EP25: Standard Chartered Bank - El valor de las evaluaciones en la gestión del talento (con Isha Bhatia)

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Transcripción 

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Lydia: Bienvenidos al podcast All-In Recruitment de Manatal, donde exploramos las mejores prácticas, aprendizajes y tendencias con líderes en el espacio de reclutamiento.

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Me llamo Lydia, y hoy nos acompaña Isha Bhatia, Directora de Gestión Global del Talento de Standard Chartered Bank en Singapur. Buenos días, Isha. Gracias por acompañarnos en este podcast.

Isha: Buenos días, Lydia. Me alegro mucho de estar aquí. Muchas gracias. 

¿Qué papel desempeña la gestión del talento en el proceso de contratación?

Lydia: Isha, has pasado tu carrera en RRHH. Y curiosamente, con una licenciatura en ingeniería mecánica. Buena transición. Hoy diriges la función de Gestión Global del Talento para Standard Chartered Bank en Singapur. Háblanos de algunas de las áreas a las que has dado prioridad en este puesto. 

Isha: El talento es una función extremadamente crítica para nosotros, y tenemos talento junto con lo que llamamos la función de contratación. Aunque la contratación empieza con la captación de candidatos y su incorporación, creo que la parte de gestión del talento se desarrolla casi en paralelo. 

Nos gustaría considerar a nuestros reclutadores como gestores de talento, porque su trabajo no termina después de traer a los candidatos. En muchos lugares, nos centramos en incluir una propuesta de valor para el empleado sólida e indiferenciada. 

¿Cómo podemos traducir eso en una marca de empleador fuerte para atraer el talento que necesitamos? Como parte de la función de gestión del talento, creo que nuestro trabajo abarca todo el ciclo de vida de nuestros colegas. Comienza con nuestra sólida propuesta de valor para el empleado en organización y cómo se traduce en una marca de empleador, a través de la cual atraemos el talento que necesitamos, el mejor talento que existe. 

Nos centramos sobre todo en las soluciones tecnológicas que estamos desplegando para atraer e identificar el talento que queremos traer a los distintos mercados y áreas de negocio. 

Desde el punto de vista de la gestión del talento, creo que estos colegas están con nosotros en organización. Nos centramos mucho en cómo podemos ofrecerles continuamente oportunidades para crecer, aprender y hacer carrera internamente. 

Así que la movilidad profesional interna es un área de gran interés para nosotros, y el despliegue de nuestras áreas de talento donde importa sería toda la gama de lo que llamamos gestión del talento en la organización.

Lydia: Garantizar que se cuenta con el talento adecuado hoy en día es todo un reto. Especialmente en el ámbito del talento digital. Ahora se habla mucho de evaluaciones gamificadas y de cómo pueden contribuir a que los candidatos se lleven una impresión positiva. 

Pero, ¿hasta qué punto es diferente este enfoque en términos de experiencia del candidato en comparación con las evaluaciones tradicionales? 

Isha: Creo que es interesante porque la tecnología se ha acelerado, especialmente en los dos últimos años, en los que muchas organizaciones han empezado a utilizar diferentes métodos para evaluar la base de candidatos. 

Nuestro experimento con la evaluación gamificada ha sido en gran medida en lo que llamamos nuestro espacio de contratación de graduados o carreras tempranas, como lo llamamos. Para ello, hemos implementado una solución de evaluación gamificada de biometría.

Y esta herramienta de evaluación es muy diferente de una prueba de capacidad tradicional en la que normalmente se hacen preguntas basadas en la aptitud o en la capacidad numérica o lógica. En comparación con eso, se trata de un juego, básicamente, y es realmente interesante y novedoso.

Lo interesante de esta herramienta es que te ayuda a evaluar ciertas competencias clave que serán importantes para nuestros candidatos en el futuro. Así que, mientras que como individuo, básicamente estás jugando el juego, pero en realidad, la IA de la herramienta está en el extremo posterior, mapeándolo contra ciertas habilidades clave que hemos alimentado en el perfil crítico del perfil de éxito que hemos creado para un candidato exitoso. 

Así que creo que el mayor cambio es la experiencia del individuo o de los propios candidatos. Ha nivelado un poco el terreno de juego porque, de otro modo, las pruebas tradicionales basadas en las aptitudes parecen favorecer más a los estudiantes de una determinada formación o disciplina porque son más matemáticas o de un tipo concreto. 

Pero creo que cuando haces un juego, no importa de dónde vengas. Esa es una gran parte. Y luego, por supuesto, toda la experiencia en sí es menos amenazadora, y eso es lo que nos han dicho, que es divertido. 

Además, es mucho más intuitivo porque es a lo que están acostumbrados. Todo lo demás a lo que esta población Millennial u otra Gen Z está acostumbrada, es muy similar a eso. Así que eso es lo que las evaluaciones gamificadas han sido, para nosotros, en los primeros experimentos que hemos tenido con él. 

Lydia: ¿En qué fase se encuentra la implantación de esta evaluación gamificada? 

Isha: Básicamente hemos tenido una temporada exitosa de contratación de graduados utilizando esto. Debo añadir que no se trata sólo de la evaluación gamificada. Es un proceso de varios pasos, como puedes imaginar, así que la evaluación se sitúa justo al frente de todo el proceso de evaluación. 

También realizamos una evaluación basada en valores, que es otra parte integrante de nuestra web organización, en la que comprobamos si su sistema de valores fundamentales matches coincide con el nuestro como organización o no.  

Es bastante lúdico en el sentido de que se basa mucho en los escenarios y en los juegos de rol. No se trata de que te hagan preguntas teóricas a las que tienes que responder. Se trata de ponerte en una situación concreta y ver cómo podrías llegar a ella y cómo reaccionarías. 

Esas son las dos pruebas que se realizan por adelantado y, a medida que se avanza en proceso de trabajo, se convoca a los candidatos a una entrevista por vídeo y, si la superan, se les convoca a un Centro de Evaluación presencial. Durante el proceso se conoce a una persona. Creo que es una buena combinación de uso de ambas soluciones tecnológicas para ayudarnos a reducir nuestras reservas. 

"Recibimos decenas de miles de solicitudes de todo el mundo. Disponer de una solución de base tecnológica nos permite ampliar nuestro alcance y nos ayuda a llegar a candidatos muy diversos".

Creo que esa es la mayor ventaja de utilizar algo así. Y las primeras mediciones que estamos recibiendo nos muestran una mayor tasa de aplicación, más adopción y más finalización de los juegos. Antes, la gente empezaba el proceso de evaluación pero no lo terminaba. 

Esta vez, los juegos se completan mejor, lo que significa que al menos están terminando el primer paso. Para ello, algunas de las primeras tendencias, junto con una mayor diversidad en el proceso de trabajo y en la aplicación de tipo de herramienta, que, por supuesto, era una gran métrica para nosotros. 

Lydia: Cuando hablas de evaluaciones gamificadas, ¿se aplican a todos los roles en diferentes verticales, o se despliegan principalmente en tu experimento para un tipo específico de rol en este momento? 

Isha: Nuestra contratación de graduados se produce en múltiples negocios. Por ejemplo, en nuestra banca corporativa. En nuestra banca de consumo. En algunos de nuestros equipos tecnológicos. También en algunas de nuestras funciones de riesgo. 

Así que la respuesta es sí, se está aplicando a diferentes líneas de negocio en múltiples mercados. Contratamos en más de 25 mercados. Está sucediendo en todos los mercados. Y experimentamos, básicamente, con su uso en todos los ámbitos. 

Lydia: En un nivel más profundo, ¿qué pueden revelar estas evaluaciones sobre el propio conjunto de candidatos? 

Isha: Creo que lo más importante es cuánta gente se engancha a los juegos. Y está claro que si hay más gente que juega, que se inscribe y que completa los juegos, eso corrobora que es algo que habla a esta generación y que es un estilo preferido para ellos. 

Así que les resulta bastante intuitivo. Creo que eso es muy importante para nosotros. Hemos recibido muy buenas críticas sobre la experiencia en sí. Ha sido muy fácil. Me ha gustado el proceso'. Me gustó el feedback que me dio porque te da un informe sobre tu personalidad. 

Lydia: Por lo tanto, se lo da al solicitante. 

Isha: Sí. Ese es otro añadido. Creo que esos son algunos de los grandes indicadores tempranos para este. 

La importancia de los lugares de trabajo preparados para el futuro de los empleados

Lydia: Y usted ha hablado sobre el proceso de contratación en una etapa temprana. Hablemos de cómo han abordado la retención del talento en Standard Chartered. 

Isha: Esa es una gran área de enfoque para todas las organizaciones, especialmente teniendo en cuenta la renuncia de actualización. Lo hemos estado llamando después del año COVID. 

La mano de obra y sus exigencias están cambiando. La gente se plantea preguntas como: "¿Por qué trabajo? ¿Qué quiero de mi trabajo? ¿Qué espero de mi organización?" Y así sucesivamente. Así que creo que era muy importante para nosotros escuchar lo que dicen nuestros colegas y la gente, y adaptarnos a ello. Uno de ellos, creo, fue un factor de higiene, pero fuimos de las primeras organizaciones en implantar un acuerdo de trabajo híbrido. Estaba en el plan incluso antes de la llegada de COVID, pero se aceleró con COVID. 

Es uno de los grandes aspectos en los que nos hemos centrado. Lo llamamos "lugar de trabajo preparado para el futuro". Te da la posibilidad de trabajar, decidir tus horarios, decidir los días, decidir tu ubicación, desde donde te gustaría trabajar. 

La otra gran pieza en la que también nos hemos centrado es el bienestar en el trabajo. Se ha convertido en algo extremadamente importante tras la pandemia. Desde el punto de vista de la retención del talento, los compañeros necesitan sentir que pertenecen a la organización, y el hecho de que puedan, van a ser duros. Hay vías para que se expresen libremente, y se dispone de apoyo y ayuda en caso necesario. 

El bienestar es otra de las grandes áreas en las que podemos adaptar algunas de nuestras soluciones a las necesidades de los compañeros. Periódicamente organizamos sesiones para escuchar a los empleados, en las que recabamos sus opiniones, y una de las áreas en las que nos hemos centrado ha sido la de las oportunidades de promoción profesional. 

Eso es importante para la gente. Por eso nos centramos en cómo proporcionárselo a nuestros compañeros. Hemos desplegado soluciones, como un mercado interno de talentos, que les permite conocer oportunidades en distintas partes de organización, en conexión con la estructura interna de contratación. 

Y en términos de ofrecer oportunidades de aprendizaje continuo, ese sería otro punto en el que ahora tenemos una plataforma de aprendizaje interna que está casi posicionada como el Netflix del aprendizaje en la interfaz. Su aspecto, la forma de interactuar con ella y la manera en que selecciona los contenidos para ti se basan en lo que te interesa o en la parte de organización en la que te encuentras.

De forma similar a como funciona Netflix con sus recomendaciones, esta plataforma también recomienda oportunidades de aprendizaje y desarrollo para los compañeros. 

La retención del talento es realmente amplia. Cómo reaccionamos ante ella es una suma de lo que pensamos hacia dónde va el futuro y, por tanto, de lo que pensamos que queremos ofrecer a nuestros colegas. Pero, al mismo tiempo, para nosotros es muy importante escuchar a nuestros colegas y, por tanto, adaptar soluciones para resolverlo y abordarlo. Creo que esa sería la clave.

¿Cuáles son hoy los mayores obstáculos para la marca del empleador?

Lydia: Y en este sentido, la marca del empleador. ¿Cuáles son, en su opinión, los tres mayores obstáculos a los que se enfrenta hoy en día la marca de empleador? ¿Son los entornos disruptivos que hemos visto recientemente uno de ellos? 

Isha: Creo que no es eso. Todo es supremamente diferente. Creo que lo que ha cambiado y evolucionado son las expectativas y las exigencias de los trabajadores. Y mantenerse al día sería el reto clave desde la perspectiva de la marca del empleador. 

También ha sido un factor a la hora de determinar qué parte de la propuesta de valor para el empleado queremos trasladar a nuestra marca de empleador. ¿Qué somos? ¿Por qué somos diferentes? ¿Qué nos diferencia de otras organizaciones similares? ¿Y por qué alguien debería unirse a nosotros? Éstas son las facetas clave que queremos transmitir. 

Nos hemos centrado en diferentes estrategias, que incluyen la búsqueda de segmentos de talento específicos. ¿Cómo dirigirnos a los licenciados? ¿Cómo nos dirigiríamos a las personas con experiencia? ¿Cómo nos dirigiríamos a lo que aquí llamamos nuestros antiguos alumnos, personas que trabajaron con nosotros en algún momento y luego siguieron adelante? 

Así que llamamos a los empleados. Si hay una segmentación o todo un enfoque para llegar a estos grupos o segmentos específicos, como los llamamos, entonces hay otro elemento en términos de poner nuestra estrategia ahí fuera, que es ¿qué significa el organización ? 

Hace poco lanzamos nuestra postura audaz, como la llamamos, o un chat de WhatsApp. Básicamente dice cuál es el propósito de la organización . 

"¿Cuál es el impacto positivo que queremos tener en las comunidades en las que trabajamos? Difundir ese mensaje es un elemento clave de la estrategia de marca del empleador. "

Y, por último, también hay un elemento de localización o mercados que entran en juego. Como somos muy fuertes en Asia y en los mercados emergentes, también hablaremos mucho de algunas de esas facetas. Así que creo que es una superposición de múltiples cosas, especialmente para un organización tan amplio y grande como el nuestro. Pero creo que es un enfoque en constante evolución para garantizar que los segmentos de talento clave a los que queremos llegar, por lo que estamos haciendo de una manera muy proactiva y de actualidad. 

Cómo medir el éxito de su campaña de marca de empresa

Lydia: ¿Cómo mide el éxito de la campaña o estrategia de marca de su empresa? 

Isha: Usted tiene sus métricas habituales con respecto a cómo sus diferentes campañas son. ¿Cuántas impresiones recogieron? ¿Cuál fue el compromiso con el contenido? Los me gusta, los compartidos y los comentarios. Creo que estos son los aspectos más difíciles de analizar. Muchas de las campañas suelen tener una llamada a la acción. "Solicita aquí" o "haz clic aquí para obtener más información", y algo en lo que tengas que dar un siguiente paso, lo que nos indica que la gente ha interactuado con el contenido. Creo que esas son métricas más difíciles de medir. 

También hay que tener en cuenta otros aspectos importantes. Por ejemplo, las oportunidades de marca que hemos creado, o el empleador preferido. Obtenemos información de los compañeros que ya están en organización. En términos de puntuación neta de promotores, preguntamos: "¿Recomendaría este lugar de trabajo a alguien de fuera? 

Por tanto, se trataría de métricas tanto externas como internas para ver cómo están aterrizando estas campañas. 

Lydia: Los equipos de talento que incorporan nuevos empleados a las empresas también deben facilitar la transición de la escuela de posgrado al mundo laboral. 

Hoy en día, especialmente, estamos asistiendo a un momento único en el que tenemos muchas generaciones en plantilla. ¿Cuáles podrían ser algunas maneras de que los equipos de talentos faciliten mejor esta situación a medida que avanzamos hacia los próximos años? 

Isha: Es un tema muy importante para nosotros. 

"Trabajando en este espacio, el gran factor sería ayudar a la nueva generación a asimilarse en la organización." 

Y lo hacemos a través de diferentes intervenciones, con un plan muy estructurado para ellos durante los primeros 12 a 18 meses de su incorporación. Pasan por un programa que les expone o les permite exponerse a diferentes partes de organización, donde aprenden en el trabajo, junto con el autoaprendizaje a través de las plataformas que hemos incorporado con mucha tutoría y aprendizaje de los veteranos en organización. 

También lo complementamos con un sistema de compañeros. Tendrás a un veterano, preferiblemente de la misma universidad, que te ayudará en la fase inicial. Todo el ecosistema está preparado para ayudar a este nuevo joven a integrarse en organización. Y creo que eso complementa nuestro trabajo para que la mano de obra intergeneracional funcione. 

Como usted ha dicho, hay cuatro o cinco generaciones trabajando al mismo tiempo, especialmente en organizaciones como la nuestra. Entonces, ¿cómo nos aseguramos de que nuestros veteranos, que quizá estén a dos generaciones de distancia de los jóvenes licenciados que llegan, trabajen cohesionados y avancen en la misma dirección? 

Experimentamos con la tutoría inversa para que algunos juniors tutelen a los seniors. Tenemos un programa de patrocinio muy potente, en el que los veteranos actúan no solo como directivos, sino como patrocinadores de estos talentos, y pueden ayudarles a navegar y crecer en organización. Hacemos muchos talleres para poner a todo el mundo en el mismo escenario y hablar de lo que la tecnología significa para ti. 

¿Y qué significan para ti las relaciones en el trabajo? Simplemente hablar de cosas para aumentar la sensibilidad y asegurarnos de que no nos escondemos detrás de estereotipos y decimos: no me entienden, esta generación no lo entiende, etc. Sino tener esa conversación honesta para que estas innovaciones puedan florecer juntas.

¿Qué tipo de tecnología deben tener en cuenta los responsables de RRHH y los reclutadores para ejecutar con éxito su plan de contratación?

Lydia: La tecnología es la columna vertebral de las empresas hoy en día. Y hay un montón de herramientas para automatizar la contratación, como el ATS de Manatal. 

Entonces, ¿cómo podrían tecnologías como un ATS ayudar a garantizar una estrategia de contratación exitosa o ayudar a los reclutadores a ejecutarla con éxito? 

Isha: 

"La columna vertebral de cualquier estrategia de contratación de éxito es un sólido sistema de seguimiento de candidatos. Y existen muchas opciones. Creo que, para nosotros, también ha sido importante la forma en que tu ATS se comunica con el resto de la tecnología y la estructura que tienes en organización."

Ya se trate de su plataforma de aprendizaje, de su plataforma de movilidad de talentos o de su portal interno para empleados, de modo que pueda aprovechar la información procedente de cada una de ellas, el primer paso consiste en disponer de una aplicación sólida. 

También estamos experimentando con la incorporación de un CRM para que pueda gestionar su herramienta de candidatos y los posibles candidatos para dirigirse a las personas que acuden a sus eventos y participar en su campaña de marca de empleador. 

Entonces, ¿cómo se dirige específicamente a ellos y cómo consigue que le presenten una solicitud? Una vez que lo hagan, pasarán al ATS. 

Y también se trata de que, una vez seleccionadas las personas en organización, seamos capaces de seguir su evolución y su rendimiento. Porque, al fin y al cabo, lo que queremos saber es la calidad de las contrataciones y el tiempo de retención de los candidatos. Querrás poder obtener información y decir: "Los candidatos de esta procedencia permanecen más tiempo con nosotros". O, "Los candidatos de este instituto rinden mejor en diferentes cosas". 

Sin embargo, ATS es la columna vertebral de todo. Y creo que la forma de aprovechar los conocimientos obtenidos es la verdadera manera de liberar el poder de estas plataformas tecnológicas. 

Consejos para que los reclutadores conozcan mejor a su público

Lydia: Muchas gracias, Isha. Estoy segura de que mucha gente ahí fuera, especialmente los que empiezan en la selección de personal o en la gestión del talento, tienen tantas facetas que acabas de mencionar. Eso es a lo que también se enfrentan. 

¿Qué consejo le daría a alguien que empieza hoy en el mundo de la contratación y la gestión del talento? 

Isha: Creo que, por supuesto, el punto de partida realmente sería entender nuestro negocio. ¿Qué tipo de candidatos buscan? ¿Cuáles son las aptitudes que buscan específicamente? No solo técnicas, sino también lo que llamamos habilidades de liderazgo o poder. Eso va a ser importante en el futuro para esos puestos. Por lo tanto, una parte clave sería comprenderlo bien. Al mismo tiempo, hay que conocer al público, saber a quién nos dirigimos y dónde está disponible. ¿Dónde se reúnen? Ahí es donde tiene que estar el reclutador.  

Y si puedo darles un consejo, creo que se trataría de tener la capacidad de desafiar, la capacidad de preguntar a sus responsables de contratación: "¿Por qué no?". Siempre habrá una forma tradicional y más segura de ver a un candidato en particular. 

Pero, creo que nuestro trabajo como reclutadores es también desafiar un poco eso y decir: "¿Por qué no consideramos a alguien de esta procedencia? O, "¿Por qué no apostamos por otra persona?". Y aquí es donde algunas de estas herramientas, tus puntuaciones en una herramienta de evaluación y cosas así resultan útiles. Te permitirán decir: "puede que estos candidatos no procedan del Instituto de primer nivel, etcétera. Pero es suficiente para decirnos que podrían ser candidatos prometedores". 

Creo que ese es el gran papel que pueden desempeñar los responsables de contratación a la hora de gestionar activamente la diversidad de compañeros que entran en organización. 

Lydia: Muchas gracias, Isha, por tu tiempo y tus maravillosas ideas de hoy. Para el beneficio de la audiencia, si quieren ponerse en contacto, ¿dónde pueden hacerlo? 

Isha: Puede ponerse en contacto conmigo en LinkedIn. Estoy disponible como Isha Majithia Partea. Pueden encontrarme allí. Y de nuevo, encantada de estar aquí. Lydia, muchas gracias por recibirme. 

Lydia: Y hemos estado en conversación con Isha Bhatia, líder global de gestión del talento en Standard Chartered Bank en Singapur. Si te gusta nuestro contenido, suscríbete a nuestros canales y permanece atento a más episodios semanales de All-In Recruitment. Gracias a todos.