EP134: Ford Motor Company - Cómo personalizar EX

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Esta transcripción ha sido editada para mayor claridad.

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Lydia: Bienvenidos al podcast All In Recruitment de Manatal, donde exploramos las mejores prácticas, aprendizajes y tendencias con líderes del espacio de reclutamiento. Si te ha gustado nuestro contenido hasta ahora, suscríbete a nuestros canales en YouTube y Spotify para estar al tanto de nuestros episodios semanales.

Soy su anfitriona, Lydia, y esta semana nos acompaña el Dr. Khalifa Oliver, asesor ejecutivo, coach de experiencias, autor y actual director global de análisis de la experiencia de los empleados en Ford. Es un placer tenerte con nosotros, Khalifa.

Kalifa: Muchas gracias por recibirme hoy aquí.

Por qué la experiencia del empleado es importante en un mundo impulsado por la tecnología

Lydia: Cuéntanos cómo llegaste a especializarte en la experiencia del empleado, Khalifa. Es decir, ¿por qué es especialmente importante en el entorno empresarial actual?

Kalifa: Mi formación es en psicología organizacional industrial, que es el equilibrio entre el análisis de datos, la modelización avanzada y la observación de los microelementos del trabajo. Y así, antes de que hubiera un nombre, que sería la experiencia del empleado, lo que yo miraba era estos elementos que conocemos, los elementos familiares: compromiso, satisfacción, compromiso, el estrés, ese tipo de cosas. Y en eso centré mi trabajo.

A medida que avanzaba en este campo, me di cuenta de la necesidad de verlo de forma holística, y uno de los lugares donde lo vi fue en el lado del cliente. Me fijé en el análisis del cliente, en el trabajo de experiencia del cliente, y pude ver dónde había innovaciones. Había un mejor uso de los datos, un mejor modelado. Se trataba de crear experiencias personalizadas y comprender mejor a los clientes.

Y me di cuenta de que esa misma filosofía y esos mismos procesos y técnicas podían aplicarse a los empleados, porque sigues tratando con personas y seres humanos. Y realmente, construirlo dentro del contexto del trabajo. ¿Qué significa eso para el trabajo y cómo se alinea con los objetivos empresariales? Y eso se convirtió en mi pasión, mi misión.

Estudié para obtener un certificado en análisis de personas y profundicé en la cuestión de cómo lograr el cambio. Porque para mí nunca fue: ¿cómo puedo mantener el trabajo? Era, ¿cómo puedo crear experiencias para las personas en el trabajo? Porque las experiencias son las que conducen a la innovación, las experiencias son las que conducen a entornos no tóxicos, las experiencias son las que hacen que las personas se sientan preparadas para el éxito y sean capaces de alcanzar los objetivos empresariales. Y así, para mí, eso se convirtió en lo realmente importante.

A la parte de tu pregunta en la que preguntas: "¿Por qué es esto importante en el entorno empresarial actual?". Es porque el entorno empresarial actual es-hay un énfasis en la tecnología. Mucho énfasis en la tecnología, y sabemos el impacto que la tecnología puede tener, pero tomada sin el contexto de las personas, no tiene sentido. Así pues, para maximizar u optimizar la aplicación de la tecnología, necesitamos los elementos creativos e innovadores de las personas. Entonces, ¿cómo sacar lo mejor de ellos para obtener lo mejor de los productos y servicios que ofrecemos al candidato?

Lydia: Khalifa, volviendo a tu observación, donde la experiencia del cliente se puede aplicar a la experiencia del empleado, ¿hay elementos específicos o hay ciertos factores fundamentales que no pueden cambiar o factores en los que hay que pensar que van paralelos entre los dos?

Kalifa: Una es la idea de personalización. En la experiencia del cliente, cada cliente es visto como un individuo. A pesar de que los midas de forma agregada. Uno de los ejemplos que también utilizo es si una amiga y yo estamos sentadas una al lado de la otra en ese mismo momento, y ambas estamos haciendo scroll, buscando dos cosas diferentes. Yo busco un vestido naranja y ella uno morado. De repente, nuestro feed se llena de anuncios. Estoy recibiendo un montón de vestidos de color naranja. Ella está recibiendo los de los vestidos de color púrpura. Lo que eso significa es que hay un elemento en este algoritmo que reconoce que estos dos son clientes. Pero estos dos son individuos.

Cuando consideramos a los empleados, tendemos a verlos como un monolito. Si tomo una decisión, si hago un proceso, es para esta cosa, este grupo. Y los humanos no somos así. Reconocemos en nuestras propias empresas que los humanos no somos así. La gente no es así. No puedes hacer procedimientos y políticas generales. Se pueden elaborar guías generales que la gente pueda seguir, pero cuando realmente se trata de ejecutar la experiencia, hay que reconocer al individuo, y creo que es algo de lo que tenemos que aprender mucho más.

Ahora bien, lo más importante que le digo a la gente cuando analiza la experiencia del cliente con la experiencia del empleado es que la situación laboral y la experiencia como cliente son diferentes. Una es una situación fuerte y la otra es una situación débil. Las situaciones laborales son fuertes.

No puedo decir simplemente que odio mi trabajo y marcharme; hay demasiadas cosas que dependen de mi capacidad para tener empleo, y dependiendo de dónde estés, es más fuerte. Si estás en Estados Unidos, en muchos casos tu atención sanitaria depende de que tengas trabajo.

Mientras que si soy un cliente, es una situación más débil. Entro en la tienda A y creo que no me tratan bien. Vuelvo a dejar mis cosas en la estantería y cruzo la calle para ir a la tienda B. Tengo más opciones para moverme con más libertad como cliente. Mientras que un empleado, si mi experiencia es mala, tengo que crear situaciones para sobrellevar esa experiencia hasta que probablemente pueda dejar esa experiencia si hay opciones viables, si mis habilidades pueden transferirse, porque podría coger y cruzar la calle y decir, voy a trabajar allí, probablemente llamarán a la policía por eso. Se trata simplemente de equilibrar y crear un contexto; puedes aprender de ellos, pero reconociendo las diferencias de contexto y las apuestas por alguien.

De los RH transaccionales a las experiencias transformadoras

Lydia: Y en su experiencia, ¿algún tipo de desafío único puede surgir cuando se intenta modernizar la experiencia del empleado en una gran empresa tradicional?

Kalifa: Mentalidad. La mentalidad es uno de los aspectos más importantes. Tradicionalmente, a los empleados se les considera en el lado equivocado del balance. Eres un gasto. Eres un centro de costes. No aportas ingresos a ninguna empresa. ¿Qué sentido tiene invertir? Tradicionalmente, la experiencia del empleado parece agradable de tener. Lo principal que hay que tener se llama enfoque transaccional de los RRHH. Yo pago tu sueldo. Yo, si necesito transacción entre la organización y la persona. Tener una experiencia sólo parece una empresa de lujo, y eso es sólo un enfoque tradicional.

Hay que tener en cuenta que, tradicionalmente, el trabajo se ha centrado en el enfoque de fabricación, en el que todos estamos en una cadena de montaje y trabajamos un determinado número de horas. Yo cambio estas horas por lo que produzco. Y eso se ha llevado a la oficina. Aunque la tecnología ha cambiado y las experiencias han cambiado en cuanto a cómo es el trabajo, no hemos cambiado esa mentalidad.

A mucha gente le cuesta entender esta mentalidad. En realidad se está pagando por habilidades, no por horas. Esta es una de las razones para el debate sobre el trabajo a distancia, porque conceptualmente, es la idea de que usted me está pagando por mi habilidad, y si mi habilidad tradicionalmente tomaría la persona promedio de cuatro horas, me toma una hora. Cuatro horas de trabajo a escala. Y se trata de replantear cómo la gente ve a los empleados y eso es un gran reto en las grandes empresas.

El otro gran reto de las grandes empresas es conseguir que la gente conozca mejor los datos. Y más datos impulsada y confía en los datos mucho más, es difícil porque tenemos un montón de sistemas que simplemente no se comunican entre sí, y los datos no está recibiendo a través de los sistemas. Y uno de los mayores problemas es que añadir datos, ver todas estas empresas añadir una IA, añadir datos, añadir un proceso, añadir un modelo, pero no han creado la preparación de la organización para estas tecnologías que se utilizarán para ser más eficientes en su organización.

Lydia: Ahora, volviendo a los reclutadores, ¿cómo pueden ser vistos como arquitectos de la experiencia del empleado, siendo el primer punto de interacción con el candidato? ¿Cuál podría ser su papel?

Kalifa: A veces llamo a los reclutadores las doulas. Eres la primera persona con la que alguien interactúa; eres su introducción a la experiencia. Si entro en una tienda, como cliente, y mi primer encuentro con la persona inicial es agradable, el resto de mi experiencia se siente mejor. Esto se debe a que no estoy constantemente anticipando la próxima discusión, grosería, o sintiéndome solo sin nadie a quien hacer una pregunta en la sala de ventas. Ese es el papel del reclutador. Quieres que su primera experiencia les haga pensar: "Si esto empieza así, ¿cómo sería el resto de mi experiencia si trabajara aquí?". Le digo a la gente que tuve a uno de los mejores reclutadores del mundo en una de mis vacantes. Era la peor empresa, el peor trabajo que he tenido en mi vida y, sin embargo, ella fue mi

Lydia Mejor reclutadora

Kalifa: Es la mejor reclutadora, y la quiero hasta el día de hoy. La mitad de la razón por la que entré fue que mi experiencia con ella fue tan buena que pensé que no podía ser tan malo. Tienen ese trabajo. Son la sonrisa que ves cuando entras, la persona en la que confías. Si vas de excursión o de excursión, es la persona que te lleva de la mano y te ayuda. Ese es el papel del reclutador, y es importante. Es una función difícil, pero creo que muy importante.

Cómo crear una primera impresión duradera

Lydia: Ahora, volviendo a la creación de esa experiencia inicial del empleado y haciéndola lo suficientemente convincente, similar a la que usted tuvo, ¿recuerda esa experiencia más que su tiempo en ese trabajo? Me imagino que una de las oportunidades más comunes que se pierden a la hora de crear una experiencia inicial convincente para el empleado reside en los detalles.

Kalifa: Sí, se trata de humanizar la experiencia desde el momento en que una persona entra en tu sistema como candidato. A menudo es una oportunidad perdida. A menudo el punto de entrada resulta inhumano o impersonal. Parece genérico, y uno entra en la empresa sintiéndose como un número. Esa suele ser la parte más difícil. Tienes la oportunidad de hacer que esa persona se sienta humana. El proceso de solicitud de empleo no es para los débiles de corazón, especialmente ahora en una economía tan difícil. Como reclutador, tienes la capacidad de suavizar el aterrizaje e incluso suavizar el rechazo si se produce.

Creo que una oportunidad perdida suele ser esa humanización del proceso. Volviendo a la mejor reclutadora que he tenido, recuerdo que a veces me llamaba y, antes incluso de hablar del trabajo, charlábamos. Me preguntaba cómo estaba. No tardaba mucho, sólo unos minutos más: ¿Cómo estás? ¿Cómo va todo? No tenía la sensación de estar convenciéndome para que me uniera a la empresa o de ser un eterno discurso de ventas. Me dijo: "Me gustas, por eso me he puesto en contacto contigo y creo en ti. ¿En qué puedo ayudarte? Por cierto, ¿cómo están tus hijos?". Creo que a menudo es una oportunidad perdida para muchos reclutadores. No hace falta mucho para humanizarlo. Entiendo que están ocupados, pero humanizar el proceso y prestar atención a las fases en las que se trata casi de la decisión final es más importante a medida que aumenta lo que está en juego para el candidato".

Lydia: Dado el creciente uso de la tecnología por parte de los reclutadores -automatizando procesos y utilizando la comunicación o el lenguaje dentro de ese proceso para filtrar a los candidatos más fácilmente en las etapas iniciales- se podría decir que muchos candidatos se enfrentan a la comunicación por correo electrónico en lugar de a la interacción en persona con un reclutador. ¿Cómo se equilibra esto?

Kalifa: Exacto. Si entras en LinkedIn, puede que veas 200 solicitudes para lo que sería un puesto de nivel inicial. En muchos sentidos, no es realista esperar que un reclutador envíe un correo electrónico a cada persona en esa fase. Creo que lo que pueden hacer los reclutadores es mejorar ese correo electrónico genérico. Hay pequeñas cosas que se pueden ajustar. No debería recibir un rechazo casi nada más pulsar enviar. He tardado 20 minutos en rellenar la solicitud y he recibido un rechazo inmediatamente: eso es degradante y desmoralizador. Hay formas de configurar la tecnología para que no me rechace como ser humano. Podemos mejorar mucho la forma en que configuramos la tecnología para que trabaje para nosotros.

A medida que se avanza en el proceso, debe ser más personalizado. En ese momento, me dijiste que era un buen candidato, y el director de contratación también lo piensa. Esto es lo mejor que me vas a tratar: me estás cortejando, como si tuvieras un par de citas.

Tendrás que tratarme mejor a estas alturas. Deje que la tecnología le ayude en lugar de dejar que lo dirija todo. Creo que a menudo lo configuramos y nos olvidamos, pero al hacerlo también olvidamos la experiencia del candidato durante un periodo muy difícil. Para la mayoría de las personas que buscan trabajo, es un momento agotador.

Potenciar la adquisición de talentos para el éxito

Lydia: Dada tu experiencia en la capacitación de talentos, Khalifa, ¿cómo pueden las organizaciones identificar y evaluar mejor el talento crítico para futuras funciones dentro de la organización, mirando hacia dónde se dirige el negocio? ¿Cómo pueden mejorar en la identificación y evaluación de esas habilidades críticas internamente?

Kalifa: Gran parte de ello es el análisis de las personas: conocer constantemente vacantes que se necesitan. Con una mayor planificación de la mano de obra, hay que saber qué competencias se necesitan, cuáles están ya presentes y qué carencias se intentan cubrir para saber qué se está buscando realmente. Un paso clave es redactar mejores descripciones de los puestos. Empieza a retar a los responsables de contratación para que redacten descripciones más claras y precisas. Así, aunque reciba 200 candidatos en una hora, estará más cerca de saber exactamente lo que necesita.

El otro aspecto es más difícil, especialmente para los responsables de la adquisición de talento. Necesitan tener más voz a la hora de seleccionar la tecnología de RR.HH. y dar forma a los procesos que desean. Deben participar en la identificación de esa tecnología. Con demasiada frecuencia, las personas que eligen la tecnología no son las que la utilizan, y se acaba con sistemas que no optimizan la experiencia del candidato. Entonces, se culpa a los profesionales de adquisición de talento, que no tienen nada que decir al respecto. A veces, el departamento de TI es el único que toma las decisiones de adquisición de talento. Para optimizarla, los responsables de la adquisición de talento deben participar en el proceso de toma de decisiones tecnológicas. Esto también les ayuda a comprender las habilidades necesarias en sus propios equipos.

No siempre evaluamos suficientemente bien a nuestros equipos de adquisición de talentos. ¿Qué competencias necesito en mi equipo para identificar lo que busco? ¿Cuáles son las carencias reales que trato de abordar? Esto informa la decisión de pasar a alguien a la siguiente etapa o recomendarlo, no sólo porque tuvimos una buena conversación. Se trata de equilibrar estos elementos y adquirir conocimientos sobre la tecnología de RR.HH., que será crucial.

Lydia: Eso produce los datos que se utilizan para la toma de decisiones y permite las actualizaciones. Así, tienes una base sólida de lo que posees actualmente y de lo que te gustaría tener en el futuro.

Kalifa: Exacto, y cómo evoluciona.

Hacer que los datos sean amenos, no intimidatorios

Lydia: En este sentido, ¿qué consejo darías a los profesionales de la selección de personal que desean adoptar un enfoque más estratégico y basado en datos, Khalifa?

Kalifa: Yo diría que es un problema común, así que no quiero que la gente que se dedica a la adquisición de talentos se sienta desanimada. Creo que todo empieza por comprender los fundamentos de los datos. En muchos casos, podemos ver numerosos reportes datos y empezar a hacernos preguntas sobre ellos. Los datos en sí mismos dicen la verdad, pero quienes los recopilan pueden tergiversarlos. Los datos pueden distorsionarse fácilmente si no se aprende a cuestionar lo que se examina y busca. Es fundamental comprender los conceptos básicos. Por ejemplo, una métrica en la que se centran muchos profesionales de la adquisición de talento es el tiempo necesario para cubrir una vacante. No es mi métrica favorita. ¿Por qué? Porque puedo manipularlo. Si fuera absolutamente necesario, podría sesgar esa métrica. No digo que sea una mala métrica, sino que se puede abusar de ella fácilmente. Así que intenta entender lo que significa. Si mi tiempo para cubrir vacantes es corto, ¿significa que estoy encontrando candidatos de alta calidad, o significa que estoy cerrando funciones más rápido de lo que debería y perdiendo talento cualificado porque estoy tratando de cumplir una métrica en lugar de encontrar el mejor talento?

Se trata de hacer evolucionar tu comprensión de lo que significa cuando se te pide que hagas algo específico. Implica familiarizarse con las métricas clave y sus verdaderas implicaciones. Más allá de eso, mira las métricas alternativas que utilizan otras organizaciones o unidades de negocio y considera cómo podrían aplicarse a tu trabajo. Esto hace que los datos sean más democráticos y conversacionales. Los datos deben ser accesibles porque a menudo intimidan. Nadie tiene que convertirse en un científico de datos de la noche a la mañana: por algo se hacen muchos cursos y se obtienen títulos en ese campo. No es necesario ser un programador; basta con ser un ávido consumidor de datos y cuestionarlos tanto como sea posible en una conversación. Eso ayuda a facilitar esos debates.

Lydia: Bueno, muchas gracias por su tiempo y sus ideas, Dr. Kalifa. Ha sido un placer escucharle. Para quien esté escuchando y quiera continuar la conversación o haya oído algo que le gustaría discutir más a fondo, ¿dónde puede ponerse en contacto con usted?

Kalifa: El lugar más popular para encontrarme es LinkedIn. Busca Kalifa Oliver. También puedes encontrar mi sitio de coaching y consultoría de experiencias en kalifaoliver.com. En las redes sociales, estoy en todas las plataformas excepto en X.

Lydia: Genial. Ha sido un verdadero placer, Dr. Kalifa. Escuchar las ideas de un profesional que ha visto las cosas desde la perspectiva del consumidor es definitivamente valioso para los que escuchan, especialmente para aquellos que quieren cambiar sus estrategias o perspectiva sobre la adquisición de talento y cómo abordar la experiencia del empleado en este contexto.

Gracias de nuevo por su tiempo y sus ideas; ha sido un verdadero placer hablar con usted. Hemos conversado con la Dra. Kalifa Oliver, asesora ejecutiva, coach de experiencias, autora y actualmente Directora Global de Análisis de la Experiencia de los Empleados en Ford.

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