negocio. Y cuando hay resistencia, normalmente se debe a experiencias pasadas en las que los individuos obviamente tienen un muro levantado. Se trata de crear un entorno psicológicamente seguro y garantizar que existe confianza entre las dos partes, porque el único objetivo común que tendrán será probablemente el mismo. Y todo lo que están haciendo es trabajar juntos para conseguirlo.

Creo que si eso se destaca muy por adelantado en organización o en el proyecto que intentas conseguir a través de las diferentes partes interesadas, siempre se trata un poco de eso. Lo que he descubierto que funciona bastante bien es que, en lugar de hablar de muchas cosas, a veces también es bueno ser visual para que la gente pueda conectar los puntos.

Lydia: Muchas gracias, Shaun, por tu tiempo y tus maravillosas y generosas ideas de hoy. Así que, para cualquiera que esté escuchando y quiera conectar contigo, ¿dónde puede encontrarte?

Shaun: Definitivamente estoy en LinkedIn, Shaun Tooray. Creo que soy el único en el mundo con ese nombre. Estoy feliz de conectar y participar. Gracias, Lydia, por tu tiempo. Te lo agradezco mucho.

Lydia: Hemos estado conversando con Shaun Tooray, Jefe de Atracción de Talento del Grupo Absa, con sede en Johannesburgo. Gracias por acompañarnos y recuerda suscribirte para estar al tanto de más episodios semanales de All-In Recruitment.