EP133: Quest Diagnostics - Cómo los datos impulsan las decisiones tecnológicas en RRHH

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Esta transcripción ha sido editada para mayor claridad.

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Soy su anfitriona, Lydia, y hoy nos acompaña Hubert Winter, de Quest Diagnostics. Es un placer tenerte con nosotros, Hubert. Gracias por hacernos un hueco.

Hubert: Gracias por recibirme. Me encantaría hablar un poco de mi trabajo, simplemente porque me gusta trabajar en este campo de la tecnología en RRHH y entender realmente cómo he llegado hasta ahí cuando lo estoy haciendo desde hace muchos años y me apasiona bastante.

Optimizar la contratación de 57.000 empleados

Lydia: Tienes muchas cosas que compartir con nuestro público a medida que avanzamos en esta entrevista. Así que, volviendo a lo que acabas de decir, toda tu experiencia trabajando con tecnología, tecnología corporativa, y ahora estás buscando en la tecnología de recursos humanos, ¿qué tipo de puntos de inflexión en la tecnología que puedas compartir en este viaje que has tenido?

Hubert: Como soy un poco mayor, he experimentado mucho hasta ahora, desde todo lo que se hace in situ y dentro de la empresa hasta lo que se construye por cuenta propia. Lo más importante ha sido la tecnología en la nube, ya no necesitas tenerlo todo dentro, y cada vez subcontratas más. Pero también confías en los proveedores, porque no obtienes todo lo que te gustaría como empresa, y te estandarizas más gracias a los procesos que te dan los proveedores la nube. Ya no necesitas invertir en tus tecnólogos. Necesitas más gente que entienda el proceso de negocio, la solución y lo que te proporcionan los proveedores.

Ahora, todo el mundo se fija en la inteligencia artificial y en cómo puede ayudar en RRHH, a nuestros empleados, a nuestros directivos y a nuestros profesionales de RRHH.

Lydia: En Quest Diagnostics, usted ha sido el Director Senior de tecnología de RRHH durante varios años. Hubert, ¿cuáles son algunas de las principales áreas tecnológicas en las que estás trabajando?

Hubert: Trabajo en RRHH, bajo las órdenes de nuestro Director de RRHH. Tengo un homólogo en TI que trabaja conmigo, pero en general, soy responsable de la tecnología en nuestro espacio de RRHH. Ahora tenemos 57.000 empleados, la mayoría por horas, y como somos una gran empresa, contratamos entre 10.000 y 15.000 personas cada año.

Así que, partiendo de este proceso, se trata de conseguir rápidamente el talento adecuado. Porque, como puedes imaginar, si no conseguimos talento a tiempo, nos cuesta dinero: no generamos ingresos si un puesto permanece vacante demasiado tiempo. Por otro lado, tenemos personas altamente cualificadas en, digamos, nuestro departamento de investigación y desarrollo. Tenemos patólogos que trabajan para nosotros, así como profesionales de la medicina, lo que implica un proceso de contratación muy, muy diferente del que tenemos para los empleados por horas.

Lydia: Entonces, ¿cómo describiría la diferencia entre estos dos? Uno es muy específico, muy especializado, y el otro es por horas. ¿Cómo describiría la diferencia en general en el proceso de contratación?

Hubert: Creo que se trata sobre todo del tiempo de contratación y del proceso de selección. Empieza incluso por cómo se presentan los empleados. No se esperaría que una persona que contratamos para, digamos, un trabajo a tiempo parcial como conductor -alguien que recoge especímenes y trabaja, digamos, cuatro horas al día- pasara por el mismo proceso de selección que un profesional médico. Así que es muy, muy diferente.

Por nuestra parte, también tenemos una estructura organizativa ligeramente distinta. Tenemos reclutadores especializados en la contratación de personal médico y de investigación. Por otro lado, tenemos reclutadores que se centran en la contratación más rápida, como para el puesto de conductor de logística que acabo de mencionar.

Sí, así que es un proceso muy diferente, con tiempos de contratación y toma de decisiones muy diferentes. Por un lado, puedes tener, digamos, 10 entrevistas. Por otro lado, puedes tener sólo una con el reclutador de RRHH.

Hacer que la tecnología de RR.HH. trabaje a su favor, no en su contra

Lydia: En cuanto a la tecnología de RRHH que se utiliza en los distintos procesos, ¿qué impacto tiene? ¿Cómo influye eso en tu evaluación de las tecnologías de RRHH que llegan?

Hubert: La tecnología es mejor cuando simplemente funciona. Eso es lo más importante para mí. Puede parecer una tontería decir que la tecnología es simplemente algo que funciona, pero todos sabemos que cuando dependes de algo día a día y de repente deja de funcionar por la razón que sea, es extremadamente frustrante.

Tomemos como ejemplo la contratación. Si no podemos contratar a una persona, eso es muy malo. Los directivos se enfadan y los candidatos pueden irse y solicitar trabajo en otra empresa. Eso es lo primero, tiene que funcionar. Pero también tiene que ayudarnos a ser eficientes, sobre todo en el proceso de selección. No estoy hablando de que la inteligencia artificial tome decisiones ni nada por el estilo, porque entonces nos encontramos con problemas de parcialidad en la toma de decisiones y demás. Hay que tener mucho cuidado con eso. Se trata de presentar los candidatos adecuados al responsable de contratación.

Porque si hay 200, 300 o incluso 400 personas que solicitan un empleo, no puede revisar 400 CV. Incluso con un equipo de contratación, no querrá revisar manualmente 400 CV. Así que tiene que haber un proceso que ayude a comparar a los candidatos basándose en el material que han aportado. Debe estar estructurado de forma que el director pueda encontrar rápidamente a la persona que le gusta.

Otro reto es programar las entrevistas. Por un lado, los empleados de la empresa tienen horarios específicos, pero esos horarios no son visibles para los candidatos de fuera de la empresa. Así que se necesitan herramientas y tecnología para ello. De lo contrario, algo tan sencillo como programar una entrevista se vuelve realmente difícil.

Además, hay requisitos legales que cumplir -desde el punto de vista de la presentación de informes en Estados Unidos y otros países-, por los que tenemos que demostrar el cumplimiento de diversas normativas, así como de nuestras políticas internas.

Como he dicho, la tecnología tiene que cumplir nuestros requisitos, pero sobre todo tiene que funcionar.

Lydia: Para una especie de marco de orientación, o en general, sólo una manera de ver las cosas cuando eso podría ayudarle a decidir entre tener que tal vez construir sus propias soluciones personalizadas o comprar plataforma existente.

Hubert: Últimamente se trata más bien de que preferimos no construir las cosas nosotros mismos. Hay ciertas cosas que... perdón, quería decir que no nos gusta construir cosas, sino suscribirnos a una solución en la nube. Sin embargo, hay casos especiales.

Por ejemplo, si un paciente quiere reservar una cita en uno de nuestros centros de atención al paciente, eso es algo que construiríamos y conectaríamos a un sistema de programación. Pero el propio sistema de programación es algo que adquiriríamos como solución en la nube. Así, mientras nosotros creamos el sistema de citas -en el que el paciente selecciona una hora en un centro de atención al paciente-, el sistema de programación al que se conecta se adquiere.

Por otro lado, en mi caso, trabajo en tecnología de RRHH, así que no tengo nada que ver con el sistema de citas en sí. Sin embargo, participo en su integración en nuestro sistema para asegurarnos de que disponemos de recursos en el centro de atención al paciente.

Otro ejemplo son nuestras soluciones para empresas. Tenemos un gran programa para nuestros empleados llamado Blueprint for Wellness. En lo que respecta a la salud, tenemos en cuenta distintos criterios, como la tensión arterial, los niveles de colesterol e incluso medidas como la circunferencia del ombligo para evaluar la obesidad. Si un empleado cumple al menos tres de los cinco criterios de salud, su prima sanitaria es más baja. Así incentivamos la salud de los empleados.

Ahora, la tecnología que hay detrás de este programa se integra con la tecnología de RRHH y las soluciones para empleadores para gestionar las pruebas y garantizar que los incentivos se aplican correctamente. Esta parte se construye internamente. Sin embargo, los procesos que ayudan a los empleados a seleccionar las prestaciones adecuadas y gestionar las deducciones de las primas se gestionan a través de una solución en la nube.

Por qué el ROI de la tecnología de RR.HH. no consiste sólo en reducir costes

Lydia: A partir de esta pregunta, ¿cómo se construye el caso de negocio para las grandes inversiones en tecnología de RR.HH. y qué tipo de métricas hay que utilizar para demostrar el retorno de la inversión?

Hubert: Este es en realidad el mayor problema. Quiero decir, es fácil si, digamos, tienes una solución implementada -vamos a ceñirnos a una solución en la nube- y pagas, por ejemplo, 800.000 dólares al año. Ahora bien, si un competidor ofrece una solución similar en la nube por 600.000 dólares, te ahorras 200.000 dólares al año. Pero puede que tenga una inversión inicial. En un periodo de cinco años, puede que ahorre un millón de dólares, pero si tiene que invertir 200.000 dólares por adelantado, su caso de negocio se reduce a 800.000 dólares de ahorro.

Sin embargo, muy a menudo no es tan sencillo. Más a menudo, la nueva solución permite a los empleados o directivos ser más eficientes, y ahí es donde la cosa se complica. Por ejemplo, si tengo 5.000 directivos y ahorro a cada uno de ellos una hora a la semana, podría calcular el salario medio de un directivo, pongamos 100 dólares por hora. Si multiplicamos 100 dólares por 52 semanas, obtendremos un ahorro potencial. A partir de esta idea, se puede plantear el argumento comercial.

El problema es que esto no representa un ahorro real de dinero, ya que no se reducirá la plantilla sólo porque se gane una hora. Sin embargo, si se tienen en cuenta estos factores de eficiencia, se puede presentar un argumento comercial sólido. Aunque sólo sea una hora por persona, las soluciones tecnológicas que mejoran la eficiencia pueden generar mayores oportunidades de ingresos . A veces, estos beneficios son difíciles de cuantificar, pero es posible.

En la mayoría de los casos, no se tiene un caso sencillo de reducción de costes, como reducir los precios de las suscripciones o eliminar personal diciendo: "Ya no necesitamos estas funciones específicas gracias a la nueva solución". El problema también es que, al menos a mí, no me gusta recortar vacantes sólo por un nuevo sistema: siempre intento encontrar otras tareas valiosas para esos empleados.

Dicho esto, la reducción de plantilla suele ser la forma más fácil de justificar el ahorro de costes, sobre todo en un departamento como el de RRHH. El impacto en ingresos es más indirecto: si hacemos que los empleados sean más eficientes, podrán centrarse en generar ingresos para la empresa.

Pero, en general, diría que nuestro principal objetivo es reducir costes. Sin embargo, nunca debemos pasar por alto los beneficios indirectos, como hacer más felices a empleados y directivos y permitir una mejor toma de decisiones. Estos factores no generan ingresos inmediatos, pero a largo plazo añaden valor.

Cuando creo un caso de negocio, diferencio entre ahorro de costes directos y beneficios indirectos, enumerándolos por separado. Muchos altos ejecutivos quieren ver ahorros inmediatos en dólares, pero también entienden que los beneficios a largo plazo, como empleados más contentos y directivos más eficaces, son igual de importantes. Aunque son más difíciles de cuantificar, estos factores deben figurar en un estudio de viabilidad.

Impulsar la adopción de tecnología de RRHH en una gran organización

Lydia: Cuando se trata de nuevas tecnologías de RR.HH. que acaban de llegar a la empresa, ¿cómo se aseguran de que estas tecnologías se adopten con éxito en toda la organización, especialmente en una tan compleja y grande como Quest Diagnostics?

Hubert: Empecé con Quest hace algo más de cuatro años, en plena COVID. Era julio de 2020 y me trajeron el portátil a casa. No conocía a nadie de la empresa en persona, y eso ya me impresionó: cómo puedes incorporarte en un momento en el que no conoces a nadie. Incluso hoy trabajo a distancia. Voy a la oficina algunas veces, pero en general trabajo a distancia.

Cuando me incorporé, una de mis principales tareas era crear un equipo. Por mi parte, el primer paso fue contar con las personas adecuadas. Después, tuve que pensar en nuestra hoja de ruta tecnológica de RR.HH., definirla y establecer algunos principios rectores. Como has dicho antes: ¿Compramos o construimos? ¿Cuándo tomamos estas decisiones? ¿Dónde tenemos deficiencias?

Una de las primeras cosas que construí fue un consejo asesor de clientes. Me reúno con supervisores y directivos una vez al mes para hablar de cómo podemos ayudarles a gestionar a sus empleados. También los utilizo como grupo de discusión: mis "conejillos de indias" para las nuevas tecnologías. Les pregunto: "¿Estarían dispuestos a utilizar esto? ¿Es algo que le resultaría útil?".

Muy a menudo, pienso que una determinada tecnología será genial, que les encantará. Pero luego me dicen: "No, lo que realmente necesitamos es un informe que muestre los aniversarios y cumpleaños de los empleados". Parece sencillo, pero algo así puede tener un impacto mayor que la tecnología avanzada que tenía en mente. Así que tengo en cuenta esos comentarios y ajusto nuestras prioridades en consecuencia.

Otro factor importante son las estadísticas: cuántas personas se conectan al sistema y cómo lo utilizan. Es mejor analizar esto a escala, considerando 100.000 empleados en lugar de centrarse demasiado en historias individuales. Si nos centramos en un solo caso, puede que se trate de un caso atípico debido a circunstancias únicas, y eso no siempre se puede solucionar.

En cambio, me centro en cubrir el 80-90% de los casos. El resto de casos especiales tienen que tratarse manualmente. Si intentas diseñar una tecnología que se adapte al 100% de los casos, la cosa se complica. La nómina es la gran excepción, porque tenemos que pagar a todo el mundo. Pero incluso en las nóminas, no todo puede automatizarse. A veces, hay que introducir manualmente bonificaciones o ajustes especiales, que se siguen procesando a través de la nómina, pero no están totalmente automatizados.

Ahí es donde hay que tomar decisiones, porque automatizarlo todo puede salir caro.

Lydia: Entonces, ¿cuál es el siguiente paso que debe tomar, después de haber hecho esta inversión, después de haber puesto en marcha? ¿Cuál es el siguiente paso que hay que dar si no se ha alcanzado la cifra ideal?

Hubert: Tenemos un ejemplo. Yo no estaba aquí cuando se implantó nuestro sistema, pero habíamos introducido la gestión de puestos como parte del sistema central de RRHH. A algunos les gustó, a otros no. Era algo nuevo para Quest cuando se implantó. Sin embargo, acabamos creando un nuevo puesto para casi cada nueva contratación, que no es como se supone que debe funcionar la gestión de puestos. Lo ideal es contratar en puestos ya existentes.

Así que realizamos entrevistas con distintas partes interesadas, empezando por los directivos, para saber cómo lo utilizaban. Nos dijeron: "Sí, no es más que una sobrecarga burocrática para nosotros, porque siempre tenemos que pasar por este proceso de puestos", y les resultaba complicado. Luego hablamos con Finanzas y Recursos Humanos, y al final nos dimos cuenta de que era el enfoque equivocado. Decidimos eliminarlo.

En la actualidad, gestionamos la planificación de los recursos humanos de forma diferente. En realidad, nunca habíamos planificado los recursos humanos mediante la gestión de puestos: siempre nos habíamos basado en el dinero y no en los recursos. En ese sentido, eliminarla fue una decisión acertada.

Cualquiera que se encuentre en una situación similar -si ve que las cifras no cuadran, que la gente no utiliza el sistema y que las encuestas o los comentarios muestran que no es útil- debería plantearse eliminarlo. Sin embargo, eliminar un sistema suele ser más complicado que implantarlo. Hay que hacer ingeniería inversa, gestión inversa del cambio, y todo eso no es fácil.

Pero en nuestro caso, ha merecido la pena. Después de hablar con la gente, ahora están mucho más contentos. Como he mencionado antes, la mayor parte de nuestra contratación es para empleados por horas, donde la contratación se basa principalmente en el puesto. En teoría, la gestión de puestos parecería sencilla porque se contratan las mismas funciones una y otra vez. Pero no es así como funciona para nosotros.

A veces, combinamos puestos, trasladamos funciones a diferentes ubicaciones, empezamos con un puesto junior o reestructuramos convirtiendo un puesto senior en dos junior, o viceversa, fusionando dos funciones junior en un puesto senior. La gestión de puestos simplemente no era lo suficientemente flexible para soportar este tipo de procesos.

Convertir las métricas de contratación en historias que resuenen

Lydia: En este caso, obviamente un montón de datos ha informado que la toma de decisiones, qué hacer, qué dejar de hacer, qué continuar, y lo que es realmente útil para el usuario final dentro de la empresa. Así que eso es definitivamente un ejemplo de cómo la estrategia de datos también ha ayudado a tomar esas decisiones, ¿verdad?

Hubert: Así es, absolutamente.

A veces, no se trata sólo de los datos. Hay que contar una historia con los datos. A la gente le gusta oír historias. No quieren oír simplemente que contratamos a un determinado número de personas cada año. A veces, es más eficaz contar la historia de cómo contratamos a una persona y luego entrelazar los datos en esa narración. Ese enfoque resuena más en la gente que decir simplemente: "Contratamos a miles de personas al año".

Este tipo de narración con cifras no es realmente difícil. Se trata de aportar anécdotas que te resulten familiares. Por eso también creo que es importante estar en contacto con los clientes, sobre todo en mi puesto. Como he dicho antes, tenemos un consejo asesor de clientes y enviamos encuestas periódicamente.

Por ejemplo, enviamos una encuesta a cada nuevo contratado, así como a su jefe, reclutador y responsable de contratación, con preguntas como: "¿Le ha gustado el proceso? ¿Cómo fue? ¿Ha sido difícil? ¿Qué podemos mejorar? A continuación, utilizamos esos comentarios para introducir mejoras continuas.

Siempre preferimos mejorar en pequeños pasos porque es más fácil. Pero a veces también hay que dar grandes pasos. Como he dicho antes, la gestión de la posición fue un gran paso, pero había que darlo. A veces, es mejor derribar algo y reconstruirlo con un nuevo enfoque que intentar arreglar algo que no funciona...".

Lydia: En cuanto a las empresas que acaban de iniciar su proceso de transformación de RRHH, ¿cuáles son los puntos clave que te gustaría compartir con ellas, o las experiencias que podrían serles útiles a la hora de incorporar más tecnología a RRHH?

Hubert: Creo que lo más importante es pensar en una hoja de ruta, no como algo que se crea para los próximos cinco años y luego no se cambia nunca, sino como un plan dinámico. En concreto, me refiero a una hoja de ruta tecnológica.

Hay que identificar las áreas clave e incluso elaborar un mapa de calor para poner de relieve los retos. Por ejemplo, en la contratación, puede haber ineficiencias o cuellos de botella. De nuevo, hable con la gente, analice los números y vea dónde puede crear un caso de negocio, ya sea contratando más rápido o racionalizando los procesos para mejorar la eficiencia.

Para cada área, primero crearía un mapa de calor, luego esbozaría la hoja de ruta para resolver esos problemas y, por último, definiría la estructura futura. La estructura futura podría ser algo así como: "Queremos una solución en la nube para todo". Pero en una gran empresa internacional, eso podría no ser factible. Es posible que tenga diferentes sistemas de nóminas para diferentes países o procesos únicos que una única solución de proveedores no puede soportar completamente. En ese caso, su estrategia debe reflejar esas realidades.

Antes de tomar decisiones sobre su hoja de ruta, establezca unos principios rectores claros. ¿Cuáles son sus prioridades? ¿El sistema debe ser muy eficaz? ¿Fácil de mantener? ¿O es inevitable que la complejidad de su negocio requiera una inversión mayor? Tal vez la satisfacción usuario sea la máxima prioridad, pero el coste también es un factor importante. Identificar estos criterios de decisión por adelantado es crucial.

Anótelos primero y luego elabore su hoja de ruta. Utiliza un mapa de calor para resaltar dónde es más necesaria la inversión. No tenga miedo de revisar su hoja de ruta anualmente. Compruebe si sigue estando en consonancia con los objetivos empresariales. Puede que el modelo de negocio haya cambiado. Tal vez haya más presupuesto disponible, lo que permite una mayor inversión, o tal vez los fondos sean más limitados, lo que requiere un enfoque diferente. Estas decisiones deben revisarse cada año como parte de la planificación presupuestaria.

Lydia: Muchas gracias, Hubert, por tu tiempo y tus valiosas ideas. Para cualquiera que nos esté escuchando y quiera entablar una conversación contigo, ¿cuál es el mejor canal para contactar contigo?

Hubert: Lo mejor, diría yo, es LinkedIn. Basta con enviar una solicitud de conexión, y yo responderé o la aceptaré. Entonces podemos charlar por correo electrónico o en persona. Por supuesto, porque a mí personalmente me encanta hablar de tecnología de RRHH y conocer gente nueva.

Lydia: Gracias de nuevo, Hubert. Y hemos estado en conversación con Hubert Winter de Quest Diagnostics. Gracias por acompañarnos, y recuerden suscribirse para estar al tanto de más episodios semanales de All In Recruitment.