EP2: Sequoia Sudeste Asiático - Construir una base sólida para el talento en las startups (con Suraj Laungani)

All-In Recruitment es un podcast de Manatal centrado en todo lo relacionado con las misiones y tendencias del sector de la contratación. Únete a nosotros en nuestras conversaciones semanales con los líderes en el espacio de reclutamiento y aprender sus mejores prácticas para transformar la forma de contratar.

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Transcripción

La transcripción ha sido editada para mayor claridad.

Lydia: Hola, Suraj. Muchas gracias por sacar tiempo de tu agenda para estar aquí hoy a mitad de semana.

Estás con nosotros desde Singapur. Así que una cálida bienvenida a usted, Suraj. Estamos muy contentos de tenerte aquí.

Suraj: Gracias, Lydia. Es un placer estar aquí.

Lydia: Excelente. 

Empecemos con su trayectoria. Creo que has tenido una carrera impresionante y varias funciones, y hoy eres la Vicepresidenta Adjunta de Capital Humano en Sequoia India, donde ayudas a las nuevas empresas en fase inicial a crear sus equipos en todo el sudeste asiático. En total, ha pasado siete años en el sector de la contratación.

La mitad de ese tiempo lo dedicaste a crear las principales mesas de contratación de empresas emergentes del sudeste asiático para empresas respaldadas por capital riesgo con el fin de contratar puestos críticos en múltiples funciones y sectores verticales. 

Así que quizá quiera hablarnos un poco más y presentarnos toda su trayectoria, y luego darnos algunas pinceladas sobre algunos de los aspectos más destacados de su función ahora.

Conozca a Suraj Laungani, AVP, Capital Humano, Sequoia Sudeste Asiático

Suraj: Claro, claro. Gracias por recibirme. 

Empecé mi carrera hace 12 o 13 años, me trasladé a Singapur y me dediqué a las ventas de bienes de consumo.

Al cabo de unos seis años, decidí dedicarme a la selección de personal. La primera mitad de mi carrera se centró en la contratación de personal contable y financiero para empresas de bienes de consumo y de gran consumo. 

El resto se dedicó a construir lo que se convirtió en una de las principales mesas de contratación de empresas emergentes del sudeste asiático. 

Hoy, yo, como tú has dicho, trabajo en Sequoia India.

Mi función aquí es ayudar a nuestras empresas en fase inicial con todo lo relacionado con la contratación.

"Así que atraer el talento, retener el talento, pensar en la estructura de trabajo, entender cómo comprometerse con ellos de la manera correcta para hacer realmente cualquier cosa cuando se trata de trabajar con el talento".

Lydia: Es interesante que hayas dedicado la mitad de tus 12 o 13 años de carrera a la contratación.

¿Qué te llevó a contratar a Suraj? ¿Por qué te parece importante?

Suraj: Me gusta conocer gente, me gusta leer a la gente, me gusta la dinámica social, claro. Es una afición o una pasión personal. 

Lo que descubrí fue que lo que faltaba en mis anteriores puestos antes de la contratación era que no se basaban en los méritos, y yo quería, cuando estaba pensando en cambiar de carrera, quería algo que se basara en los méritos. Así que sabía que mi aportación tenía una correlación directa con el resultado, pero también algo que ver con la gente y alguien me sugirió que probara con la contratación. Una vez que me lo metieron en la cabeza, no pude sacármelo. Así que me dediqué a ello y aquí estamos.

Lydia: Entonces, ¿encuentras que eso se ha materializado para ti, la expectativa basada en el mérito?

Suraj: 100%. Tuve la suerte de trabajar en una empresa llamada Hudson, cuando hice la transición por primera vez, y su modelo era muy transparente, estaba literalmente en la pared, y era que si generabas X cantidad de dólares en ingresos, tu bonificación sería de X dólares. 

Eso, para mí, era muy diferente del entorno en el que yo estaba. Eran objetivos muy claros y transparentes, iguales para todos. 

Me gustó mucho esa parte de la industria de la contratación y sí, fue muy así.

Retos a los que se enfrentan los reclutadores en medio de una crisis sanitaria 

Lydia: Hoy en día, usted está manejando la contratación, y usted está haciendo estrategias de contratación para las nuevas empresas, y la contratación es sin duda crucial para las nuevas empresas. Así que en su experiencia, hasta ahora, los últimos tres años y medio, ¿cuáles podrían ser algunos de los retos entre las empresas en fase inicial que están reclutando en medio de una crisis de salud? Ya sabes, lo que hemos visto en el último par de años por lo menos.

Suraj: Sí, ya sabes, la pandemia realmente cambió la perspectiva sobre de dónde puede venir el talento, cierto. Solía haber estas anteojeras y restricciones alrededor. 

Hay que buscar talentos en un país, o al menos en una región, o en la misma zona horaria y, de la noche a la mañana, se convirtió en una reserva mundial de talentos, y todas las restricciones asociadas a las zonas horarias, e incluso las barreras lingüísticas, desaparecieron con bastante rapidez.

Creo que esto creó una especie de efecto de polarización masiva para los países que albergan grandes reservas de talento técnico y especializado. Creó este impulso repentino para atraer y contratar talento, donde están y donde están mejor capacitados frente a quién puedo contratar a mi alrededor, y creo que eso fue un gran cambio.

Lydia: Ahora hay que tener en cuenta múltiples perspectivas diferentes. No es tan sencillo, ¿verdad? Así que las nuevas empresas, especialmente en la fase de alto crecimiento, quiero decir, que pueden enfrentarse a una crisis de talento realmente brutal, ¿verdad? Es similar a lo que estabas describiendo. Así que la contratación también se describe a veces como más difícil que la recaudación de fondos. Pero cuando una startup tiene que ir de, digamos, cinco a 50, por ejemplo, ¿cómo diría usted que los fundadores deben ser la estrategia en torno a esto?

Suraj: Mira, creo que no hay una bala de plata para nosotros, ¿verdad? Como, no hay una respuesta para resolver todo, creo que es una de tres cosas.

"El primero es que el talento siempre atraerá al talento".

 Así que si usted puede conseguir la persona adecuada en su liderazgo, si se trata de talento técnico, o incluso las ventas, o el talento de marketing, a la derecha, si usted consigue la persona adecuada para dirigir el equipo, y son incluso de nivel medio, si tienen un seguimiento si son evangelistas, que traerá los próximos 20 personas con ellos, a la derecha, porque son bien conocidos.Estas comunidades son pequeñas, son globales, pero son pequeños; Así que conseguir que la primera persona en la parte superior es muy importante. 

La otra creo que es, ya sabes, pensar a largo plazo.

Muchas veces, cuando los negocios y las empresas empiezan, quieren trabajar con agencias de contratación, porque ese es el objetivo final de las reservas de talento; tienen acceso al talento que una empresa no tendría. Pero también quieren lo mejor de lo mejor en términos de precios o costes, quieren negociar y regatear las tarifas y cosas así.

Sabes, mi consejo es siempre, mira, es una industria de servicios, vas a obtener exactamente lo que pagas, sabes, yo vengo de ese lado de la mesa, y puedo decirte que la calidad del servicio puede ser exponencialmente diferente. Ya sabes, si vas a pagar las tarifas del mercado, vas a obtener un servicio de buena calidad, si vas a regatear y negociar, vas a obtener un servicio inferior. Así es como funciona. ¿Es así? Es de nuevo una industria basada en el servicio. 

Pero creo que la última cosa es, ya sabes hay una necesidad, dentro de las empresas de tecnología ahora, para uno encima del otro. Hay guerras de ofertas, y simplemente no tiene ningún sentido. Especialmente en las empresas en fase inicial, siempre va a haber un pez más grande, o un jugador más grande que puede tirar más dinero, más beneficios. Así que no tiene sentido entrar en esa guerra de ofertas, significa que un proceso de contratación puede llevar más tiempo. Pero también significa que si lo haces de la manera correcta, y no estás tratando de superar la oferta de alguien, y las personas que se unen a ti quieren unirse a ti por su misión alineada y visión alineada, entonces también van a ser campeones culturales en el largo plazo y probablemente van a ser contratados a largo plazo.

Para mí, es una combinación de las tres cosas, y acertar con las tres puede ser de gran ayuda.

Determinar las contrataciones adecuadas: factores para los fundadores 

Lydia: Creo que ya hemos hablado mucho de cómo conseguir el ajuste adecuado. También hay una frase que me encontré hace poco que dice que los fundadores necesitan contratar obsesionados durante la etapa, es una fase de alto crecimiento.

No es de extrañar que la calidad de estos equipos sea el mejor indicador del éxito, especialmente en las fases iniciales. Entonces, ¿cuáles podrían ser algunos de los factores que los fundadores deberían tener en cuenta para asegurarse de que su primera o sus primeras contrataciones son las adecuadas para una empresa de alto crecimiento?

Suraj: Personalmente, creo que uno de los mejores indicadores es en realidad, ya sabes, cuando estás tratando de averiguar lo que es un buen ajuste, y lo que busco, y ya sabes, que va a ser el adecuado para este papel. Creo que es importante para los fundadores dar un paso atrás y tomar una especie de vista de pájaro de lo que ha funcionado hasta ahora.

Creo que los líderes pueden quedar atrapados en lo que les han dicho que es el perfil ideal de un buen candidato. La realidad es que lo que es un buen candidato para tu empresa no es lo mismo para otra empresa.

Así que para mí, es, ya sabes, mirar a tu propio equipo y decir, vale, si he contratado a 10 personas, y estas cinco han sido súper instrumentales para mi éxito ya en el crecimiento que hemos tenido como negocio, ¿qué tipo de candidato eran? ¿De dónde venían? ¿Cuál fue el fondo que vinieron de la derecha con un candidato que nunca había hecho el papel antes, y les di la oportunidad de intensificar.

Experimenté y me arriesgué, y o, ya sabes, eran expertos, ¿verdad? Llegaron, les di las llaves del reino y les dejé hacer.

"Pero saber lo que ha funcionado en el pasado es un gran indicador de lo que va a funcionar en el futuro".

Esto cambia a medida que las empresas crecen Versalles, pasan de la fase inicial a la intermedia y a la final, la necesidad cambiará. Pero sólo puedes saber lo que va a funcionar si sabes lo que ha funcionado en el pasado.

Aprender del pasado, mirar al futuro 

Lydia: Eso me lleva a mi siguiente punto, en realidad, algunos casos de banderas rojas o incluso fracasos en la contratación de inicio. ¿Ha habido alguna lección clave aprendida en el último par de años, especialmente, ya sabes, con todos los cambios que usted ha mencionado acerca de la pandemia, la interrupción de todos los procesos? Entonces, ¿ha habido alguna lección en los últimos dos años sobre los fracasos en la puesta en marcha? 

Suraj: Mira, creo que no me gusta la palabra fracaso. Creo que todo es una lección. No creo que sea justo decir que alguien ha fracasado en la contratación de una startup, todo es un camino de aprendizaje.

"La contratación es en sí misma un arte".

Es difícil acertar con el proceso de contratación. Quiero decir, la gente tiene toda una profesión construida a partir de ello. Así que no es tan simple como, ya sabes, armarlo y ponerlo en marcha. Así que para mí, es todo un viaje de aprendizaje. Va a haber errores. Los fundadores se iterar y van a aprender lo que no fue, Bueno, lo que fue bien, y van a aprender de ella y entonces usted sabe, es la práctica. Su esfuerzo es la construcción de esa base de conocimientos de las mejores prácticas de sí mismos, y luego usar eso para seguir adelante. Así que no creo que haya tal cosa como el fracaso, justo cuando se trata de construir o contratar a un equipo.

Lydia: Absolutamente. 

En los dos últimos años, y especialmente durante la pandemia, se ha experimentado con diferentes modalidades de trabajo, se ha estudiado la forma de contratar incluso a distancia y se han satisfecho las expectativas de las personas con talento que desean trabajar a distancia o en un entorno híbrido, etcétera.

¿Ha aprendido algo personalmente en los dos últimos años en lo que respecta a la contratación de nuevas empresas?

Suraj: Mira, creo que, ya sabes, de nuevo, el mundo ha cambiado y una de las cosas que creo que es una de las cosas más grandes ha cambiado es que ya no es un mundo impulsado por la entrada. Es un cambio sutil, pero ya no es un mundo impulsado por la entrada. Lo que quiero decir es que existía la creencia de que si alguien trabajaba 40 horas y obtenía un resultado X, ese resultado X era probablemente el mejor porque había trabajado 40 horas y si no estaba bien, trabajaba otras 20 horas y lo arreglaba. Creo que eso ha cambiado. Es sutil, pero creo que ha cambiado. 

Ahora ya no tengo que preocuparme de si la persona A ha tardado ocho horas, quince horas o cuarenta y cinco horas.

Le pedí una cosa, me la dieron y fue genial. Así que no tengo que preocuparme por el resto. Creo que esa es la lección a la que la gente tiene que empezar a adaptarse y es duro. Quiero decir, creo que la mayoría de la gente ha trabajado en puestos corporativos, y hay una programación innata de cómo es el trabajo. Entonces, de repente, cuando se pone de cabeza, es un poco diferente romper esa programación también. Pero creo que a largo plazo, es hacia donde se dirige el mundo.

Lydia: A continuación, algunos rasgos clave que los líderes deben tener, así, cuando tal cambio ocurre en los estilos de trabajo. Lo que vemos y lo que pensamos que el trabajo debe ser, a la derecha, así que tal vez algunos de los rasgos que un gerente o tal vez incluso un líder en una startup debe tener para permitir que esto suceda.

Suraj: Creo que, en primer lugar, los fundadores tienen que tener muy claro que necesitan estar dispuestos a contratar a expertos para hacer cosas específicas. Si un fundador puede atraer y contratar a expertos para hacer su vacantes, entonces puede sentarse y dirigir realmente su negocio. Mientras elaboran estrategias y tienen esa vista de pájaro, porque su negocio funciona sin problemas. 

Pero la otra cosa es que tienen que estar dispuestos a dejar de lado el control y muchas veces es bueno, oh, pero yo soy CEO, o CFO, no quiero renunciar a eso. A veces es como, bueno, mira, no importa lo que el título que dar, nadie puede quitar un fundador por lo que siempre será la parte superior de la cadena alimentaria, independientemente de quién tiene qué papel en su negocio. 

"Así que es importante estar dispuesto a entender dónde están tus lagunas como líder, y traer a las personas adecuadas para llenar esos vacíos para la visión a largo plazo".

Retención del talento: qué se puede hacer para lograrlo 

Lydia: Así que hemos hablado de algunos de los retos y usted ha hablado largo y tendido sobre las estrategias, incluso en torno a la contratación rápida. Así que pasemos al tema de la retención del talento. ¿Qué les haría quedarse donde están a esos candidatos que acaban de llegar, personas que han asumido la misión y la visión? ¿Cómo pueden seguir contribuyendo a estos objetivos compartidos dentro de una nueva empresa?

Suraj: Creo que hay dos cosas. En primer lugar, los fundadores, los equipos de recursos humanos y los directores de contratación no deberían hacer promesas que no tienen intención de cumplir o que ni siquiera han concretado.

Creo que cuando un candidato llega a la fase de oferta, el equipo de la startup está a menudo tan emocionado y piensan que tenemos que conseguirlo que empiezan a pintar estas grandes imágenes de las responsabilidades y la propiedad y el impacto que este candidato va a tener como un medio para conseguir que se unan. Eso es realmente miope porque entonces se unirán y no tendrán esas responsabilidades. No tienen esa propiedad, no tienen esa autonomía o impacto y quizás ni siquiera lo esperaban hasta que se les prometió en esta fase de oferta. Lo que ocurre es que se incorporan, pero muy pronto se dan de baja.

Por eso es más importante presentar una visión positiva y optimista del impacto y el cambio que se puede lograr. Pero una que sea veraz y transparente, y no fabricada como medio para conseguir que la persona se afilie.

La otra cosa que creo que es, como super importante con sólo en general, con los fundadores y las empresas, tanto en torno a la retención, pero incluso la definición de la cultura, por ejemplo, y siempre doy este consejo a los fundadores es: pregunte a sus empleados lo que quieren. Especialmente en la primera etapa, usted sabe, usted tiene la oportunidad de sentarse con estos empleados que son parte de su viaje que le han ayudado a construir lo que has construido. Puedes preguntarles uno a uno, ya sabes, a los seis meses, en la revisión de fin de año; pregúntales: ¿Qué quieres de este trabajo? ¿Qué quieres para los próximos dos años? Anótelo y entienda cuáles son sus aspiraciones, porque así sabrá al menos lo que le va a costar mantener a las personas que son fundamentales para su empresa.

La retención no debería ser una ocurrencia tardía, en la que intentas retener a alguien cuando ya se ha ido mentalmente y ha salido por la puerta. Retener es mantenerlos comprometidos a lo largo de su carrera en tu organización, lo que significa saber qué los mantendrá comprometidos a lo largo de su carrera, bien o mal organización. 

Contratar el talento adecuado: el proceso

Lydia: Así que la retención es, de hecho, una prioridad para todos los propios reclutadores desde el principio, el primer punto de contacto con la empresa y ya deberían estar pensando en eso.

En este sentido, cada vez más empresas están cambiando su forma de operar tras el COVID y ahora estamos en la fase de recuperación. Todo se está abriendo. Hemos tenido trabajo a distancia, totalmente a distancia, pero con trabajo híbrido, y ahora estructuras de trabajo basadas en datos de hiperconectividad. ¿Cómo deberían pensar los reclutadores a la hora de contratar el talento adecuado? 

Suraj: No creo que los reclutadores tomen una descripción del puesto, sino que intentan comprender qué se necesita técnicamente, ya sabes, limitaciones presupuestarias, tamaño del equipo, experiencia en gestión de equipos, y lo agrupan todo para intentar encontrar la persona adecuada.

Creo que recae en los fundadores. Es su responsabilidad pensar cómo quieren reclutar y contratar talento y qué tipo de talento quieren.

Una vez más, ¿quieren candidatos con los que arriesgarse? Ese es el mensaje que hay que enviar al equipo de contratación para que diga: "Oye, mira, no pasa nada si nunca antes han dirigido un equipo. Si son buenos y te gustan, charlemos, hablemos con ellos, démosles una oportunidad, veamos si pueden hacerlo. Si creo que son lo bastante ambiciosos como para aprender a dirigir un equipo, pondremos la infraestructura necesaria para entrenarles hasta conseguirlo.

Pero esa es una decisión del fundador y es impulsada desde arriba y sé que los fundadores ya tienen mucho peso sobre sus hombros. Pero ese es el trabajo del fundador. Tienen que poseer casi todas estas piezas críticas y que incluye averiguar cuál es la persona que funciona mejor en su organización.

Retos actuales de la contratación tecnológica y cómo superarlos 

Lydia: Eso también se remonta a lo que dijo antes, que me recuerda el hecho de que es una vista de pájaro que debe tener y mirando a alejarse de entrada impulsada por las culturas de trabajo donde usted está buscando una mayor autonomía, tal vez en términos de rendimiento y la propiedad del trabajo que la gente toma cuando entran en estas nuevas empresas.

Estamos en 2022 y podemos afirmar que cualquier empresa actual es o debería ser una empresa tecnológica de un modo u otro. ¿Cuáles dirías que son los tres principales retos a los que se enfrenta la contratación tecnológica hoy en día? ¿Cuáles podrían ser las formas de abordarlos?

Suraj: El primero es el talento global. Ahora estás luchando por la misma reserva de talento con cada organización en cualquier parte del mundo y eso crea una disparidad masiva. Hay organizaciones que siempre van a poder pagar más y ofrecer más prestaciones, etc.

Así que, de nuevo, mi respuesta a eso o mi sugerencia sobre cómo abordarlo es no entrar en la guerra de ofertas. Si nunca termina, nunca va a funcionar y si alguien está jugando números sobre el impacto, entonces son probablemente el ajuste incorrecto para su organización de todos modos y hoy en día, tienen poder y tienen influencia, pero que las mesetas a cabo y que va a la meseta y luego llegar a la comprensión de que son probablemente infeliz en el papel que están en y sí, tienen el sueldo que quieren. Pero eso es todo. Así que ese es uno de los retos. Eso creo.

El otro reto, o el siguiente reto, sería la rápida evolución de las expectativas de ese panorama. Creo que antes la atracción y retención del talento era muy diferente. Creo que ahora, cuando ofreces candidatos e intentas convencerles de que se unan a ti, tienes que pensar en las ventajas de trabajar desde casa, en el seguro para la familia y en las prestaciones de salud mental, como hace tres años, nadie hablaba de ello, no formaba parte de la conversación.

Hoy en día, en un mundo post COVID seguro es probablemente las dos principales prioridades para cualquier persona que toma un nuevo papel, especialmente a ellos para una familia, a la derecha, y su familia no está protegida cuando se tiene una pandemia que golpea a la gente fuera de sus pies y algunos postrados en cama durante siete a 10 días a la vez. No importa cuánto dinero ganen para sus familias y cuidar de ellas. 

Así que entender las expectativas de movimiento rápido en el paisaje y ser capaz de construir que en lo que está ofreciendo a cabo porque usted tiene estos fundadores con la capacidad única de construir un montón de esas cosas en lo que están ofreciendo a cabo y hacerlo rápidamente verso organizaciones más grandes que necesitan pensar en el impacto global de la puesta en marcha de estas políticas y el costo global de la puesta en marcha de estas políticas.

Pero si decides añadir un seguro para 10 de tus empleados, puede costar otros 20-30.000 dólares. Pero adivina qué, todos están más contentos, es menos probable que se vayan. Cuando atraes a gente, probablemente también estén más dispuestos a unirse y, para mí, eso es como gestionar y comprender las expectativas y adaptarse a ellas. 

Pero la tercera, creo, es la velocidad, porque es un paisaje global, porque todo es virtual, todo está conectado. Los días en los que te traíamos en avión para una entrevista, nos tomábamos nuestro tiempo y te reuníamos con 10 personas, ya no existen, simplemente no van a suceder.

Pero a la inversa, creo que también hay este otro extremo del espectro donde los fundadores son como, bueno, ahora hay infinitos perfiles por ahí. Así que aunque encuentro a alguien bueno, ¿cómo sé que no hay alguien mejor. Oh, encontré un nueve de 10, pero seguramente hay un 10 de 10 por ahí. Puede que lo haya y puede que pases dos semanas más buscando a ese potencial 10 de 10. Pero nueve de cada 10 ya tienen trabajo y han seguido adelante. 

Así que se trata de actuar correctamente, contratarlos y mejorar sus competencias en lo que les falte. Pero no debe ser un instinto visceral, que mira, me siento bien con ellos, deja de perseguir la perfección y aprieta el gatillo.

Para mí, esos son los tres retos más importantes.

Impacto de la tecnología en la contratación 

Lydia: Así que hablamos de los desafíos, pero hay soluciones a estos problemas.¿Qué impacto crees que la tecnología o la tecnología de contratación, etc, especialmente en términos de velocidad; tecnología, como la de Manatal puede tener en la contratación?

Suraj: Todo son datos.

Todo son datos, se trata de quién puede almacenar más datos de la forma más organizada, de la forma más accesible, de la forma más colaborativa, en un lugar barato, fácil de usar y agradable a la vista y a la experiencia.

Creo que una empresa como Manatal lo hace. Desempeña un papel muy importante en la experiencia del candidato, porque es la mínima diferencia entre yo y, digamos, un compañero de equipo, y la mínima diferencia entre hablar con un candidato y decirle: "Gracias por tomarte la molestia de volver a hablar con nosotros", "Sé que hablaste con nosotros hace seis meses", "Oh, encantado de conocerte", y luego sorprenderse cuando dicen: "Oye, hablé con tu colega hace tres semanas". Es esa sutil diferencia y la experiencia del candidato empieza en esa misma parte del viaje.

Por eso es tan importante saber lo que ocurre a nivel mundial en todo momento. 

Creo que siempre ha habido ATS. He utilizado muchos a lo largo de mi carrera profesional. 

Creo que los mayores puntos débiles son: uno, sus precios no tienen ningún sentido y para una empresa en fase inicial que ha recaudado entre 300.000 y 4 millones de dólares, pagar este tipo de tarifas es muy difícil de justificar porque la mayoría de las veces la persona que compra el producto ni siquiera es un profesional de RRHH. Son un fundador tratando de averiguar dónde almacenar esta información. Así que el precio nunca tuvo sentido.

Pero la segunda es, y lo he experimentado personalmente, que la rigidez y la falta de flexibilidad en estas organizaciones es irreal. Quiero decir, puedes pedir un cambio y se supone que es una solución a tu medida. Puedes pedir un cambio y hay una hoja de ruta de desarrollo de dos años y la mayoría de los reclutadores se despiden de las empresas en 18 meses, mientras que con un organización como Manatal, puedes ir a ellos y decir, oye, mira, esto es genial, pero creo que tenemos que ajustar esto o deberías añadir esto.

"La innovación y la evolución son rápidas y constantes. Para mí, eso es disrupción. Coges algo que está ahí, y funciona, pero no funciona tan rápido, no es tan fluido, no es tan barato y es rígido y lo desbaratas, y haces algo mejor, más rápido, más barato y eso es lo que hace Manatal".

Obtener el candidato adecuado: el papel del responsable de contratación para facilitarlo 

Lydia: Eso vuelve al elemento de la velocidad que usted habló en términos de desafíos para la contratación de hoy.

Adentrémonos ahora un poco en el proceso de contratación y hablemos del papel del responsable de contratación.

Según su experiencia, ¿cuál podría ser el papel del responsable de contratación a la hora de asegurarse de que consigue que el candidato adecuado entre por la puerta y se quede en organización's? ¿Alguna buena práctica que le gustaría compartir?

Suraj: Creo que volvemos a algunas de las cosas que hemos dicho antes:

No ofrezcas cosas que no piensas cumplir porque recaerá sobre ti y, por desgracia, el fundador puede ser el que haga la oferta y luego el director de contratación se quede recogiendo los pedazos de, bueno, estas son las expectativas de los candidatos de lo que va a ser el papel. Pero eso no es lo que el papel va a ser.

"Así que creo que los fundadores y los directores de contratación tienen que trabajar muy estrechamente para asegurarse de que ambos tienen claro cuál va a ser el papel y cuáles van a ser las expectativas. Pero también tienen que estar alineados, tienen que ser campeones culturales"."

 No puede haber una ecuación desequilibrada para ninguno de los dos.

Así que si usted tiene un gran fundador, que es este imán de talento, y puede atraer el talento, y la gente como él, y que inspira a la gente, pero entonces usted tiene un gerente de contratación que es negativo y es degradante y pone a la gente hacia abajo, siguen siendo parte del proceso de entrevista. Así que el fundador puede ser increíble y pueden inspirar a un candidato, y luego nos consiguen la segunda ronda, y son como, esto es genial. Pero si tengo que trabajar para este tipo, no estoy interesado.

Así que no están alineados desde una cultura de visión, misión, visión, energía, perspectiva sobre roles y responsabilidades. Si no hay alineación allí, o al menos sinergia en términos de longitud de onda, entonces simplemente no va a funcionar.

Marca del empleador: cómo utilizarla en su beneficio

Lydia: Es interesante porque todas estas cosas culminan en la propia marca de empleador, ya sea el primer contacto o ya sea una experiencia de salida, pero sigue estando dentro de la experiencia de marca de empleador. 

Entonces, ¿cuál podría ser el papel del employer branding para quienes están en empresas en fase inicial de crecimiento?

Suraj: En realidad es un consejo que doy a todos nuestros fundadores. Es lo único que puedes controlar y es completamente gratis.

 Es una de las mejores herramientas para atraer talento. Si construyes una buena cultura con un marketing que produce vídeos bonitos y todo ese material sobre cómo es nuestra cultura, entonces construyes la cultura adecuada. Si construyes la cultura adecuada y a los empleados les gusta trabajar en tu empresa, eso es todo lo que hace falta para amplificar el contenido que ha publicado tu equipo de marketing. 

Duplica cada vídeo que tu equipo de marketing publique. Esto es, hey, es genial trabajar aquí. Los empleados les dirán a sus amigos de Facebook que esto es real, que así es como se trabaja aquí.

Pero también tiene un efecto congresual, y es que si no es real, muy pronto dirán que esto no es real, que esto no es trabajar aquí.

"El Employer Branding es importante, pero es un subproducto de una buena cultura: si la cultura es buena, el Employer Branding es una herramienta enorme."

Pero creo que con la marca del empleador, y de nuevo, por desgracia, gran parte recae en el fundador. La autenticidad de un fundador es una de las mayores herramientas que hay. No se trata de hablar de su negocio o lo que están construyendo. A menudo, sólo ves fundadores que son humildes, u obstinados, o simplemente tienen un punto de vista que otras personas tienen y no es ofensivo, y no es degradante. Es simplemente una opinión humana real y la gente conecta con ella, y eso también polariza. Eso es Employer Branding.

Es, creo en lo que este tipo está diciendo, me gusta su forma de pensar, lo que significa que se filtra en la cultura de la empresa, lo que significa que me encantaría trabajar allí también.

Empezar a trabajar en la contratación hoy, lo que debe saber y aprender 

Lydia: Usted ha tenido una vasta experiencia en el espacio de reclutamiento. Quiero decir, siete años, y luego pasaste la mitad de ese tiempo buscando en startups y cómo pueden escalar su contratación y hacer el tipo correcto de contratación. ¿Qué consejo le darías a Suraj para alguien que se inicia en la contratación hoy en día?

Suraj: Mi consejo para cualquiera que empiece en el sector es que no olvide nunca lo que fue buscar trabajo. No es una experiencia agradable. Supone mucho esfuerzo. Los resultados son mínimos para un gran volumen de trabajo y la mayoría de las veces es un ejercicio y una decepción constante.

Cuando un candidato acude a ti, no tienes por qué darle esa misma experiencia. Tienes la oportunidad única de darles un poco de esperanza y decirles que sigan adelante, que no pasa nada, que sigan, que encontrarán un puesto... Ya sabes, hacerles saber que no han perdido su tiempo ni sus esfuerzos. Es solo un poco de esperanza. Puede ser algo simple. Siempre he pensado que si un candidato va a tomarse su tiempo para venir a verme, le va a dedicar tiempo a su familia, a su trabajo y se va a saltar la comida para entrevistarse conmigo. Como mínimo, deberían haber sentido que ganaban algo con ello. No deberían salir de allí sintiéndose rebajados o desanimados o con la sensación de haber perdido el tiempo. Eso no tiene ninguna ventaja.

Pero, por otro lado, si les tratas bien, si recuerdas que sólo son personas y que te están pidiendo ayuda, y tú estás en posición de ayudarles, aunque sea de la manera más pequeña. No todas las interacciones tienen que ser egoístas. 

Sí, es una industria basada en comisiones y en las ventas organización y siempre hay que perseguir números y cerrar tratos. Pero no hay nada malo en ayudar a la gente por el camino. 

Esas son las relaciones por las que las personas a las que ayudas van a ser las que finalmente vuelvan y te recuerden. Acaban siendo los clientes que solo te tienen lealtad y la gente que piensa a largo plazo y piensa de forma holística de esa manera probablemente les beneficiará más.

Aprender de la experiencia de Suraj: los primeros días 

Lydia: Es interesante que digas que es un ejercicio y una decepción constante y así suele ser al principio cuando empiezas algo. ¿Cómo fue tu experiencia? Tengo curiosidad por saber cuándo empezaste, ¿cómo fue?

Suraj: Esa es la cuestión. Si alguien mirara mi perfil de LinkedIn antes de entrar en Hudson, vería una empresa de la que, por suerte o por desgracia, nadie había oído hablar. 

Es una gran empresa y aprendí mucho allí. Fue una de las mejores experiencias de aprendizaje de mi carrera. 

Pero al mismo tiempo, si alguien lo viera diría: "No entiendo qué es esto". Fue en ese momento que alguien dijo que usted debe tratar de reclutamiento.

Primero solicité los típicos puestos de software y ventas, pero no conseguí nada. Alguien me dijo que probara con la selección de personal y me entrevisté con cuatro agencias distintas. Una vez hicimos 7 rondas, otra 5 rondas. Me entrevisté con otra agencia e hicimos 2 rondas. Luego me entrevisté con Hudson y me dieron una oportunidad. Eso en sí mismo fideliza. Alguien estaba dispuesto a dejarme entrar y a argumentar por qué iba a tener éxito o por qué me gustaría tener éxito y por qué sería bueno en este puesto.

"Apostaron por mí y eso es muy importante para la construcción de la cultura, porque eso me habría convertido en un leal durante muchos años."

Me fui porque quería crecer profesionalmente, pero durante los 3 años y medio que estuve allí, sangré a Hudson.

Esa es la cuestión. Es recordar que, aunque todo el mundo dijo que no y estos chicos también podrían haber dicho fácilmente que no, dijeron que sí. Eso demuestra que valió la pena. 

Lydia: Hoy, cuando te hago las preguntas sobre tus comienzos, sigues hablando de Hudson, lo que significa que una oportunidad como esa fue una experiencia realmente poderosa. 

Suraj: 100%. Cambió la trayectoria de mi carrera. Cambió la trayectoria de mi vida. Fue muy sencillo: una persona dijo: vamos a arriesgarnos, sobre todo cuando otras tres personas dijeron que no. Otras tres organizaciones dijeron que no. 

Lydia: Es una visión realmente poderosa porque muchas personas tienen historias como esta en las que se apagan constantemente y no ven la oportunidad que creen que deberían tener. Pero en cambio se les dan oportunidades totalmente diferentes y ahí es donde se les da el mayor crecimiento.

Es muy agradable oírlo. Gracias por compartir Suraj y en esa nota, muchas gracias por su tiempo hoy.

Ha sido un gran placer escuchar sus puntos de vista sobre las nuevas empresas y cómo deben contratar el talento adecuado. Cómo deberían pensar los fundadores y estoy seguro de que el público también quiere saber más sobre usted y Sequoia India.

¿Dónde pueden encontrarte? ¿En LinkedIn, en cualquier otro sitio? ¿Algún otro canal? 

Suraj: Estoy principalmente en LinkedIn. Soy bastante activo. Tengo la cortesía profesional de responder a todos los mensajes que recibo y de mirar todos los perfiles, todas las conexiones a las que me agregan. Así que siéntete libre.

No soy un tipo de correo electrónico; eso es lo contrario de las formas de llegar a mí. Estoy en LinkedIn y no soy muy activo en otras plataformas. 

Lydia: Muchas gracias Suraj. Hemos estado hablando con Suraj Laungani que es AVP, Capital Humano, Sequoia Sudeste de Asia. Estén atentos a futuros podcasts de All-In Recruitment y permanezcan atentos a los próximos episodios. 

Suraj: Gracias por recibirme, Lydia.

Lydia: Gracias Suraj.

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