EP47: Navid Nazemian Coaching ejecutivo - Mejores prácticas para la transición de ejecutivos (con Navid Nazemian)

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Esta semana nos acompaña el autor y coach ejecutivo Navid Nazemian, de Navid Nazemian Executive Coaching, que nos explica por qué la incorporación eficaz de un alto ejecutivo es fundamental para garantizar el éxito de una nueva contratación.

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Transcripción

Esta transcripción ha sido editada para mayor claridad.

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Lydia: Bienvenidos al podcast All-In Recruitment de Manatal donde exploramos las mejores prácticas, aprendizajes y tendencias con líderes en el espacio de reclutamiento. Si te gusta nuestro contenido, suscríbete a nuestros canales en YouTube y Spotify para estar al tanto de nuestros episodios semanales.

Me llamo Lydia, y hoy está con nosotros Navid Nazemian, fundador y consejero delegado de la empresa de coaching ejecutivo Navid Nazemian Executive Coaching.

Bienvenido Navid. Gracias por acompañarnos hoy.

Navid: Gracias, Lydia, por tu cálida bienvenida, y esperamos con impaciencia nuestra conversación.

De RRHH a Coaching: el viaje de Navid Nazemian

Lydia: Absolutamente. Creo que esta va a ser una conversación muy interesante sobre la contratación de ejecutivos, y también sobre el coaching ejecutivo y su relación con la contratación. Háblenos de su empresa. ¿Cuál es su historia?

Navid: Debo decir que mi empresa es muy joven. La fundé hace aproximadamente un año, pero llevo 26 años trabajando en grandes empresas multinacionales, de los cuales los últimos 20 los he pasado trabajando para algunos pesos pesados multinacionales e internacionales. Y esos 20 años los pasé en la función de RRHH, el tema de la contratación y el talento es algo que me toca muy de cerca y algo en lo que tengo mucha experiencia que compartir.

Llevo unos 11 años haciendo coaching, y trabajar en RRHH significa que siempre he tenido permiso de mis jefes para poder hacerlo. Por lo tanto, mi práctica del coaching no es nueva, pero sí lo es organización . Desde agosto del año pasado me dedico a ello a tiempo completo. Tengo mi práctica de coaching a tiempo completo y hago un poco de keynote, hablar, y la promoción de mi libro más vendido en el lado.

Definir el papel de un coach ejecutivo

Lydia: Sí, hablaremos de su libro en breve. Hay algunos puntos interesantes que me han llamado la atención. Pero volviendo a su experiencia como coach ejecutivo en el ámbito de los recursos humanos, ¿cómo definiría el papel de un coach ejecutivo? ¿Y cuáles son los principales objetivos que espera alcanzar con sus clientes?

Navid: Permíteme decir esto primero. CEO Today me nombró el año pasado el entrenador número uno a nivel mundial, y es un verdadero honor. Hay muchos tipos diferentes de coaches.

Tenemos lo que yo llamo los entrenadores académicos. Se trata de personas que suelen tener una cátedra en una universidad o institución, y escriben y bloguean sobre la teoría y la práctica del coaching. La realidad es que la mayoría de estas personas no entrenan en el mundo real. Así que, aunque algunos de esos artículos y definiciones pueden ser interesantes de escuchar y leer, a menudo no resuelven los problemas del mundo real.

Luego están los coaches de vida. Son personas que ayudan a gente como tú y como yo a ser más hábiles en la gestión general de nuestras vidas. Cosas relacionadas con la familia, la conciliación de la vida laboral y familiar, y todo lo relacionado con el aspecto general de nuestras vidas. Pero me considero más en el espacio de desarrollo de liderazgo / coaching de transición. Y este es un campo particular que se dirige a los líderes ejecutivos. Sin utilizar ninguna definición formal de lo que es realmente un coach ejecutivo, yo diría: "Los coaches ejecutivos están ahí para apoyar a los líderes a ser mejores en lo que hacen".

Ahora bien, si eres un buen líder, un coach ejecutivo puede ayudarte a convertirte en un gran líder; si eres un gran líder, un coach ejecutivo puede ayudarte a convertirte en un líder excepcional. Por lo tanto, siempre existe esta noción de mejora de que un coach puede ayudarte a mejorar en [lo que haces].

Lydia: ¿Qué tipo de métricas utiliza para asegurarse de que lo bueno se convierte en grande?

Navid: Si el CEO es presidente o presidenta de la empresa, y en ese caso un CHRO, nos sentamos juntos y recabamos opiniones sobre cómo sería un gran resultado. Y recogemos esas no más de dos o tres. Luego, hacia la mitad y hacia el final, hay una sesión de revisión sobre cómo van las cosas. Para mí, esa es la forma más sencilla de medir el éxito.

Se trata de que las partes interesadas y quienes trabajan con ellas puedan llegar a la misma conclusión. Esa es la forma más sencilla de medir el éxito. Y, por supuesto, la realidad es que hay muchas herramientas más sofisticadas que podemos aplicar. Una de ellas es una evaluación 360 y muchos más instrumentos que se pueden aplicar para poder medir el resultado real de un compromiso de coaching.

Reducción del riesgo en la transición de directivos

Lydia: Esos son puntos realmente interesantes que usted ha hecho. Y también has hablado de que tu especialización en este momento son las transiciones ejecutivas, ¿verdad? Luego eso lleva al onboarding y a la integración en una empresa. Y ese es un papel clave, especialmente ahora que estamos en una fuerza de trabajo fragmentada.

Entonces, ¿cuáles son algunos métodos para reducir el riesgo de las transiciones ejecutivas, por así decirlo, y hacer que los ejecutivos sean más productivos y rápidos?

Navid: En primer lugar, he dedicado un capítulo entero a este tema en mi exitoso libro. La analogía que utilizo siempre es pensar en el hilo de oro. Utilizo la analogía del hilo de oro porque, para mí, es como ir a la mina de oro y empezar a sacar el oro. La razón por la que menciono esto enseguida es porque hay tres partes interesadas diferentes que deben desempeñar un papel para que la transición tenga más éxito.

Lo primero y más importante, y aquí es donde recae la mayor parte de la responsabilidad, es el propio ejecutivo. Es decir, el CEO, el CFO y el CHRO. Sea quien sea, tiene que desempeñar un papel porque hay cosas concretas que puede hacer para reducir el riesgo y acelerar su transición.

La segunda parte interesada en esta ecuación es la función de RRHH o el socio de RRHH. A menudo se trata del CHRO o del HRD. A veces puede ser alguien como el jefe del comité de nombramientos. Y, en tercer lugar, organización. Porque, de nuevo, cuando se piensa en compromisos patrocinados y en cómo organización puede apoyar a los ejecutivos, por supuesto, se necesita un poco de compromiso por parte de organización , pero también se necesita un poco de presupuesto para traer a alguien, como yo, y ayudar al ejecutivo que está pasando por una transición. Esto es sólo el principio. Si las tres partes se ponen de acuerdo, hay más probabilidades de éxito. Pero como he dicho, hay muchas cosas que los ejecutivos pueden hacer.

Una de las formas más sencillas de apoyarlo es contratar a un tutor de transición. Porque lo que hacemos como entrenadores de transición tiene algunos elementos muy concretos. Se trata de un plan de incorporación, un ejercicio de mapeo de las partes interesadas y un ejercicio de reflexión sobre cuáles son los nuevos retos a los que espera enfrentarse el directivo y cuál es su grado de confianza al respecto.

Eso nos ayuda a informar sobre nuestro coaching y sobre dónde queremos profundizar, potencialmente. Pero estas son algunas de las cosas que el ejecutivo puede hacer. Pero cuando llegamos al nivel ejecutivo, o a la C-suite, a menudo no hay un proceso dedicado a ello, y esta es una oportunidad perdida. Porque si pensamos en los acuerdos de administradores , la orientación empresarial, o los cursos de iniciación, y la formación legal y de cumplimiento, todo esto es básico. La mayoría de las empresas lo hacen bien para la mayoría de la población. Pero cuando llegamos a los altos cargos, hay que pensar en lo que yo llamo "actividades de mayor valor". Es decir, alinear las expectativas con el superior jerárquico y el jefe directo reportes. Organizar reuniones significativas con las principales partes interesadas y, para ello, es necesario trazar un mapa del universo de las partes interesadas que facilite la familiarización cultural.

Una de las tres razones principales por las que el 40% de los ejecutivos fracasan en una transición son las personas, la cultura y la política. Por eso, conocer un poco mejor la cultura de organización, cuál es el comportamiento esperado y qué se considera un gran líder en esta empresa ayuda a informar al ejecutivo para que no caiga en esas trampas y, como resultado, tenga una salida prematura.

Estos son solo algunos ejemplos. Yo los llamo intervenciones clave para hacer transiciones ejecutivas.

Lydia: Entonces, ¿cuál es el coste de una transición ejecutiva lenta o ineficaz?

Navid: Sí, la regla general es que el desgaste es malo. A veces el desgaste es deseado y provocado por organización. Pero el desgaste involuntario, llamémoslo así, le cuesta a organización aproximadamente dos veces y media el coste salarial de un empleado, y esto es universalmente cierto. Creo que puedes imaginarte fácilmente cómo, si tienes a alguien que acaba de ser contratado, le llevará algún tiempo ponerse al día con la comprensión de lo que es el trabajo, la empresa, los compañeros, y todo eso.

Por supuesto, si ese puesto queda vacante, hay un coste derivado de la contratación de la siguiente persona, y así sucesivamente. Todo ello se traduce en un coste salarial 2,5 veces superior. Ahora bien, he investigado y he llegado a la conclusión de que, en la cima, estamos hablando de un multiplicador de costes que oscila entre 10 y 30 veces el coste del ejecutivo. El efecto dominó incluye cosas como bajos niveles de compromiso como resultado de un liderazgo deficiente. Incluye costes como una contratación muy cara que se ha hecho con el apoyo de una empresa de búsqueda que no funcionó en el plazo de un año. Y adivina qué, ahora tienes que pagar a la misma o, con suerte, a otra empresa de búsqueda, para que te ayude a contratar al siguiente. Así que este tema tiene un coste real si sale mal. Y como he dicho, hay tres partes interesadas que pueden desempeñar un papel en asegurarse de que va en la dirección correcta.

Seis principios para una incorporación virtual eficaz

Lydia: Cada vez vemos más equipos fragmentados y contrataciones virtuales, ¿verdad? Con el aumento del trabajo a distancia y los equipos virtuales, la incorporación virtual de ejecutivos es cada vez más habitual. Navid, ¿qué factores contribuyen a una experiencia de incorporación virtual eficaz?

Navid: ¿Cuáles son algunos de los principios de una incorporación virtual eficaz? Hay seis que cito, que empezaron a incorporar a un nuevo líder a distancia.

Así pues, el primer aspecto es el aprendizaje. Corresponde a organización asegurarse de que ofrece un proceso de aprendizaje estructurado. Muchas organizaciones tuvieron que ponerlo en marcha desde el principio de la pandemia porque no habían pensado en ello. La incorporación solía ser un tipo de formación presencial, tipo aula.

El segundo aspecto importante es el de los objetivos. Creo que tanto los directivos con el equipo de liderazgo como los miembros deben tener muy claros los objetivos a corto plazo. Deben asegurarse de que todo el mundo entiende cuál es la tarea para la semana, el mes y el trimestre siguientes, y no necesariamente tener sólo los objetivos anuales en algún sistema y volver sobre ellos 12 meses más tarde.

El tercer aspecto gira en torno a las partes interesadas. Y, de nuevo, me parece bastante sorprendente que incluso algunas de las empresas de éxito más consolidadas no lo hayan hecho correctamente. Este es uno de los instrumentos que utilizo en mis sesiones de coaching con líderes: "Sentémonos y tracemos un mapa del universo de las partes interesadas. Y por cierto, pensemos también en las partes interesadas externas". Porque no todas las partes interesadas serán empleados de tu empresa. Así que podemos estar pensando en el consejo de administración y los miembros de esos órganos, como el NomCom y el RemCo. Podemos estar pensando en instituciones gubernamentales, ministros y asociados que son fundamentales para el éxito de tu organización.

El cuarto punto es asignar un órgano virtual de incorporación. Lo ideal es que no sea una persona con la que tengas una relación directa (ni tu jefe ni uno de tus compañeros), sino alguien que desempeñe un papel más remoto en tu incorporación.

El quinto elemento es la formación de equipos. El 80% del trabajo que realizo es individual, y el 20% son viajes para mejorar la eficacia de los equipos de liderazgo. Se pueden hacer sesiones de dos, tres o cuatro horas para conocerse mejor y hacer ejercicios de facilitación al respecto. Así que es absolutamente imposible empezar en el mundo virtual y acabar migrando al mundo real cuando se presenta la oportunidad.

Por último, pero no por ello menos importante, el sexto punto es contratar a un tutor de transición para ti. Porque, de nuevo, se trata de un apoyo crucial.

Se ha demostrado que reduce el riesgo de descarrilamiento en otro 50% o más. Además, garantiza que el ejecutivo pueda empezar a trabajar en un periodo de tiempo un 50% más corto, o más, de lo que tardaría normalmente en hacer lo mismo sin el apoyo.

Utilizar el tiempo disponible para actividades cruciales

Lydia: Por lo tanto, usted habló de tres partes interesadas clave en la experiencia de incorporación de ejecutivos. Y también están los seis principios que acabas de mencionar. Ahora bien, ¿cuál sería el plazo ideal para un programa de incorporación eficaz?

Navid: Sí. Creo que habrás oído hablar de un libro fabuloso llamado "Los primeros 90 días".

Sí.

Navid: Para que te hagas una idea, uno de los misterios que encuentro en Los primeros 90 días es que, en cierto modo, sugiere que deberías empezar el primer día cuando estás en un nuevo puesto, y que habrás terminado después del día 90. He hecho esto con más de 200 líderes de alto nivel que son, por ahora, la transición ejecutiva de coaching, y ninguno de ellos se iniciará en el primer día, y se terminó después del día 90.

Por eso ofrecí al mundo el llamado "Marco del doble diamante de las transiciones ejecutivas". Y la razón por la que elegí ese marco y se me ocurrió es que a nivel de la C-suite, encuentro que esas transiciones son un viaje de 12 a 18 meses. Así que, si pensamos en las siete fases que mi marco ofrece al ejecutivo, sólo una de las siete fases son los primeros 90 días. Por cierto, la primera fase de mi modelo se denomina "fase de descubrimiento". Se trata del día 90 menos el día cero.

Así pues, ¿por qué debería esperar cualquier ejecutivo a empezar a incorporarse de forma efectiva, cuando puede empezar a hacer algunos preparativos antes de la fecha real de incorporación?

Y, a menudo, hay un periodo de preaviso entre la dimisión de la función actual y el comienzo de una nueva.

A menudo, si se trata de una promoción interna, se anuncia dos o tres meses antes. Entonces, ¿por qué el ejecutivo y el coach no utilizarían el tiempo que tienen disponible para empezar a hacer algunas de estas actividades cruciales, y yo tendría que esperar al primer día para empezar? Así pues, espero que esto te dé una idea de por qué los primeros 90 días no son ni de lejos suficientes para el onboarding de los líderes ejecutivos, y eliminar el misterio de este tema. Nadie en la C-suite se embarca en un periodo de 90 días. Es más bien un viaje de 12 a 18 meses.

Lydia: Este marco similar se aplica a las transiciones que se producen internamente de una función a otra y no de una empresa a otra.

Navid: Por supuesto. Y lo irónico es que muchas organizaciones que apoyan a sus ejecutivos en esta transición no los apoyan cuando son promovidos internamente. De nuevo, esto es un misterio para mí porque los datos sugieren que las promociones internas son un poco menos arriesgadas que las contrataciones externas.

Hay cuatro estudios, y uno de ellos analiza la diferencia entre las promociones internas y las contrataciones externas. Y como era de esperar, hay una pequeña diferencia. Pero la realidad es que entre el 27 y el 33% de las promociones internas fracasan a nivel ejecutivo, ¿verdad? Y externamente, es más bien entre el 33% y el 43%. Eso nos da el 40%, algo así como la media, ¿verdad? Así que, de nuevo, ¿por qué arriesgarse a que entre el 27% y el 33% de los ascensos internos fracasen durante la transición, cuando se les puede dar exactamente el mismo apoyo que a los externos?

Lydia: Y va de la mano con su nivel de productividad y hay métricas para medir ambos, la integración en la empresa, y también el rendimiento en cada etapa.

Navid: Sí. Así que, de nuevo, como era de esperar, el momento de la productividad es lo que yo llamo "El Punto Cero". Si se tratara de una empresa, ¿en qué momento el coste y la inversión invertidos en el nombramiento de líderes empiezan a generar dividendos o beneficios? Y así, para las promociones internas, es entre tres y seis meses, y para las contrataciones externas, de seis a nueve meses.

Por eso hablo a menudo de la marca de los seis meses como media. Y, de nuevo, contratar a un coach ejecutivo de transición, hay cuatro estudios independientes que cito aquí, ha demostrado reducir ese plazo en un 50% o más. Pero mientras hablamos, hay muchas organizaciones que ni siquiera saben lo que es el coaching de transición. Cuando sus líderes son nombrados para un puesto ejecutivo, se limitan a esperar lo mejor, y esta es una de las razones por las que tenemos una tasa de abandono del 40%.

La trampa del consejo: Consejos contradictorios

Lydia: Ahora, los ejecutivos contratados han dicho en una encuesta que he leído, que la falta de comprensión acerca de las normas y prácticas son algunas de las principales causas de una transición lenta o incluso fallida. Entonces, Navid, ¿cómo se pueden gestionar estas cosas?

Navid: Esto va de la mano de lo que yo llamo "la trampa del consejo". Se trata del ejecutivo que empieza en su nuevo puesto, ya sea ascendido internamente o contratado externamente, y empieza a trabajar con las partes interesadas y a escuchar consejos bienintencionados pero contradictorios. Algunas de las partes interesadas les dirán: "Debes desafiar a tus compañeros y a organización" y otras les dirán: "Tienes que seguir simplemente el libro de jugadas". Pero puede que alguien les diga: "Debes ganar puntos desde el principio, se trata de victorias rápidas que sean visibles".

Otra persona puede decirles: "Si yo fuera tú, mi consejo sería que te tomaras tu tiempo. Asegúrate de aprender a ser una mosca en la pared y tómate tu tiempo para llegar a cualquier recomendación o acción". Puede que hablen con algunas personas que les sugieran que debes demostrar tu independencia, ¿no? Tienes que ejercer tu autoridad".

Mi consejo es que siempre pidas ayuda y apoyo. Los ejecutivos se enfrentan a todos estos consejos contradictorios y tienen todas estas preocupaciones en la cabeza: "¿Seré capaz de tener un impacto desde el principio?". "¿Seré capaz de construir una gran red y tener buenas relaciones con mis compañeros? Así que todas estas cosas flotan en el aire y, de nuevo, se necesita a alguien cualificado que pueda sentarse con el ejecutivo y ayudarle a reflexionar y a desentrañar todo esto.

Si sólo hay un miembro del consejo que les sugiere que se tomen su tiempo y resulta que ese miembro es el presidente o la presidenta, no puedes ignorarlo, ¿verdad? Así que tienes que trabajar con ese consejo. La cuestión es que, si los demás miembros del consejo te han dicho algo completamente distinto, entonces hay un trabajo que hacer aquí para que el ejecutivo vuelva atrás y alinee al presidente con el resto del consejo para asegurarse de que está cumpliendo expectativas realistas y no que, hagan lo que hagan, nadie estará contento porque son ideas variadas en torno a lo que es el éxito para este CEO en particular.

Una historia de éxito de transiciones ejecutivas

Lydia: Y también ha mencionado antes que ha entrenado a unos 200 líderes de la C-suite. Así que, ¿podría compartir alguna historia de éxito que haya visto de transiciones ejecutivas exitosas?

Navid: Sí. Este caso concreto es el que cité en mi libro. La empresa emplea a más de 200.000 personas, y esta persona fue nombrada para dirigir una función al más alto nivel. Así que se convirtió en un número uno, CXO.

Lo que este individuo tuvo que pasar primero fue, que estaban teniendo un gran reto de promoción, porque nunca habían trabajado a ese nivel en esa empresa antes. Eran, un líder exitoso, y luego fueron nombrados a C-suites globales.

El segundo reto consistía en pasar por el Desafío de la Diplomacia corporativa, o en palabras sencillas, la política. Porque nos guste o no, la política desempeña un papel central en organización, sobre todo si se trata de una empresa tan grande y compleja.

El tercer reto por el que tuvo que pasar el individuo es el llamado "Reto del traslado internacional". Siempre ha trabajado en un país y en un continente y, de repente, se traslada a otro país situado en un continente diferente. El individuo también tuvo que trabajar con el llamado 'Turn Around Challenge'. Así que esto es algo que, ya sabes, el individuo fue traído, Así que esa es una de esas transiciones de fase.

El individuo también tuvo que trabajar con un reto de realineación y hacer frente a un reto de cartera de negocios. Por último, pero no por ello menos importante, la persona también tuvo que enfrentarse a un reto interfuncional, ya que inicialmente trabajaba en una función de dirección general y luego fue incorporada para trabajar en una de las funciones corporativas. Así que pueden ver cómo siete retos únicos se presentaban en el camino del individuo, y esto es lo que yo llamo el campeón de las transiciones. Quiero decir, no puede haber nada que sea más complejo y más difícil por naturaleza. Por lo tanto, hicimos bastantes cosas al principio.

En primer lugar, contratamos con antelación a la fecha real de inicio, lo que permitió al individuo adelantarse a algunas de las cosas que he mencionado antes. Nos sentamos, identificamos y entrevistamos a las principales partes interesadas antes de la fecha de inicio formal. La persona se reunió virtualmente con el nuevo equipo directivo y con los miembros del equipo directivo funcional heredado, ya que el anuncio se había hecho público y era oficial. A continuación, nos sentamos y reflexionamos conjuntamente sobre el contexto: ¿qué diferencia hay entre trabajar a ese nivel a escala mundial y hacerlo con éxito a escala nacional? ¿Cuál es el calendario identificado? ¿Cuáles serían los resultados ideales del coaching? ¿Cómo querría la persona formar y establecer relaciones con el superior jerárquico y el equipo, ya que son dos de las partes interesadas más importantes?

A continuación, nos sentamos y debatimos un proceso de evaluación del equipo directivo recién heredado. Había dos personas que no estaban contentas con este nombramiento; una de ellas estaba haciendo campaña activamente contra el líder entrante de la C-suite porque, al parecer, todo el mundo sabía que el titular no tenía ninguna experiencia particular en esta función concreta. Pero esta es la política de la que hablaba.

A continuación realizamos un proceso de asimilación de líderes. Se trata de un proceso particular en el que el individuo se sienta con los miembros del equipo de liderazgo heredado y habla abiertamente de las cuestiones que tiene en mente. Es un ejercicio de creación de confianza y también ayuda a establecer lo que yo llamo normas de rendimiento: ¿qué espero de vosotros como mi equipo de liderazgo?

A continuación, nos aseguramos de dedicar tiempo suficiente a las partes interesadas clave y preparamos a la persona para las conversaciones cruciales. La persona tenía cuatro reuniones con el presidente de la empresa, así que nos esforzamos al máximo para asegurarnos de que estaba preparada para cada una de esas conversaciones.

Aplicamos herramientas como el discurso de ascensor para ejecutivos, con el que la persona podía perfeccionar su mensaje: ¿cuál sería el resultado ideal de una conversación con el presidente dentro de tres meses? A veces me hacía pasar por el presidente y le pedía que me hablara de esa manera. Grabábamos la sesión, la veíamos juntos y comentábamos lo que había ido bien y lo que se podía mejorar.

Hicimos muchas cosas diferentes, pero todo lo que puedo decir es que esa persona recibió una calificación de rendimiento sobresaliente en su primer año de nombramiento y también consiguió una renovación anticipada del contrato. Es una forma muy rápida de hablar de algo que en realidad llevó doce meses, pero este es solo uno de los casos que cito en mi libro.

Equilibrar la inversión en nuevas contrataciones

Lydia: Navid, has dado una perspectiva única sobre la gestión del talento; el apoyo a los nuevos talentos que llegan para asumir un gran papel. Y lo que es tan importante en las transiciones de directivos es que se trata de un proceso continuo que lleva más tiempo del que cabría esperar. Y que necesita producir resultados junto con ese tipo de incorporación. Esto también se aplica a nuestra audiencia.

Entonces, ¿qué consejo daría a los líderes de talento, especialmente en el ámbito de la contratación de ejecutivos, que probablemente estén pensando en cómo incorporo a este nuevo ejecutivo contratado de forma eficaz? ¿Y cómo consigo que se desempeñen y brillen realmente en sus funciones?

Navid: En mi libro hablo del desequilibrio de la inversión. Un buen consejo que puedo dar a cualquier líder de talento o de adquisición de talento es que se asegure de que la inversión está equilibrada. Siempre es bueno poner el dinero en tus manos y asegurarte de que contratas a la persona adecuada para el puesto, pero sería mucho más potente si esa misma persona que acabas de contratar recibe apoyo una vez que está en organización e idealmente antes de que empiece en un nuevo puesto.

El segundo consejo es el que ya he mencionado: asegúrate de que, ya sea la función de adquisición de talento, la función de gestión del talento o la función de I+D, realmente no importa quién se ocupe de ello. Lo ideal es que haya un propietario. Asegúrate de que no te detienes en el nivel básico de incorporación porque, como sabemos ahora, no es suficiente para el nivel ejecutivo. Piensa en las actividades de mayor valor que he mencionado antes en el núcleo.

El último consejo es que esto no es ciencia espacial. En mi libro hablo de 12 intervenciones de eficacia probada que ayudan en este proceso. Cualquiera puede conseguir un ejemplar de mi libro y, si lo compra en tapa blanda o dura, también obtendrá el cuaderno de ejercicios. El cuaderno ayuda, por ejemplo, al líder de talento a trabajar con el ejecutivo en el marco del Doble Diamante. Como ejecutivo o persona de RR.HH. que les apoya, puedes trabajar con el marco para ayudarles con este ejercicio.

Así pues, estas son solo tres ideas para compartir con usted y con la audiencia sobre cómo podrían apoyar a un ejecutivo en transición de una forma muy práctica y pragmática.

Lydia: Muchas gracias, Navid. Ha sido excelente, sobre todo teniendo en cuenta la visión íntima que acabamos de ver de la experiencia real de alguien que accede a un nuevo puesto. Los retos a los que se enfrenta y cómo un proceso oportuno y estructurado en torno a las transiciones puede ayudar realmente a obtener los resultados que una empresa busca en la contratación de un ejecutivo. Estoy seguro de que el público querrá saber más sobre usted y su libro. ¿Dónde puede el público ponerse en contacto con usted?

Navid: Claro, LinkedIn es mi plataforma principal y la gente puede verme escribir con regularidad. También soy muy amistoso en cuanto a invitaciones a conectar y conversaciones en LinkedIn, así que probablemente sea el mejor lugar para encontrarme. Si la gente quiere hacerse con un ejemplar de mi libro, puede comprarlo literalmente en cualquier sitio, tanto online como offline: Amazon, Barnes and Noble y Apple Books. Si la gente prefiere la versión en audio de mi libro, creo que saldrá en agosto o septiembre, así que tendrán que esperar un poco más. Éstos son sólo algunos de los lugares en los que se puede conectar y continuar la conversación.

Lydia: Hemos estado en conversación con Navid Nazemian, fundador y CEO de Navid Nazemian Executive Coaching. Gracias por acompañarnos y recuerden suscribirse a nuestros canales para estar al tanto de más episodios semanales de All In Recruitment.