EP46: RTB House - Reducir la escasez de talento (con Frederic Bonifassy)

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Transcripción

Esta transcripción ha sido editada para mayor claridad.

Lydia: Bienvenidos al Podcast All In Recruitment de Manatal, donde exploramos las mejores prácticas, aprendizajes y tendencias con líderes en el espacio de reclutamiento. Si te gusta nuestro contenido, suscríbete a nuestros canales en YouTube y Spotify para estar al tanto de los episodios semanales.

Soy Lydia, su anfitriona, y nuestro invitado es Frederic Bonifassy, Jefe de Adquisición de Talento para APAC en RTB House. Nos acompaña desde Singapur.

Bienvenido al programa, Frederic.

Frederic: Muchas gracias por darme la oportunidad de discutir [el tema de hoy] con usted hoy.

De las ventas y el marketing a la contratación

Lydia: Un placer absoluto. Háblanos de tu experiencia y de tu puesto actual en RTB House.

Frederic: Claro. Me mudé a Singapur en 2011, hace unos 12 años. Tenía experiencia en ventas y marketing. Y entonces, mientras buscaba mi primer trabajo, una agencia de contratación se puso en contacto conmigo y me ofreció un puesto como reclutador.

Antes no sabía mucho de contratación, así que aprendí sobre la marcha. Como muchos profesionales antes que yo, no elegí la contratación. Fue ella la que me eligió a mí. Después de trabajar unos años en la agencia, tuve la oportunidad de incorporarme a la empresa y crear una función de asistencia técnica en una nueva empresa tecnológica. Y a partir de ahí, me di cuenta de que la contratación era sólo una pequeña parte de la función de AT y así es como me enamoré de la adquisición de talento. Hoy en día en RTB House, tengo un papel regional para analizar nuestras métricas de rendimiento de contratación utilizando datos, tomar decisiones de contratación, asociarme con seis directores de país y diseñar la mejor estrategia de contratación para cada uno de ellos, al tiempo que gestiono un equipo de cinco profesionales de AT y les ayudo a crecer.

Lydia: Eso es interesante. Es una gran diferencia desde que empezó en el sector de las agencias, donde era tan nuevo que tuvo que desarrollar todo un departamento usted solo. ¿Cuáles son las áreas a las que ha dado prioridad desde que asumió este cargo?

Frederic: Lo primero que hago es una auditoría para evaluar la situación. Antes de trabajar en RTB House, tuve experiencias anteriores en las que, durante el primer mes de empleo, tuve que analizar lo que funcionaba y lo que no, entender las prioridades de la dirección y de los responsables de negocio, y también comprobar y escuchar de ellos cuáles eran las áreas de crecimiento y las oportunidades para mejorar nuestro proceso de contratación.

Así que me asocio con todos estos líderes empresariales para priorizar mi estrategia de AT. Después elaboro una hoja de ruta, la presento a los directivos, obtengo su aprobación y la pongo en práctica.

Lydia: ¿Cuánto tiempo transcurrió desde la planificación hasta la ejecución?

Frederic: Por lo general, se tarda un buen dos o tres meses [para completar.]

Contratación para Ad Tech y Martech: Retos y oportunidades

Lydia: En este segmento específico de ad tech y martech, ¿ha observado alguna carencia de competencias en el segmento de ad tech o martech? ¿Y cuáles son los tres criterios principales que buscas en un candidato?

Frederic: Hoy en día puede ser realmente difícil encontrar profesionales que tengan experiencia en marketing o publicidad, pero también en tecnología o viceversa. Tener una mezcla de ambas cosas es realmente la clave del éxito, pero no sólo eso. Me he dado cuenta de que hoy en día no es suficiente. Realmente necesitas que estas personas estén orientadas a los negocios.

Un candidato realmente necesita entender la misión de la empresa, los objetivos de la empresa y las metas ingresos que la empresa quiere alcanzar. Solo entonces, esta persona podrá aportar valor y causar un rápido impacto.

Por lo tanto, me di cuenta de que la mayor brecha de habilidades hoy en día se encuentra dentro de la publicidad de medios sociales pagados, todo lo relacionado con el mercado de publicidad de búsqueda pagada, SEO y SEM. Hoy en día, en RTB House, utilizamos IA, aprendizaje automático y aprendizaje profundo. Es realmente imperativo que todos estos talentos tengan una buena comprensión de estas tecnologías además de los antecedentes martech y ad tech. Y para responder a tu segunda pregunta, mis tres criterios principales no son necesariamente habilidades duras.

Es bueno saber hacer un trabajo. Pero lo más importante para mí es contratar basándome en la actitud. Alguien curioso, con ganas de aprender, con mucha energía y que no tenga miedo de salir de su zona de confort es para mí el criterio principal para contratar a alguien.

Lydia: Antes ha mencionado que su función regional abarca seis países. Cuáles podrían ser algunos de los retos específicos de la diversidad en estos países?

Frederic: Es todo un reto porque me encargo de la región del Sudeste Asiático, India, Corea, Japón, China y Australia/Nueva Zelanda. Estoy seguro de que sabes que todos estos países tienen culturas muy fuertes y únicas. Así que mi estrategia de AT puede ser regional, pero también tiene que estar localizada. Y este nivel de desglose y localización es supercrítico para el éxito de la contratación.

Lo que funciona en la India no va a funcionar en Japón, lo que funciona en Singapur no va a funcionar en Australia. Es muy importante tener estas especificidades en mi estrategia de adquisición de talento. Lo que me ayuda mucho hoy en día es que para Corea y Japón, por ejemplo, tengo dos fantásticos reclutadores locales que están muy cerca del mercado, que hablan el idioma local y que pueden ponerme al día semanalmente de todas las novedades, las últimas actualizaciones sobre el gobierno, la legislación laboral, etc. Así que confío mucho en ellos para dar forma a mi estrategia de captación de talento. Así que confío plenamente en ellos para diseñar la mejor estrategia de contratación para sus directores nacionales y para los seis países que representan.

Lydia: ¿Cómo se determina quién es un gran aporte cultural o un buen encaje para la empresa?

Frederic: Un candidatoque aporta una gran cultura o encaja perfectamente en la empresa es estupendo, pero estos son solo algunos de los criterios que utilizo para cualificar a los talentos que queremos contratar. Como he dicho antes, a lo que realmente presto atención es a las aptitudes interpersonales. Quiero escuchar y ver cómo piensa la persona, cuál es su proceso de pensamiento, cómo digiere la información y cómo resume las discusiones.

Tenemos evaluaciones técnicas para puestos técnicos. También tenemos casos de negocio para gestores de ventas y cuenta . También tenemos asignaciones de hojas de cálculo de datos para analistas empresariales y analistas de datos. Realmente queremos tener esta combinación entre habilidades duras y blandas. Pero lo que define al mejor candidato al final del proceso no es el que puede hacer el trabajo y sólo el trabajo de inmediato. Es también el candidato que tendrá espacio para crecer, espacio para progresar, y alguien que es lo suficientemente curioso como para ir más allá y convertirse en el próximo futuro líder de la empresa.

Cómo apoya la AT la estrategia y la hoja de ruta de RR.HH.

Lydia: Estupendo. El potencial también es un factor importante, sin duda. ¿Y cómo defines el éxito de la colaboración entre RRHH y la adquisición de talento ahora que estás en una función de AT que estás expandiendo en la región?

Frederic: Personalmente, creo que la asistencia técnica siempre debería formar parte del equipo de recursos humanos porque es muy importante tener una visibilidad clara de la estrategia y la hoja de ruta de recursos humanos para diseñar una estrategia de asistencia técnica muy eficaz. Pero me he dado cuenta de que cada vez más empresas están empezando a integrar la asistencia técnica en sus funciones empresariales. Con el tiempo, la AT estará menos conectada con los equipos de RR.HH., y esto puede crear cierta falta de comunicación o malentendidos a largo plazo.

¿Cómo pueden la AT y RRHH desarrollar una relación muy fluida? Creo que es manteniendo reuniones frecuentes, al menos semanales, pidiendo ayuda o consejo sobre cualquier obstáculo que encontremos en el camino.

Deberíamos trabajar en proyectos estratégicos similares, como la elaboración de mapas de carrera, métricas de carrera, planificación de la sucesión, incorporación, aprendizaje y desarrollo, cualquier tipo de formación, y talleres de RRHH, todo ello es muy importante, creo, para una gran integración entre AT y RRHH. Y también, tener la oportunidad de establecer las mejores prácticas de contratación juntos asegurándonos de que tenemos un alto nivel de confianza entre nosotros.

Lydia: En lo que respecta a los procesos de contratación, ¿cómo racionalizan sus procesos de contratación y mejoran las capacidades de búsqueda de talentos a medida que avanzan?

Frederic: Racionalizar los procesos de contratación es algo que te piden cada vez que empiezas una nueva función de AT. Siempre te preguntan: "¿Puedes agilizar los procesos de contratación?". El problema viene de que muchas empresas no entienden bien la función de AT. Me sorprendió ver que cuando me presentaba como profesional de la AT, muchas empresas me preguntaban: "¿Cuál es la diferencia entre AT y contratación?". Y creo que la distinción entre estos dos términos no está muy clara para todo el mundo.

Cuando me incorporé a la empresa como profesional de la AT, me di cuenta de que muchos flujos de trabajo y procesos estaban relacionados únicamente con la contratación y no con la función general de la AT. Por eso, siempre es uno de los mayores retos a los que me enfrento cuando empiezo a desempeñar un nuevo cargo.

Creo que es importante realizar una auditoría anual o semestral, año tras año, para evaluar realmente lo que funciona y lo que no, analizar la situación y empezar a identificar las áreas de mejora con el equipo de contratación.

Para entenderlos bien, ¿cuáles fueron sus experiencias anteriores con el reclutador? ¿Estaban satisfechos o insatisfechos? ¿Hay algo en lo que podamos trabajar juntos? Si quieren que tengamos un mayor nivel de compromiso con el equipo de contratación también, porque si un equipo está contratando, no deberían confiar sólo en nosotros porque somos el reclutador o el equipo de adquisición de talento. Realmente creo que la contratación es un trabajo de equipo. Si estamos contratando a alguien para ese equipo, es imperativo que participen en el proceso.

Así que, una vez hecho, tenemos que diseñar una hoja de ruta que defina todas las prioridades, los plazos, los resultados y los propietarios de cada subproyecto. En cuanto a la segunda parte de la pregunta, cómo mejorar las capacidades de búsqueda de talentos, siempre me ha gustado promover la tutoría y la formación de los profesionales de la contratación más jóvenes. También me gusta ofrecer sesiones de formación individualizadas con oportunidades de aprendizaje y desarrollo.

Siempre pregunto a mi equipo si hay algo que les gustaría aprender, alguna certificación que les gustaría obtener o alguna clase en línea [a la que quieran apuntarse]. Así que compramos un cuenta en LinkedIn Learning para todos nuestros asistentes técnicos en todo el mundo. Tenemos la posibilidad de impartir cursos, clases y lecciones sobre AT y cualquier tipo de tema. Es estupendo para ayudarles a mejorar sus capacidades en términos de búsqueda de talento, cómo encontrar al mejor candidato, cómo cualificarlo, cómo entrevistarlo, etc.

Toma de decisiones basada en datos para ampliar la captación de talento

Lydia: Y pasando a la búsqueda y evaluación de talentos, como ha mencionado antes, analizando lo que funciona y lo que no, también es necesario basarse más en los datos, ser más analíticos, incluso más matemáticos, por así decirlo, en lo que respecta a la contratación. ¿Cómo se inculca eso en el equipo?

Frederic: Así que tenemos un fantástico equipo de datos que creó una matriz llamada "matriz de evaluación" con tarjetas de puntuación. Básicamente, basándonos en el tipo de entrevista que queremos realizar con los candidatos, vamos a tener ciertas preguntas que evalúan ciertos tipos de comportamiento o habilidades técnicas y asignamos una puntuación del uno al cinco. Y al final de todas estas preguntas con el nivel de respuesta que den los candidatos, tenemos un total de puntos que va a calificar al candidato como apto o no apto. Y gracias a estos datos, somos capaces de ampliar nuestra toma de decisiones utilizando datos y está funcionando realmente bien.

Lydia: En cuanto a la captación y retención de talentos en RTB House o en cualquier otro lugar, ¿cuáles son algunos de los retos a los que se han enfrentado? ¿Cómo lo habéis superado? ¿Cuál es la solución?

Frederic: En términos de atraer talento, estoy seguro de que lo sabes, todos nos enfrentamos a directores de contratación que nos piden que encontremos un unicornio, o el otro escenario es: "Por favor, encuéntrame a alguien que pueda empezar ayer o mañana". En algunas de mis experiencias anteriores, el problema no venía de las expectativas poco razonables del equipo de contratación, o del alto nivel de criterios. Al final, todos son conscientes de la dificultad de encontrar estos talentos. Nunca te dicen: "Creo que es fácil, deberías encontrar a alguien para mí, por favor, hazlo lo mejor que puedas". Pero cómo contratar a los mejores y contratar rápido, no creo que hoy en día un director de contratación tenga este tipo de discusión con nosotros.

Pero en realidad, lo que me ocurrió en mi anterior trabajo es que el problema venía de la naturaleza de nuestro negocio, de nuestra situación geográfica y también del producto que estábamos construyendo. Así que voy a explicarlo. Los únicos talentos que eran capaces de ayudarnos y de ser un plug and play, como ellos lo llaman, contratas y una semana o dos semanas, inmediatamente pueden empezar a trabajar sin supervisión, etc. Todos estaban en Estados Unidos y Europa. En APAC, estamos en una industria que no estaba madura al mismo nivel.

Así que fue realmente difícil contactar con estos talentos en la otra parte del mundo, despertar su interés, pasar por las entrevistas, conseguir que se aprobara la oferta y reubicarlos aquí, en el Sudeste Asiático, porque, para algunos de estos puestos concretos, no pueden trabajar a distancia. Deben trasladarse a Singapur. Y según el nivel de antigüedad, algunos de ellos tienen familia. Así que tenemos que ofrecerles un paquete de reubicación, y algunos de los grandes problemas que nos encontramos fueron los colegios de los niños. Acaban de empezar el curso escolar o tienen hipotecas para pagar su casa o acaban de comprarse un coche y necesitan vender todo eso o encontrar soluciones con su familia.

Así que lo que hice fue poner en marcha dos grandes proyectos para superar estos problemas. El primero fue confiar en nuestro equipo interno de contratación. Como era un gran grupo mundial y teníamos diferentes entidades empresariales, hablé con algunos equipos de RRHH de la sede central en Francia. Y elaboramos una estrategia basada en la antigüedad y en la familia de puestos. Intentábamos determinar internamente quién estaba a punto de terminar su misión y quién estaría interesado en iniciar una nueva misión trasladándose internamente dentro del grupo a Singapur.

Hicimos un mapeo completo de talentos, hicimos un pitching, hicimos un montón de iniciativas que finalmente conseguimos algunos talentos. Y eso funcionó muy bien solo durante unos meses como misión. Sin embargo, fue realmente una ayuda tremenda.

Mientras tanto, para los talentos externos de EE.UU. y la UE, trabajamos en colaboración con el equipo de RRHH para rediseñar y construir un paquete de reubicación muy sólido. Y precisamente estos tres son gastos importantes para vivir en Singapur. Por lo tanto, ofrecer esta ayuda también nos reportó buenos resultados.

Lydia: Eso es interesante. También ha hablado de la movilidad interna. ¿Cuál fue la tasa de éxito? Sin duda, habría cubierto algunas de las necesidades empresariales inmediatas que surgieron en aquella época.

Frederic: Tengo que decir que sólo utilicé la movilidad interna para puestos críticos clave, no para todos. Creo que fue probablemente para cinco o seis puestos clave. No conseguimos cubrirlos todos. Porque cuando tienes a alguien, en el mismo escenario, un líder con familia, los niños están en la escuela, están en Canadá o en Estados Unidos, es bastante difícil trasladarlos a Singapur. Pero estamos en una región muy atractiva donde hace más calor, el clima es un poco mejor. Si te gusta sentir el calor y la humedad, es el lugar perfecto del mundo.

Lydia: ¿Es eso un atractivo para los candidatos que vienen del otro lado del mundo?

Frederic: Es un gran rompehielos [y] resulta realmente atractivo para ellos. **** [Les] damos la oportunidad de venir bajo un sol que dura 12 meses. En Canadá, el invierno dura de cinco a seis meses.

Lydia: Bueno, el tiempo es un buen amigo para usted entonces.

Frederic: Absolutamente. Sí.

Competencias y conocimientos esenciales para un especialista en adquisición de talentos

Lydia: Y me gustó que hablaras de algunas formas de pensamiento rápido sobre cómo puedes cubrir las necesidades inmediatas del negocio, cómo puedes aportar el máximo valor a la empresa y también a una persona que se traslada al extranjero asumiendo ese riesgo. Me gusta cómo la adquisición de talento ha jugado un papel mucho más importante que simplemente cubrir una necesidad de talento en ese momento y es cierto.

En este sentido, ¿cómo define el papel de los socios de adquisición de talentos en el contexto actual? Y ¿qué debe tener un especialista en AT?

Frederic: Los profesionales de la asistencia técnica deben desarrollar una sólida asociación con su equipo de contratación. No pueden crear un apoyo sólido ni respaldar a los equipos empresariales sin una buena relación o confianza. Sé que es más fácil decirlo que hacerlo, pero es fundamental.

La adquisición de talentos hoy en día no es un simple ejecutor. Deben aportar valor, asesoramiento y recomendaciones. También deben decir que no porque tienen una visión del mercado y unos conocimientos que el equipo de contratación puede no tener.

Por eso creo que, en este contexto, un AT aportará más valor si hay una fuerte integración con el equipo de contratación. Deberían revisar juntos los CV, entrevistar juntos a los candidatos e incluso sentarse en un rincón de la sala durante la primera entrevista. El AT puede dar algunas recomendaciones al responsable de contratación, que no debe sentir que hay falta de confianza. A veces, el responsable de contratación dirá que lleva 10 años contratando y que no necesita nuestra ayuda. Pero es bueno escuchar desde una perspectiva más joven cosas como los factores DE&I, los tipos de preguntas, los gestos y el lenguaje corporal que quizá algunos miembros del equipo de contratación puedan aprender del equipo de AT.

Lydia: Me parece muy interesante no sólo observar o dar feedback, sino también añadir nuevas formas de hacer las cosas. Las expectativas de los candidatos han cambiado con el tiempo en lo que respecta a su experiencia. Así que tenemos que asegurarnos de que haya una buena retroalimentación entre los responsables de contratación y los reclutadores.

Frederic: Me gusta dejar que mi equipo de AT gestione la relación con el equipo de contratación. No necesito participar a menos que haya algo más profundo que necesite saber. Pero creo que el director de recursos humanos y el equipo de contratación deberían comunicarse con regularidad e incluso tomar un café o comer juntos. Deberían compartir algunos momentos de su vida laboral para crear relación y confianza. No tenemos que forzar nada, pero tiene que surgir de forma natural con nuestra profesionalidad y calidad de asesoramiento y servicio. El responsable de contratación se dará cuenta de que somos valiosos para él y debería escucharnos más. Eso es lo que yo pienso.

A otro nivel, como directivo, también les pregunto durante las revisiones del rendimiento o los debates estratégicos sobre el crecimiento de la captación de talento y la prestación de servicios si están satisfechos con nosotros y qué podemos hacer para mejorar. Siempre soy proactivo para cuestionar el statu quo y pido a mi equipo que haga lo mismo.

Resolución de desacuerdos en el proceso de contratación

Lydia: Entonces, ¿qué formas de pensar sobre la aplicación de estrategias de DE&I en el proceso de contratación o en la estrategia de adquisición de talento?

Frederic: Una de mis iniciativas clave fue diversificar el panel de entrevistadores. En mi sector, la tecnología, hay poca diversidad de género. Suele haber un 80% de hombres y un 20% de mujeres. Pero el sector está cambiando y cada vez vemos más iniciativas de diversidad de género. Así que lo que hice fue elegir a dedo a los mejores representantes de cada equipo y antigüedad para que estuvieran presentes durante las entrevistas. Me aseguré de que hubiera al menos un 50% de mujeres y un 50% de hombres en cada fase. Y cada vez que teníamos dos entrevistadores, siempre había un hombre y una mujer.

Y fue estupendo porque queríamos dar la oportunidad de contratar a más personas de diversos orígenes y perspectivas. Cuando hicimos el feedback, fue genial ver las diferentes opiniones. Uno decía: "Vaya, me encanta esta persona por esto". Y el otro decía: "Oh no, no quiero a esta persona. No es una buena adición cultural. No tiene las aptitudes necesarias".

Así que fue bueno tener esta mezcla de perspectivas y mantener un sano debate sobre cómo seleccionar talentos para la siguiente ronda.

Lydia: Si tienes dos perspectivas opuestas, ¿cómo tomas una decisión al respecto?

Frederic: Tenemos que traer a un juez. El juez puedo ser yo o el jefe del departamento. Basándonos en los pros y los contras, intentamos baremar qué es lo prioritario y qué es lo más importante para el puesto. Y basándonos en eso, pedimos al jefe del equipo de AT, yo, o al jefe del departamento del puesto que haga una llamada para pasar a la siguiente ronda.

Al tranquilizar a la persona que ha dicho que no, le decimos que escuchamos sus comentarios, que los entendemos y que sólo queremos darle una última oportunidad para ver si nos demuestra que estamos equivocados. Así, con tacto, diplomacia y preguntas nos aseguramos de no herir su ego y continuar así el proceso sin sobresaltos.

Efectos de la IA en la capacidad de decisión de los especialistas en adquisición de talentos

Lydia: Estupendo. Pero todo vuelve a la claridad y a saber lo que quieres del puesto, además de tener tacto y grandes dotes de comunicación. Hablando de comunicación, tecnología y diversidad, existen muchas herramientas. Vemos que ChatGPT es la mayor novedad en IA generativa de los últimos meses, ¿verdad? Frederic, ¿cuál es el impacto de las herramientas de IA generativa y las tecnologías de IA en general para la contratación?

Frederic: En primer lugar, creo que tenemos que olvidarnos de la idea de que la IA va a sustituir a las personas y hacer toda la contratación en el futuro. Creo que el AT es una función humana con muchos aspectos psicológicos. Y un robot nunca tendrá el cerebro ni la función de debate que tenemos nosotros, como el juicio, el criterio y la evaluación de un problema. Estamos muy lejos de eso. Por el momento, creo que la IA es un apoyo increíble para nosotros. Nos ayuda a tomar mejores decisiones basadas en datos y nos facilita el trabajo automatizando tareas.

Así que la IA en la contratación tiene un impacto significativo. Por ejemplo, puede acelerar todo el proceso de contratación automatizando tareas. Se basa únicamente en datos y elimina los prejuicios inconscientes que podemos tener desde una perspectiva humana. Proporciona un buen compromiso con los candidatos y puede filtrar miles de solicitudes en pocos segundos. También podemos utilizar chatbots que pueden proporcionar información inmediata a los candidatos en el proceso.

Podemos utilizar herramientas de vídeo de IA que pueden ahorrar tiempo para la selección en la primera ronda. Podemos utilizar la IA para la comprobación de referencias y la incorporación. Hoy en día también podemos utilizar la IA para automatizar los guiones cuando grabamos un vídeo. Podemos tener una IA que capture cada palabra que decimos, resuma las notas y las comparta automáticamente con personas concretas. Así no tenemos que recordar lo que decimos ni tomar notas, etcétera. Me parece fascinante. Pero no me asusta que en el futuro la IA vaya a sustituirnos y haya menos vacantes en la contratación de personas. Creo que será una cuestión de adaptación y apoyo.

Lydia: Entonces, si la IA asume las tareas manuales y automatiza la mayoría de las cosas que antes ocupaban tiempo, ¿cómo podría elevarse la función de AT en este sentido, como la capacidad de toma de decisiones? ¿Qué tipo de factores habría que tener en cuenta?

Frederic: Sin duda, la contratación se basa más en los datos. Porque si tenemos más conocimientos e información de todas estas herramientas, plataformas y soporte de IA, seguro que nos hará la vida más fácil. Y la segunda es asegurarnos de que no estamos sesgados por nuestro sesgo inconsciente.

Como ya he dicho, cuando tenemos a alguien delante, puede ser un hombre guapo o una chica guapa. Queremos empujar a esa persona para que pase a la siguiente ronda. Está dentro de nosotros, no podemos controlarlo. Si somos exdeportistas profesionales y descubrimos en currículum que esta persona fue a los Juegos Olímpicos o practicó el mismo deporte que nosotros, automáticamente creamos cierta afiliación. Y también queremos ayudar inconscientemente a esta persona a pasar a la siguiente ronda y conseguir este trabajo. Por tanto, la herramienta de IA interrumpe todo eso y se limita a basarse en hechos puros y percepciones racionales que a veces los humanos necesitan.

Lydia: Muchas gracias, Frederic. Has aportado una gran variedad de perspectivas, estrategias y ejemplos. Ha sido muy agradable escucharlos y estoy segura de que la audiencia los encontrará muy útiles. Tienen que seguir cambiando y evolucionando a medida que avanzan y tú mismo has pasado de un entorno de ventas a la adquisición de talentos, que en realidad requiere muchas habilidades de ventas.

Frederic: Exactamente.

Mantenerse al día de las nuevas tendencias y tecnologías

Lydia: Sólo que en un modo diferente y con un objetivo ligeramente distinto. Entonces, ¿qué consejo le darías a alguien que está empezando en la adquisición de talento hoy en día, dadas todas las circunstancias de las que acabamos de hablar?

Frederic: Diría que mi mejor consejo es que te mantengas al día de las nuevas tendencias tecnológicas, porque en el futuro es muy importante ser experto en tecnología para cualquier función o especialización. Hoy en día, hay tecnología en la educación, que es "EdTech". Tenemos tecnología en publicidad, que es AdTech. Tenemos tecnología en clima, energía y medio ambiente, que es Climate Tech. Tenemos tecnología en finanzas, que es FinTech. La tecnología médica, MedTech. Todas estas industrias están siguiendo a la industria tecnológica. Así que creo que mi mejor consejo sería que te familiarizaras con la tecnología y comprendieras sus tendencias.

Y también, es mi opinión personal, pero realmente creo en el futuro de la Web 3.0 con todas estas plataformas de blockchain y finanzas descentralizadas y criptomonedas que van a revolucionar nuestro futuro. Así que, incluso si no eres un firme creyente, yo recomendaría mantener un ojo en él, entender cómo funciona, y seguir las próximas actualizaciones porque va a suceder muy rápido.

Y si las empresas de hoy pierden esta oportunidad, va a tener un gran impacto en su futuro. Así que de nuevo, Web 3.0 es sólo mi propia opinión. Pero más ampliamente, creo que tomar una especialización en tecnología y asegurarse de que tal vez ir en Coursera o LinkedIn Learning y obtener certificaciones o ir en línea para las clases y entender el marketing digital, etcétera va a ser extremadamente importante.

Lydia: Sí, así es. Las disrupciones solían producirse en un intervalo de tres o dos años. Y cada vez es más corto hasta que tenemos que hacerlo todos los días, por así decirlo, sólo para mantenerse al día con las tendencias, lo que está pasando ahí fuera, el desarrollo y ser capaz de reclutar, ¿verdad?

Muchas gracias por su tiempo y sus ideas. Estoy seguro de que quien esté escuchando querrá conectar contigo. Déjanos tus datos en contacto .

Frederic: Claro. Puedes encontrarme en LinkedIn - Frederic Bonifassy - es bastante sencillo. También puedes ponerte en contacto conmigo en mi correo electrónico personal, que es frederick.bonifassy@gmail.com y estaré encantado de conectar contigo.

Lydia: Muchas gracias. Hemos estado conversando con Frederic Bonifassy, responsable de adquisición de talento para APAC en RTB House.

Gracias por acompañarnos esta semana. Si te gusta nuestro contenido, suscríbete a nuestros canales para estar al tanto de más episodios semanales de All-In Recruitment.