EP129: Capital One - Cómo aprovechar el reconocimiento de marca en la contratación

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Esta transcripción ha sido editada para mayor claridad.

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Soy su anfitriona, Lydia, y esta semana tenemos a Delfina Stabile de Capital One México. Un placer tenerte hoy con nosotros, Delfina. Muy buenas tardes.

Delfina: Buenas noches. Es un placer estar aquí y muchas gracias por invitarme.

Ampliación de equipos en Uber, CloudKitchens y Capital One

Lydia: Háblanos de tu trayectoria en el mundo del talento, Delfina. Hay razones específicas por las que sigues en él?

Delfina: Bueno, mi experiencia empezó en Argentina. Soy originaria de Buenos Aires. En Buenos Aires, adquirí más experiencia en consultoría. Trabajé para dos empresas y agencias de selección diferentes, haciendo más selección de alto volumen y luego búsqueda de ejecutivos.

Luego me mudé a México allá por 2017 cuando comencé mi trayectoria en la industria tecnológica, liderando equipos de reclutamiento. Me mudé a México para Uber y terminé pasando cinco años allí. Los primeros tres años estuve en México, liderando equipos de reclutamiento para América Latina. Luego, en mis últimos dos años, trabajé para el equipo global de operaciones de reclutamiento -primero, enfocándome en proyectos y programas de estrategia y planeación, y luego, en mi rol final, liderando el equipo global de marca empleadora en San Francisco.

Después de dejar Uber, me uní a CloudKitchens, donde pasé dos años en dos funciones diferentes: primero liderando el equipo de contratación global y luego liderando todos los esfuerzos de top-of-funnel, incluyendo employer branding y sourcing para las dos líneas de negocio que teníamos en la empresa.

Actualmente trabajo en Capital One, liderando los esfuerzos de reclutamiento tecnológico para México.

Lo que yo diría es que la razón por la que me incorporé a la contratación, y la razón por la que me he quedado, es que realmente disfruto creando equipos desde cero, ampliando equipos y haciendo crecer las operaciones. Ese ha sido un denominador común en mis experiencias. En Uber, la empresa estaba en expansión, y Uber Eats estaba creciendo en América Latina cuando me incorporé. En CloudKitchens, nos estábamos expandiendo globalmente, así que tuve que escalar equipos en todo el mundo. Y en Capital One, tuve que lanzar el centro tecnológico en México desde cero. Cuando me incorporé, sólo éramos cuatro personas. Ahora somos 150.

Lydia: Esa es una enorme. ¿De qué plazo de tiempo estamos hablando?

Delfina: Me incorporé hace siete meses. Así que yo diría que más o menos un poco más de seis meses. Así que sí, eso es lo que me gusta. Me gusta escalar, y me gusta tener objetivos de contratación agresivos y asegurarme de que alcanzo esos objetivos, y por lo general, estar muy cerca de la empresa y ser un socio muy considerado con la empresa para que alcancen sus objetivos a través de su gente.

Cómo el reconocimiento de marca determina las estrategias de contratación

Lydia: ¿Cuál es la mentalidad que aporta a un papel tan exigente? Sin duda es un reto, y hay obstáculos que superar. Qué tipo de mentalidad adopta al abordar funciones o responsabilidades como esta?

Delfina: Yo diría que soy muy competitiva y me guío mucho por los datos. Me gusta tener objetivos muy concretos y claros y trabajar para conseguirlos. Lo que yo diría es que me gusta mucho crear equipos y hacer que sean muy productivos, lo cual no siempre es fácil. Es muy diferente según heredes un equipo o lo crees desde cero. Pero en ambos casos, heredar o crear, lo que más me gusta es asegurarme de crear un equipo altamente productivo.

Me gusta mucho dirigir equipos y asegurarme de que se construye una gran cultura, que equilibra la competición con objetivos basados en datos. Creo que es una mezcla de distintos factores lo que ayuda a un equipo a alcanzar sus objetivos, pero lo más importante es asegurarse de que realmente quieren conseguirlos. Yo me concentro sobre todo en fijar la visión y asegurarme de que todo el mundo está de acuerdo en alcanzar ese objetivo de contratación. Tienen que ver y entender el objetivo, así que trabajamos juntos para definir ese objetivo como un equipo.

Lydia: ¿Cuáles son algunos de los objetivos de reclutamiento en los que se están enfocando actualmente, específicamente para el reclutamiento tecnológico en México?

Delfina: Capital One es una empresa líder en banca digital en Estados Unidos y tenemos objetivos de crecimiento muy ambiciosos. Contratando sólo en EE.UU., no seríamos capaces de alcanzar esos objetivos, así que tuvimos que pensar en una estrategia de expansión y un enfoque más internacional para asegurarnos de alcanzar nuestros objetivos. Ahí es donde entró México.

Factores como el huso horario, el nivel de talento y la proximidad hicieron de México un gran mercado para lanzarnos y empezar a invertir en su talento. Así que, básicamente, lo que estamos haciendo es construir un centro tecnológico que liderará y lanzará productos de principio a fin desde México para Estados Unidos.

Lydia: Entonces, ¿qué tipo de estrategias de abastecimiento encuentra más efectivas cuando está contratando talento especializado en México?

Delfina: Creo que más que las estrategias de contratación, lo que es único en lo que estoy trabajando ahora o lo que fue único para CloudKitchens en su día, es que si no tienes un fuerte reconocimiento de marca, la contratación se vuelve aún más crítica. He trabajado con grandes marcas como Uber, donde hay muchos candidatos orgánicos y entrantes. En ese caso, la mayor parte de la contratación procede de esas fuentes. Pero en CloudKitchens, y ahora en Capital One, dependes casi totalmente de la contratación externa.

Así que creo que el abastecimiento se convierte en tu pan de cada día, tienes que hacerlo bien.

Lo realmente importante no es sólo contar con una sólida función de contratación, sino también con una función dedicada a la búsqueda de candidatos. Se necesitan personas centradas en la generación de oportunidades y en conseguir clientes potenciales cualificados para que los responsables de contratación puedan centrarse en lo que mejor saben hacer: guiar a los candidatos a lo largo del proceso, mejorar la experiencia del candidato y cerrar las contrataciones.

Lo que yo diría que es exclusivo de lo que estoy construyendo es la necesidad de una sólida función de contratación y una buena proporción entre proveedores y reclutadores para alcanzar los objetivos de contratación. Todo empieza en la parte superior del embudo: si no tienes eso, nunca conseguirás las contrataciones que necesitas.

Cuando se trata de técnicas, hay muchas estrategias y plataformas de contratación diferentes. En México, LinkedIn es la principal plataforma que utilizamos. Intentamos ser muy abiertos en nuestro enfoque, buscando talento en todo el país y ofreciendo reubicación en Ciudad de México. No nos centramos únicamente en una zona, sino que buscamos de forma proactiva a los mejores talentos de todo el país.

Pero, en última instancia, más que los canales, las plataformas o las estrategias específicas, lo fundamental es mantener el equilibrio adecuado entre proveedores y reclutadores. Eso es lo que garantiza que se genere el volumen adecuado en la parte superior del embudo, que luego se convierte en contrataciones reales.

Por qué dividir la selección de personal y el abastecimiento mejora la contratación

Lydia: ¿Cuál es la principal ventaja de separar esa función de la fuente y la contratación?

Delfina: Si no divides la función de reclutamiento, tienes diferentes fuentes de contratación: solicitantes, fuentes externas, referencias, solicitantes internos, eventos, etc. Pero cuando estás posicionando y lanzando una marca por primera vez, todavía no tienes solicitantes internos porque la empresa es nueva. Pero cuando estás posicionando y lanzando una marca por primera vez, todavía no tienes candidatos internos porque la empresa es nueva. Tampoco tiene tantas referencias porque aún no hay suficientes empleados dentro de la empresa. Por lo tanto, hay que confiar plenamente en la contratación.

El responsable de contratación no tiene tiempo para buscar el volumen necesario de candidatos y, al mismo tiempo, hacerlos pasar por el proceso de trabajo. Al dividir estas funciones, te aseguras de que haya un equipo dedicado a producir el volumen necesario en la parte superior del embudo para alcanzar los objetivos de contratación.

Y, por supuesto, el cálculo que siempre hay que hacer se basa en el embudo inverso. Empiezas con tu objetivo de contratación y luego tienes en cuenta los porcentajes de aprobados. Cuando acabas de empezar y no tienes datos históricos, esto puede ser más complejo. Pero en cuanto alcances una masa crítica en el proceso de trabajo y recopiles datos históricos, te resultará más fácil afinar el embudo y determinar cuántos candidatos necesitas en la parte superior para cumplir tus objetivos de contratación.

Lydia: En cuanto a las funciones técnicas, ¿cómo se equilibra eso y la evaluación de las habilidades técnicas, manteniendo al mismo tiempo la experiencia ideal del candidato?

Delfina: Creo que las habilidades técnicas son algo en lo que no se puede ser flexible: ahí es donde empieza todo. Así que yo diría que las aptitudes técnicas son el factor más importante, sobre todo cuando el listón de los talentos es muy alto. En Capital One, tenemos un listón muy alto, y nuestro proceso incluye varias evaluaciones técnicas que son fundamentales. Si alguien no tiene las aptitudes técnicas necesarias, no superará esas evaluaciones.

Así que todo empieza ahí: definiendo la pila tecnológica que busca, las habilidades de programación que necesita y cómo se abastece de esas cualificaciones específicas. La calidad de la contratación en la parte superior del embudo es clave, y ahí es donde los reclutadores y los proveedores tienen que trabajar en estrecha colaboración con los directores de contratación. Tienen que estar bien calibrados para entender exactamente lo que están buscando y asegurarse de que están buscando candidatos con las palabras clave y los conocimientos de programación adecuados.

Una vez que los candidatos avanzan por el embudo, la experiencia del candidato se vuelve realmente importante. Nuestro proceso de contratación está estandarizado y es sencillo, por lo que los candidatos saben exactamente qué esperar en cada etapa. Lo más importante para los talentos técnicos en este proceso es prepararlos bien para cada etapa por la que pasarán.

En México, las evaluaciones de codificación no son una práctica generalizada, pero tenemos una importante evaluación de codificación que sirve como filtro clave antes de que los candidatos lleguen incluso a la fase de entrevistas. Por eso, mis revisores dedican mucho tiempo a preparar a los candidatos, explicándoles lo que va a pasar, cuánto tiempo van a tener, cómo es la plataforma y cómo pueden practicar de antemano. Nos aseguramos de que tengan tiempo suficiente para prepararse.

Una vez que los candidatos llegan a la fase de entrevistas, organizamos un "Power Day" con cuatro entrevistas, algunas técnicas y otras no. Ponemos especial énfasis en preparar a los candidatos para las entrevistas técnicas, asegurándonos de que se sientan bien equipados y preparados para el éxito.

Por eso, cuando se trata de la experiencia del candidato, lo más importante es guiarle adecuadamente, estableciendo expectativas claras y asegurándose de que está totalmente preparado para las evaluaciones técnicas.

Gestión de las expectativas salariales en un mercado competitivo

Lydia: Estamos hablando de talento especializado, muy raro y difícil de encontrar. Entonces, ¿cuáles son algunas formas en que los reclutadores pueden abordar o incluso gestionar las expectativas salariales en un mercado laboral altamente competitivo?

Delfina: Yo diría que México está en auge desde hace un par de años, por lo que es un mercado realmente competitivo. Algo único en México es la diferencia salarial, la variación dentro de los paquetes retributivos. Tenemos empresas locales, empresas extranjeras que operan en México y empresas estadounidenses que contratan a distancia y pagan íntegramente en dólares estadounidenses, a menudo con candidatos que se benefician de no pagar impuestos, etc.

Lo que siempre digo a mis reclutadores es que tienen que ser realmente flexibles y entender primero tanto su propia posición como la situación actual del candidato, cuáles son sus principales motivaciones. Una diferencia clave entre México y otros países, como Estados Unidos, es cómo piensan los candidatos sobre la compensación. En EE.UU., los candidatos se centran en la compensación total: evalúan la combinación de efectivo y acciones, y consideran el efectivo anual, el efectivo total, las bonificaciones por firma, el salario base y las bonificaciones anuales objetivo como parte del panorama general.

En México, sin embargo, la gente se preocupa más por la liquidez mensual. Priorizan el salario base y los ingresos mensuales sobre el paquete anual total. Por lo tanto, tenemos que tener esto en cuenta a la hora de estructurar las ofertas: entender cuándo tiene sentido ofrecer una prima de contratación frente a aumentar el salario base, o cuándo ser más agresivos con uno y ajustar el otro.

En última instancia, la flexibilidad es la clave. Se trata de entender lo que el candidato tiene actualmente y lo que le motiva, ya sea efectivo inmediato, ingresos mensuales, ingresos anuales o una combinación a largo plazo de efectivo y capital. Aunque siempre mantenemos la paridad salarial entre los ingenieros de la empresa, somos flexibles a la hora de estructurar ofertas que se ajusten a la situación específica de cada candidato.

Lydia: ¿Cómo se mantiene el ritmo de las necesidades del negocio? En este momento, se trata de escalar. Una vez que se ha llegado a ese punto en el que se han realizado todas las contrataciones masivas necesarias, ¿cómo se mantiene el ritmo? ¿Cómo te adaptas a las necesidades cambiantes de la empresa?

Delfina: Las necesidades cambian constantemente. Algunas cosas se pueden predecir y otras no. Lo que siempre me gusta es tener un margen. Nunca tendrás una cifra fija, pero al menos tener una cifra aproximada y saber con qué número trabajar es crucial.

Hay tres cosas en las que siempre me centro.

Una es la capacidad. Se necesita un equipo del tamaño adecuado para alcanzar el objetivo, y esa capacidad se determina a partir de datos históricos, como los índices de aprobados y la productividad del equipo en meses anteriores. Añadir capacidad es fundamental, y es algo en lo que me he centrado desde que me uní al equipo, asegurándome de que tenemos el número adecuado de reclutadores.

La segunda es la actividad. Cuando se depende de la contratación, se necesitan las cifras correctas en la parte superior del embudo. La actividad impulsada por los reclutadores es esencial.

El tercero, y más importante, es el índice de aprobados, es decir, la productividad y eficacia reales a lo largo de todo el embudo. Siempre trabajamos dentro de estos tres factores: asegurándonos de que tenemos la capacidad adecuada, manteniendo los niveles de actividad correctos y mejorando continuamente los índices de aprobados para alcanzar la eficiencia y productividad deseadas.

Equilibrio entre automatización y conexión humana en la contratación de personal

Lydia: ¿Cómo cree que evolucionará el papel de los reclutadores en los próximos cinco años? Ya está empezando a evolucionar con la IA y la automatización, pero ¿cómo prevé que cambie o se desarrolle esta función?

Delfina: En lo que respecta a la selección de personal, y quizás esta sea una perspectiva desde Latinoamérica, creemos firmemente en las conexiones personales. La tecnología puede cambiar ciertos aspectos del reclutamiento, pero algunas cosas permanecerán constantes. Los reclutadores son cada vez más expertos en tecnología y están acostumbrados a utilizar diferentes tecnologías. Cuando empecé en la selección de personal hace unos años, no existían herramientas como ChatGPT. Recientemente, al entrevistar a nuevos reclutadores, muchos mencionaron el uso de ChatGPT para mantenerse actualizados sobre las tendencias del mercado y de la industria, las estrategias de abastecimiento y las búsquedas de candidatos, algo que nunca había visto antes.

Los responsables de contratación integran cada vez más las nuevas tecnologías en sus procesos: identificación de candidatos, selección de palabras clave y optimización de las estrategias de búsqueda. Sin embargo, la contratación siempre requerirá interacción y conexión humanas. Aunque las herramientas de automatización agilizan y amplían los procesos, un reclutador debe seguir interactuando con los candidatos, comprender sus motivaciones y comunicar la oferta con eficacia.

La función evoluciona constantemente, con mucha más tecnología disponible que cuando entré en este campo. La adaptabilidad es clave: aprovechar la tecnología para la contratación, los sistemas de seguimiento de candidatos (ATS), la gestión de candidatos, la marca del empleador y los contenidos de vídeo. Existen innumerables herramientas que pueden mejorar el proceso de selección, pero la función principal de un reclutador sigue siendo la misma: establecer conexiones con los candidatos y salvar la distancia entre sus motivaciones y las oportunidades disponibles.

Lydia: Por último, Delfina, ¿qué consejo le darías a alguien que está empezando en el sector de la contratación hoy en día?

Delfina: Creo que tienen que entender realmente el embudo de contratación. Cuando me uní a Uber, me di cuenta de que todo giraba en torno al embudo y a los números; en definitiva, la contratación es un juego de números. Ese es el principal mensaje que yo daría a los reclutadores. Sí, establecer contactos y realizar entrevistas es esencial, pero en el fondo, la contratación tiene que ver con los números. Tengo formación en psicología, así que al principio lo abordé desde la perspectiva de las habilidades interpersonales. Pero una vez que comprendí el aspecto basado en los datos, todo cobró sentido: hacer un seguimiento de las cifras, analizar el embudo y trabajar hacia atrás para alcanzar los objetivos de contratación.

Mi consejo es que sea curioso. Haz siempre preguntas y aprende de tus candidatos. Ahora que me dedico a la contratación tecnológica, a menudo oigo que la contratación tecnológica es muy diferente. Pero si eres un buen reclutador, puedes tener éxito tanto en puestos tecnológicos como no tecnológicos. Sí, la contratación tecnológica puede ser un reto, pero un buen reclutador puede adaptarse y aprender. Hay muchas maneras de adquirir conocimientos sobre diferentes funciones, ya sea en tecnología o en otros campos. Haz preguntas, interactúa con los candidatos y aprovecha cualquier oportunidad para aprender de ellos.

La contratación es un arte que se desarrolla con el tiempo a través de conversaciones con candidatos y directores de recursos humanos. Sin embargo, en última instancia, todo se reduce al embudo y a los números. Basarse en los datos es crucial para tener éxito en la contratación.

Lydia: Muchas gracias, Delfina, por tu tiempo y tus ideas. Ha sido una conversación maravillosa. Para aquellos oyentes que quieran continuar el debate, ¿dónde pueden ponerse en contacto contigo?

Delfina: Pueden encontrarme en LinkedIn en linkedin.com/in/delfinastabile. Además, si están interesados en oportunidades en Capital One, pueden visitar Capital One Careers en capitalonecareers.com/mexico.

Lydia: Gracias de nuevo, Delfina. Hemos estado en conversación con Delfina Stabille de Capital One México. Gracias por acompañarnos, y recuerda suscribirte para estar al tanto de más episodios semanales de All In Recruitment.