EP124: Sanofi - Cómo equilibrar la automatización y el toque humano

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Esta transcripción ha sido editada para mayor claridad.

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Soy su anfitriona, Lydia, y esta tarde nos acompaña Rohit Joshi, de Sanofi. Un placer tenerte con nosotros, Rohit.

Rohit: Es un placer estar aquí, Lydia. Gracias por la oportunidad.

La experiencia del empleado es un factor diferenciador clave

Lydia: Háblanos de tu trayectoria en el sector del talento, Rohit. Es decir, ¿cuáles son los cambios fundamentales en este sector que han marcado tu experiencia hasta ahora?

Rohit: Permítanme empezar un poco con mi viaje, y luego puedo hablar de los cambios, como yo los he visto, sucediendo a lo largo de los años. Así que he estado en este espacio, fuera y fuera, indio de nacimiento, pero me he movido por todo el mundo gracias a la vacantes que he tenido. Siempre he estado en el espacio del talento. Es algo que me gusta hacer. En la actualidad, soy el responsable mundial de la adquisición de talentos para Sanofi, que es una empresa farmacéutica organización. Anteriormente, trabajé en Coca-Cola, Philips e Infosys, así que he trabajado en múltiples sectores.

He observado algunos cambios: El primero es que la experiencia del empleado es un factor diferenciador clave. Hoy en día, los candidatos se fijan en el paquete completo. ¿Qué equilibrio entre trabajo y vida privada me van a ofrecer? ¿Qué oportunidades de crecimiento me ofrecen? ¿Van a ocuparse de mi bienestar mental? Las organizaciones que hacen esto bien son las que suelen tener mejores resultados. La gente ya no acepta compromisos. Buscan el paquete completo.

La segunda sería la contratación basada en la cualificación. Recuerdo que cuando yo empecé, mucho tenía que ver con la universidad a la que habías ido y las cualificaciones que tenías. No digo que no sean importantes, pero lo que es más importante es la experiencia relevante que tienes ahora mismo. Así que, si lo miramos a nivel macro, es un gran cambio en la forma en que ahora incorporamos a la gente a las organizaciones.

Otro aspecto que me viene a la mente es el uso de la tecnología, que ahora está muy extendido. Pero si pensamos en un proceso de talento, especialmente en la adquisición de talento, tenemos soluciones tecnológicas, y muchos de nosotros lo experimentamos como candidatos. Desde la búsqueda de empleo hasta la selección, pasando por la entrevista, se puede llevar a cabo todo un proceso sin ni siquiera hablar con una persona.

La siguiente es la forma en que el mundo se ha movido en lo que respecta al trabajo a distancia, con fronteras cada vez más fluidas. Eso ha aumentado las reservas de talento. Ahora hay reservas mundiales de talento. Así que, si antes estabas restringido a una zona o a un lugar, eso es cosa del pasado. Ahora, por supuesto, eso no lo hace más fácil, pero realmente mejora su reserva de talento. Una vez más, las empresas que lo hacen bien tienen una ventaja, lo que es un buen punto de partida para la forma flexible de trabajar.

La flexibilidad puede ser de muchos tipos. Puede ser el tipo de trabajo que haces. ¿Quiero trabajar a tiempo completo? ¿Quiero ser un trabajador eventual? La flexibilidad puede venir por la ubicación. También puede darse en términos de funciones. Hay organizaciones en las que hay codirectores ejecutivos y eso es algo que la gente nunca se había planteado en el pasado.

Yo diría que los dos últimos cambios son significativos. El primero es la forma en que las personas y, por supuesto, las empresas ven la DEI. Al fin y al cabo, las empresas son un reflejo de la sociedad en la que vivimos. Así que, aunque los temas de DEI, con razón, son importantes, las organizaciones también tienen que seguir el ritmo de cómo se mueve el mundo. Las empresas que van por delante en este ámbito suelen estar bien consideradas, especialmente por la Generación Z, que tiende a tener una voz más fuerte en este ámbito.

El último es la mejora y el reciclaje de las cualificaciones. Todos oímos hablar de la escasez de mano de obra en el mundo. Las empresas que suelen tener éxito son las que sacan el máximo partido de las personas que ya tienen. Por eso, la contratación interna es una gran tendencia que ha surgido en los últimos años en comparación con la búsqueda de la mejor persona para su organización.

Equilibrio entre coherencia global y adaptabilidad local

Lydia: Volviendo a su punto sobre la contratación basada en las competencias, no es tanto una contraposición, sino un complemento importante de la contratación tradicional o basada en la educación. Ahora bien, cuando se examina una reserva mundial de talentos, ¿qué mecanismos cree que hay que poner en marcha para disponer de las competencias necesarias?

¿Qué tipo de mecanismo cree que hay que poner en marcha para que este tipo de personas se incorporen al mercado laboral?

Rohit: Por lo tanto, esta es una pregunta multifacética. Permítame dividirla en dos partes. Una es que, cuando se trata de un sitio web global organización, hay que pensar estratégicamente en cómo lograr una coherencia global sin perder la adaptabilidad local. Es el clásico enfoque "glocal".

Ahora bien, cuando se trata de funciones especializadas, en términos de lo que estamos haciendo, tiene que haber claridad sobre lo que se persigue. En muchas organizaciones globales, puede parecer básico, pero todo el mundo tiene que estar de acuerdo. Si estas son las competencias críticas para organización, ¿estamos alineados? Porque, al fin y al cabo, sólo se dispone de 24 horas y 100 dólares, y todo se reduce a la asignación de recursos. Por lo tanto, tenemos que tener claro dónde estamos asignando nuestros recursos de talento. Comprender las funciones que queremos desempeñar: ese es el primer punto.

En segundo lugar, entienda la propuesta de valor que su organización ofrece a las personas con esas aptitudes. Porque si vas a por ellos, seguro que no serás el único. Habrá muchas organizaciones que se dirijan al mismo grupo de personas. Entonces, ¿cuál es su propuesta de valor? ¿Por qué debería alguien plantearse trabajar con usted?

En tercer lugar, siempre que vayas a por conjuntos de habilidades que están muy solicitados, imagínate el número de invitaciones que reciben esas personas. Hay una estadística que dice que un desarrollador de software típico recibe tres invitaciones de reclutadores de LinkedIn al día. Entonces, ¿cómo vas a destacar? Tienes que jugar a largo plazo.

Una buena analogía es que un candidato con talento y con demanda es como una persona adinerada en una tienda. Puede comprar lo que quiera. Tienes que pensar en ti mismo de esa manera. ¿Qué hace que tu marca destaque?

Lo mismo ocurre con organización. La gente tiene que saber qué representa su empresa. Es probable que hayan leído sobre ella. Con suerte, habrá creado un equipo que se haya puesto en contacto con ellos. Por tanto, recurra a la búsqueda pasiva y establezca un modelo de compromiso. De ese modo, cuando llegue la oportunidad y alguien diga: "Vale, ahora estoy pensando en mudarme", pensará: "He hablado con este organización. Parece que dicen las cosas correctas. He tenido una buena interacción con esta persona. Déjame seguir adelante y hacerlo".

Lydia: Cuando se trata de gestionar una empresa global con más de 90.000 empleados, como es el caso de Sanofi, ¿qué otros retos únicos plantea la gestión de toda la función?

Rohit: Volveré a la primera. La más importante es global frente a local, porque hay cosas en las que necesitas tomar ciertas decisiones tecnológicas que tienen economías de escala. Si quieres tener un ATS, una herramienta de relación con los candidatos o una herramienta de programación de entrevistas, este tipo de cosas tienden a ser globales por naturaleza. De lo contrario, acabas teniendo múltiples pilas tecnológicas, que son difíciles de gestionar. Así que tienes que decidir, como organización, dónde vas a estar globalmente y dónde vas a estar localmente. Ese es el primer punto.

La segunda es que varios países implican varias leyes, y hay que cumplirlas. Entonces, ¿cómo vas a navegar por todo el ecosistema del cumplimiento? Cumplir la normativa significa estar siempre al día de lo que ocurre.

Ya hemos hablado del trabajo a distancia y de los desplazamientos. Esto es fácil de hacer, pero también plantea problemas en lo que respecta a los datos. ¿Dónde se almacenan los datos? ¿Se mueven los datos a través de las fronteras? Esto está relacionado con el cumplimiento de la normativa. Así que también hay que pensar en ello a la hora de configurar los sistemas.

El siguiente punto al que me he referido antes, y que es importante, es la marca del empleador localizada. Sí, puede que trabajes para una empresa mundial increíble organización, pero ¿qué significa esto para mí en mi puesto en mi país? Hay una forma global de verlo, pero ¿cómo se aplica a nivel local?

Luego están el abastecimiento y la competencia. Tendrá competencia a nivel mundial, donde tratará con muchos operadores globales similares a usted, pero también habrá operadores locales muy fuertes. ¿Dónde quiere destacar? ¿Cuál es su propuesta de valor? ¿Por qué debería alguien tenerte en cuenta por encima de otro operador global o de un operador local fuerte? Hay que tenerlo en cuenta.

Esto último es algo que intentamos hacer bien constantemente, y es todo un reto. ¿Cómo se garantiza que la experiencia del candidato sea coherente? No debería importar en qué país estés. Algunos sectores lo hacen bien, y a veces la familiaridad ayuda. La experiencia tiene que ser coherente a un nivel básico, vayas donde vayas. Luego, en función del tipo de persona al que te dirijas, puede adaptarse o calibrarse. Las empresas minoristas y tecnológicas suelen hacerlo muy bien.

Adaptar la contratación a las necesidades de la empresa

Lydia: Así que, en términos de buscar talento que sea altamente especializado, o que realmente necesites cubrir este rol y sea un rol muy difícil de cubrir, ¿qué tipo de enfoques prácticos han tenido éxito cuando se trata de reclutar este tipo de individuos?

Rohit: Déjame darte una analogía, y espero que te ayude a aterrizar. El momento de construir un cobertizo en el jardín no es cuando está lloviendo; lo haces cuando hace sol. La analogía aquí es que si sabes que estas habilidades van a estar en demanda y tu organización las necesita, debes estar preparado y hacer esto con mucha antelación antes de que la demanda real llegue a tu escritorio.

Por eso lo más importante es estar cerca de la empresa y comprender cuáles son esas competencias críticas, así como cuál es el plan de negocio de cara al futuro. Una vez que se tiene esa alineación, se convierte en una secuencia de acontecimientos, seguida de disciplina y ejecución.

La clave está en la búsqueda proactiva. Construye tu proceso de trabajo y habla con la gente varias veces. Está demostrado que se necesitan siete contactos antes de que algo quede registrado en la mente de alguien. Entonces, ¿cómo hacerlo de forma reflexiva? Una vez que te has puesto en contacto con alguien y lo has incluido en tu objetivo proceso de trabajo, ¿cómo te aseguras de que la relación se mantenga a largo plazo?

¿Cuál es su plan de compromiso? ¿Les contactará una vez al mes, una vez al trimestre o una vez cada seis meses? A continuación, también tiene que pensar en cuál será el proceso a medida para ellos. Si sabe que estas personas tienen una gran demanda, ¿va a someterlas a un proceso de cinco entrevistas cuando sabe que tomarán decisiones rápidamente? ¿O vas a utilizar todos los datos que has recopilado de tus interacciones y conversaciones anteriores con ellos para que, llegado el momento, puedas actuar y dar la vuelta a la situación muy rápidamente? Por tanto, utilizar los datos para mantener tu proceso de trabajo y comprobar cómo está funcionando también es muy importante.

Lydia: Volviendo a tu punto de estar cerca de la empresa y realmente entender o hacer todo lo posible para prever esas necesidades a medida que surgen. En términos de un equipo de contratación o adquisición de talento, ¿cuáles podrían ser algunas de las mejores maneras de hacer eso con el fin de prepararse, y cuánto tiempo tienes que mirar hacia adelante?

Rohit: Yo siempre digo que, si vas a hablar con un líder empresarial, tienes que hacer una de estas dos cosas: o decirle algo que no sabe o decirle algo que ya sabe, pero respaldándolo con datos. En el momento en que haces esto, aportas mucha credibilidad. Ese es el primer paso.

El segundo paso es comprender hacia dónde se dirige la empresa, por lo que es muy importante celebrar sesiones de interacción no sólo formales, sino también informales, especialmente con el equipo de estrategia y los líderes empresariales, cuyo trabajo consiste en mirar hacia delante. Tienen que gestionar el presente pero también planificar el futuro, y aquí es donde hay que estar con ellos para entender cómo será ese futuro.

Stephen Schwarzman, antiguo consejero delegado de BlackRock, dijo una frase muy famosa: "No hay plan de negocio sin un plan de talento". Muchas organizaciones se están dando cuenta de esto. En el pasado, el dinero era más fácil de conseguir, con un montón de financiación de capital riesgo (VC) flotando alrededor. La cuestión era cómo invertir ese dinero. Cuando el capital no es un problema, se trata de encontrar a las personas adecuadas que puedan utilizarlo eficazmente. Eso siempre se reduce a las personas.

Una vez que se habla con la empresa, se entiende: este es mi negocio ahora, este es el aspecto que tendrá en los próximos dos, tres o cinco años, sea cual sea el horizonte con el que se trabaje. Entonces te preguntas: ¿tengo a las personas adecuadas hoy, y tendré a las personas adecuadas mañana, dado que mi negocio cambiará?

La conversación pasa entonces a ser: si ahora tengo a la gente, estupendo, pero si hay un desfase del 50%, ¿cómo voy a solucionarlo? ¿Voy a mejorar su cualificación? ¿Voy a contratarlos? Si la solución es contratar, ¿cuál es la estrategia? ¿Vamos a contratar a muchos licenciados universitarios y a formarlos? ¿Tenemos que traer a gente con experiencia? ¿Tenemos ya las competencias adecuadas?

Como líder de talento, tu trabajo consiste en identificar esa brecha y elaborar un plan para estar bien preparado cuando llegue el momento. No puedes esperar a abordarlo en ese momento; hay que hacerlo con mucha antelación.

Lydia: Y me imagino que esto también incluye una pieza muy importante de la que ha hablado antes, en términos de cambios, la pieza de la movilidad interna, y también invertir de nuevo en las personas. Así que, en términos de buscar en organización para encontrar ese tipo de talento, ¿cuáles podrían ser algunos de los primeros pasos para iniciar este proceso?

Rohit: Creo que lo más importante es ser consciente de uno mismo. Hay que mantener una conversación muy sincera con uno mismo y luego con la gente en la que confías, preguntándote: "Estos son mis puntos fuertes. Esto es lo que siento. ¿Tú lo ves igual?". ¿En qué soy bueno y en qué aspectos debo mejorar?

La segunda pregunta es: "¿Qué es lo que quiero hacer?". Si tienes claro lo que quieres hacer, junto con lo que se te da bien y lo que quieres mejorar, descubrirás el hueco que necesitas llenar. Si lo tienes claro, las personas que tienen éxito en sus carreras suelen jugar a largo plazo.

Con esto quiero decir que empiezas a buscar en tu red o en organizaciones más grandes y te preguntas: "Si quiero desarrollar una habilidad concreta, ¿puedo ponerme en contacto con la persona A, B o C?". Trata de entender cómo han llegado a donde están. ¿Hay alguna forma de seguirles de cerca? ¿Se trata de una tarea, un trabajo o una oportunidad en la que puedas empezar a desarrollar esa habilidad?

El siguiente punto es hablar con las personas que toman las decisiones y hacerles saber que estás interesado. Muchas veces, la gente quiere perseguir algo, pero si no se lo dices a las personas adecuadas o no muestras esfuerzo en esa dirección, no va a llegar lejos.

Recuerda siempre dos cosas: en primer lugar, las decisiones más importantes sobre tu carrera se toman cuando no estás en la sala. Esto significa que tienes que establecer contactos, hablar con la gente y asegurarte de que saben lo que estás haciendo. En segundo lugar, nadie está preparado al 100% para un trabajo el primer día. Cuando alguien es ascendido, suele tener entre el 60% y el 70% de las aptitudes necesarias para el puesto, y el 30-40% restante se adquiere con el tiempo.

Ahora bien, no todas las vacantes son así. Algunos exigen que estés preparado al 100% el primer día. Por lo tanto, tienes que identificar: ¿estás buscando puestos en los que necesitas un 100% de preparación, pero sólo tienes el 70%, lo que significa que no va a funcionar? ¿O estás buscando puestos en los que tienes el 70% y puedes aprender el resto en el trabajo?

Por ejemplo, por mucho que me gusten las finanzas, nadie me va a dar un puesto de director financiero porque no es una función en la que se pueda aprender sobre la marcha: hay que conocerla a un cierto nivel desde el principio. Pero podría conseguir un puesto de gestor de programas porque tengo aptitudes transferibles y experiencia como gestor de programas.

Por tanto, tienes que identificar tus competencias transferibles y desarrollarlas.

Recapitulemos:

1. Sé consciente de lo que quieres hacer y de tus lagunas.
2. Relaciónate con la gente.
3. Disponga de un plan específico para colmar esas lagunas, ya sea mediante la mejora de las cualificaciones, la tutoría o la asignación de tareas.

Esperemos que esto te ponga en el buen camino para el puesto que buscas.

Encontrar el equilibrio entre automatización y contacto humano

Lydia: Volviendo al núcleo del proceso de contratación. Hemos hablado de los extremos de la contratación, donde hay un toque humano y donde no lo hay en absoluto hasta que te presentas el primer día. Así que cuando se trata de equilibrar esa automatización, ¿cuál podría ser la mejor manera de equilibrar la automatización con el toque humano en el proceso de contratación, tenga en cuenta que esto es en última instancia un papel de la gente en la que hay interacción.

Rohit: Es una buena pregunta, y es algo con lo que muchas organizaciones, incluida la nuestra, luchan. Al fin y al cabo, ¿de qué trata la automatización? Se trata de eficiencia, y lo que se intenta es maximizar la eficiencia sin perder el toque humano.

Hay ciertas formas de enfocar esto. En primer lugar, analizamos las tareas repetitivas. ¿Existe la posibilidad de automatizarlas? Desde el punto de vista del talento, podría tratarse de la selección de perfiles. Si recibe miles de perfiles, ¿puede automatizar ese proceso? ¿Puede programar las entrevistas con una herramienta en lugar de tener a alguien que las programe manualmente en match ?

Al tiempo que se automatizan estas tareas, también es importante humanizar las interacciones clave. Aunque una herramienta puede encargarse de muchos procesos, siempre es mejor que un humano proporcione información. Por ejemplo, si alguien recibe una oferta de trabajo, ¿preferiría que una persona le dijera: "Enhorabuena, ha conseguido el trabajo", o recibir un correo electrónico impersonal? Son decisiones que deben tomar las organizaciones. La comunicación personalizada es donde la tecnología y la interacción humana pueden unirse. La tecnología ha avanzado hasta el punto de poder personalizar muchos mensajes, pero sigue siendo necesario un planteamiento meditado.

Lo que está muy claro es que la tecnología, incluida la IA, es un mecanismo de apoyo. La decisión final, al fin y al cabo, debe tomarla un ser humano. Si se consigue ese equilibrio, se obtiene lo mejor de ambos mundos. Es más fácil decirlo que hacerlo, pero muchas organizaciones intentan ahora encontrar ese equilibrio. Al principio, hubo un giro hacia la automatización, y ahora la tendencia es restablecer el equilibrio, que es una progresión natural.

Lydia: Y cuando la automatización entra en juego, e incluso las nuevas tecnologías, eso también significa que se obtendrán más datos. Así que en términos de obtener esa información, como usted ha dicho acerca de la aplicación de todas esas necesidades de negocio y conocimiento del negocio en esos datos, y realmente contar esa historia y ser capaz de convencer a sus partes interesadas.

Ahora bien, para los responsables de selección de personal que puedan estar teniendo dificultades o intentando comprender cuál es la mejor manera de convencer a las partes interesadas dentro de la empresa, ¿qué deberían tener en cuenta a la hora de acercarse a la tecnología que les proporciona el tipo de datos críticos que necesitan?

Rohit: Una cosa es que realmente tienes que escuchar al líder empresarial o a la parte interesada con la que estás trabajando. ¿Qué es lo que preguntan? Ese es el primer punto. Hay que entender su problema empresarial, lo que están buscando. Los datos y la tecnología le proporcionarán abundante información. Pueden ayudarle a cristalizar el problema y facilitar su resolución. A continuación, hay que aplicar toda la información de que se dispone, combinarla con la realidad por la que atraviesa esa persona y presentarla correctamente.

Pongamos un ejemplo de la vida real. Usted mencionó la contratación para habilidades difíciles. Imagina que estás intentando abrir un Centro de Ciencia de Datos y necesitas 200 científicos de datos. El líder empresarial viene y te dice: "Necesito 200 científicos de datos. ¿Puedes ayudarme?" Aquí es donde la tecnología puede ayudar. Herramientas como Data Drop, Horsefly Analytics o TalentNeuron pueden proporcionar muchos datos: las mejores ubicaciones a las que dirigirse, estimaciones de costes, información sobre lo que están haciendo otras organizaciones y mucho más. Todo ello se puede agrupar.

Sin embargo, también hay que entender la realidad empresarial. ¿Por qué lo pide el responsable de la empresa? ¿A qué presiones se enfrentan? ¿Lo hacemos porque en otro lugar nos resulta demasiado caro? ¿Forma parte de un plan a largo plazo en el que, dentro de tres años, queremos construir un Centro de Ciencia de Datos? ¿O es algo que debe ocurrir en los próximos seis meses? ¿Tengo 10 millones de dólares para gastar en esto, o sólo tengo 1 millón?

De lo contrario, podrías acabar ofreciendo una solución Rolls Royce cuando para lo único que tienen presupuesto es para un Alfa Romeo. Ambas opciones son excelentes, pero para necesidades diferentes. Esa es la parte que ninguna tecnología o dato te dirá. La tecnología y los datos proporcionan la información, pero hay que mantener esa conversación con el líder, comprender el contexto y presentar todo de forma que resulte útil y práctico.

Al fin y al cabo, cuando te diriges a un líder, le estás presentando información y recomendaciones. Se trata de ofrecer opciones pero haciendo una recomendación clara para que se pueda tomar la mejor decisión para la empresa.

Muchas veces, lo que ocurre es que arrojamos un montón de datos al líder sin ofrecerle ninguna recomendación. Esto les deja pensando: "¿Qué se supone que tengo que hacer con esto?". Ahí es donde entra en juego tu valor: ayudar a destilar la información en ideas prácticas y guiar el proceso de toma de decisiones.

El papel de la reflexión y la adaptación en el éxito de la contratación

Lydia: Usted tiene mucha experiencia en el campo de la selección de personal, obviamente, y puede que haya visto muchas colocaciones con éxito o algunas cosas poco convencionales que pueden haber sucedido. Según tu experiencia, ¿cuál dirías que es tu historia más memorable en la selección de personal?

Rohit: Buena pregunta. Probablemente te contaré dos historias. Creo que una fue una gran experiencia de aprendizaje, y la otra es algo que me ocurrió muy al principio de mi carrera. Me gusta la contratación porque es a la vez un arte y una ciencia. Dependiendo del tipo de contratación que estés haciendo, a veces la parte artística está más marcada, y a veces la parte científica está más marcada.

Al principio de mi carrera, cuando trabajaba en una empresa llamada Infosys, estaba en una fase de gran crecimiento. Recuerdo que llevaba uno o dos años en el puesto y teníamos que contratar a 1.000 personas en un trimestre. Era un equipo de tres miembros y, por supuesto, había cierto apoyo para hacerlo, pero nos lo daban hecho. Fue entonces cuando aprendí a verlo realmente desde la perspectiva de la cadena de suministro. ¿Cómo se establecen los procesos? Hubo muchos retos y errores por el camino, pero fue entonces cuando apareció la parte científica, en la que había una buena mezcla de recursos humanos, cadena de suministro y producción. Hicimos todo eso, pero lo conseguimos. Fue una experiencia memorable, y me dio confianza en que se puede hacer. Creo que a veces necesitas hacer algo, y entonces te da mucha confianza saber que se puede conseguir.

La segunda vez fue una experiencia de aprendizaje en la que no me fue demasiado bien, pero fue un mecanismo fantástico que me ayudó a seguir adelante. Recuerdo que por aquel entonces me había trasladado a Europa y estábamos intentando crear un equipo muy especializado en Alemania. Fue entonces cuando entré yo. Mirando atrás, era un poco arrogante. Sentía que tenía las respuestas. Lo había hecho, todo eso, y decíamos las mismas cosas, pero no funcionó. Hicimos todo lo correcto y no funcionó. Nos rascábamos la cabeza para saber por qué no funcionaba.

Luego, reflexionando, nos dimos cuenta de que no habíamos pasado suficiente tiempo con el equipo local. No entendimos los matices culturales de cómo hacer que esto funcionara. Algunas personas necesitan más tiempo. No explicamos bien el proceso. No estábamos tan estructurados como pensábamos. Esa fue otra experiencia memorable por otra razón. Puedes tener todas las respuestas correctas, y según las normas, debería funcionar, pero no puedes ignorar la interacción humana y los matices culturales. Eso juega un papel muy importante, porque la misma frase puede interpretarse de distintas maneras según la parte del mundo en la que nos encontremos. Fue una gran experiencia de aprendizaje para mí. Aunque al final conseguimos encarrilar el proyecto, hubo muchas conversaciones, muchos momentos de franqueza radical, que ayudaron a dar forma al pensamiento. También me ha ayudado en mi carrera.

Lydia: Ahora, en términos de esa experiencia, tengo curiosidad por saber, ¿cuál fue la principal conclusión de esa experiencia? Así que si vienes con todos los conocimientos y algo realmente debería funcionar, teóricamente, lo has visto funcionar antes, pero una vez aplicado en un mercado diferente, no te da los resultados que esperabas, o simplemente no funciona en absoluto.

¿Cuál puede haber sido el resultado? ¿Acudes primero como consultor sólo para averiguarlo? ¿O se entra a fondo y se ejecuta?

Rohit: El error que cometí fue entrar y ejecutar de inmediato. La lección que aprendí fue que sí, tienes un plan, pero siempre tienes que ser humilde y hablar con la persona sobre el terreno, volviendo a lo de lo global frente a lo local.

Este es el plan. Esto ha funcionado en ABC. ¿Podemos sentarnos juntos para entender si crees que va a funcionar aquí? ¿Cuáles son los retos? ¿Qué funcionará? ¿Qué no funcionará? Eso es algo que podría haberse hecho mejor. Así que no importa si es Alemania, Vietnam o Estados Unidos. No importa.

Creo que siempre que se tiene un plan, es muy importante ser respetuoso y entender cuáles son las realidades locales. ¿Qué puede salir mal? ¿Qué puede salir bien? Y date tiempo para ser flexible, porque si eres demasiado rígido, parece muy obvio, pero tendemos a olvidarlo cuando tenemos que ir muy rápido. A veces necesitas bajar el ritmo para potenciar. Ese día extra, esa conversación extra, te ahorrará mucho tiempo en el futuro. Esa es mi gran lección.

Por muy rápido que se quiera ir, no se puede prescindir de la gente sobre el terreno que se va a ver afectada y que tendrá la información y los conocimientos locales. Una vez que se ha mantenido esa conversación, se toma la decisión. Pero tomar una decisión sin tenerlo debidamente en cuenta la mayoría de las veces no sale bien.

Arriesgarse y seguir aprendiendo

Lydia: Y por último, Rohit, habiendo dicho todas estas cosas y conociendo ahora el panorama, ¿qué consejo le darías a alguien que está empezando en la captación de talento hoy en día?

Rohit: Creo que es una buena pregunta, porque recuerdo que mi primer jefe, que era el responsable mundial de asistencia técnica de mi primera empresa, me habló de verdad un año después de incorporarme al trabajo. Lo primero que me dijo fue: "Tienes que dominar lo básico, y necesitas tiempo para dominar lo básico".

Así que mi único consejo sería que los tres o cinco primeros años de tu carrera son una inversión. Es sólo aprendizaje. Eso es todo lo que tienes que hacer, porque hay algo que se llama reconocimiento de patrones. Y el reconocimiento de patrones sólo ocurre si tienes experiencia. Puedes tener un buen año, puedes tener un segundo buen año, y al tercer año, puedes decir: "He visto esto dos veces. Todos los datos sugieren que debería ir en esta dirección, pero por experiencia, creo que no va a funcionar". Así que hay experiencia e intuición, que son dos cosas ligeramente diferentes.

Lo primero que diría es que domines lo básico y seas adaptable. Lo otro que diría es que hay que ser audaz y asumir riesgos. Cuando eres joven en tu carrera, hay muchas opciones y oportunidades. Cuanto más te asuste la oportunidad, más vas a aprender. Así que mi recomendación sería que eligieras algo que realmente te asuste. Por supuesto, no hay que arriesgarse del todo, pero si no te asusta, es que no te estás esforzando lo suficiente. Así que, absolutamente, ve a por esa tarea en la que sabes algo, pero no lo sabes todo, y tendrás que averiguarlo. Los dos primeros meses van a ser muy difíciles, pero serán los más gratificantes.

Las otras dos que realmente me han ayudado son las redes. La mayoría de la gente suele trabajar para cinco o seis organizaciones. Vas a conocer a mucha gente por el camino. Haz contactos, porque a medida que avances en tu carrera, te sorprenderá saber a cuántos antiguos colegas vuelves para pedirles ayuda, consejo o que te den cosas. Así que no quemes tus puentes. Haz contactos, eso va a ser algo muy, muy importante.

Y las dos últimas son: conoce tu negocio. Al fin y al cabo, deberías ser capaz de hablar inteligentemente de tu negocio y mantener una conversación con un líder empresarial. Si crees que no puedes hacerlo en este momento, no pasa nada. Siempre puede aprender. Pero si no puedes hablar con un líder empresarial, si no pueden ver el valor que estás aportando, vas a estar aislado y encasillado, y ese no es probablemente el lugar donde quieres estar. Así que conoce tu negocio.

Y la última es, seguir aprendiendo. Hablamos de los cambios en lo que respecta a la tecnología. Hablamos de los cambios. Algunas personas aprenden a través de libros, otras aprenden a través de podcasts, alguien aprende a través de conversaciones. No importa. Creo que hay que tener una perspectiva desde fuera y seguir aprendiendo.

Así que, para resumir, diría que hay que conocer lo básico. Eso es fundamental. Si no conoces la contratación, la selección, cosas así, que sólo se consiguen con la experiencia, todo lo demás se viene abajo. Así que esos son los cimientos del edificio. Sé audaz. Conozca su negocio. Asume riesgos y sigue aprendiendo.

Lydia: Muchas gracias, Rohit por estas maravillosas ideas. Es muy generoso por tu parte compartir esto con nosotros. Así que muchas gracias por tu tiempo, y para aquellos que estén escuchando y quieran entablar una conversación contigo o conectar contigo, ¿dónde pueden hacerlo?

Rohit: LinkedIn es el mejor lugar para conectar conmigo. Muchas gracias por la oportunidad y estoy más que feliz de conectar si puedo añadir algo de valor de alguna manera, estaría encantado de poder hacerlo.

Lydia: Gracias de nuevo, Rohit. Hemos estado conversando con Rohit Joshi, Director Global de Adquisición de Talento en Sanofi. Gracias por acompañarnos, y recuerda suscribirte para estar al tanto de más episodios semanales de All In Recruitment.